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1、绩效指标从哪里来前面我们说目标分解时，讲到绩效考核指标主要来源于四个方面？第一：来源于企业目标，年度目标、季度目标、月度目标关于从企业目标中来而的考核指标,我们在目标分解时已经有说过，主通过制定出来的总目标分解到季度、月度，分解到每个部门及每个岗位上。这其中有联合目标是核心管理者均需要关联的目标，如利润、销售额，但根据部门不同，权重占比不同，联合指标的本意就是利益捆绑,责任共担，力（利）出一孔。第二：来源于窗位的工作分析表，也就是岗位职责中每个岗位都有需要完成的岗位工作，这些工作的完成支撑着部门目标、企业目标的达成，接下来看看如何从岗位职责中提取绩效指三来。举例：某公司的人力资源经理中有一项职
2、责是绩效管理，工作如下： 负责对各部门绩效实施、绩效考核工具进行指导。 组织开展绩效反馈和绩效沟通，受理、协调解决绩效申诉。 监督各部门绩效考核，每月复盘各部门绩效考核问题,与部门进行有效沟通； 每月5日前收集各部绩效汇总，运用于每月薪资核算。那么可以提取的考核指标就有如：给员工做绩效考核转训连绩两个月（连续两个月会考核这项）中高层考核导入率连续两个月（连续两个月会考核这项）中高层绩效面谈实施率一连续三个月（连续三个月会考核这项）这三个考核指标可能是分阶段考核，比如刚导入绩效时，考核的项目就是给员工做绩效考核的转训这项，进入后期考核的就是面谈实施率。在我们实际工作中，岗位职责的工作项目可能很多
3、，因此我们可以依照二八原则，找出关键的20%工作进行考核（权重上匕率大），剩余的80%工作如果是属于日常事务项工作,也可以合并在一个考核指t示中。第三：来源于经营流程中每个企业都有自己的经营流程，经营流程是指从研发开始到最终交付到客户手中形成闭环的一个流程，每个流程节点中都有关键的工作和对应的责任人，这些关键的工作就需要提取出指标，考核对应的责任人。企业的性质不同，经营流程的复杂程度也不同，比如从销售到生产这个环节,就会涉及到下单、排计划、备料等，那下单就会要求准确性和及时性，排计划就会要求交期,要求采购购料的及时性、采购质量、价格等，这些每个环节都有关键的指标可以提起，再对应相关的责任人。第
4、四：来源于改善（内部需求和客户需求）1、来源于客户需求的改善指标比如客户提出我们产品的品质问题,那我们就需要根据我们品质问题去设定考核指标,然后改进，比如客户提出我们服务有问题，那我们就需要去设定服务的指标去改进。比如客户提出我们现在的品质合格率太低，只有95%,客户期望达到的是99%o通常这个时候，大部分公司会采取的措施就是直接考核合格率，要求生产及品质人员把品质提升到99%o但是导致品质不良的问题有很多种,这可能涉及到整个产品生产过程的各个环节,所以就需要先去分析原因，发现优先级的问题,制定改善措施，找出对应责任人。比如经过分析导致品质不良的原因：1.原材料问题2、工艺问题3、员工操作问题
5、,那就要就这些问题制定改善措施,并对应到相应的责任人。比如原则料问题,分析出原因是因为现在所使用的材料配比不是最好的，导致产品毛刺多，那这个时候对应的责任人就是采购部，要求采购部一个月内寻找到匹配的原料就是采购部考核指标了。像类似于针对客户服务方面问题，都是按此逻辑提取改善指标。所以我们说指标是动态的，不是年初设定了就不变了，而时要结合实际的情况进行动态调整,只有这样绩效管理才能发挥出改善的作用。2、来源于内部需求的改善指标（协作方面和长期存在问题）讲完客户需求，我们接下来说说内部需求，内部需求的指标主要来源协作方面和长期存在的问题方面。跨部之间需要配合共同解决问题，但在实际工作过程我们发现由
6、于上流或下流部门的某些工作没有做好而导致工作不好开展，产生内耗,扯皮现象,影响企业目标的达成。所以这个时候就需要进行协作改善。比如因为生产中心的数据不能按时交给财务，导致财务经营数据没有办法准时出来，那这个时候就需要生产中心内部对提交数据的及时性进行改善：比如：统计员的数据原来是10号才能交，现在就需要改善到8号交。还有内部会存在一些长期问题,这类的问题就要看公司高层领导有没有决心要改善,如果有就形成项目改善小组，以项目的形式深入分析原因，找出改善措施、对应到相关责任人,再进行循序渐进的去改进。关于内部改善的指标提取，需要公司有一个开放的沟通及以目标为导向的文化，能够让部门与部门之间敢于提出问
7、题，敢于接受问题，敢于改善问题，形成能主动问合作部门请问我们有什么需要改善的，请问有哪些需要我们支持的“，形成这种氛围，以提出问题为荣，以改善问题为能力的提升，主动的发现问题，改善问题。二、绩效考核指标数的设定高层：以战略指标为主（面）业绩指标：7-14个（关键指标：3-4个）行为指标：34个中层：以平衡指标为主（线）（业绩、满意度、培训、系统优化）业绩指标：5-10个（关键指标：2-3个）行为指标：2-3个基层：以目标指标为主（点）（业绩、数量、学习、本岗位胜任）业绩指标：3-7个（关键指标：1-2个）行业指标:1-2个越是高层指标覆盖的越全面，指标越大（这里所谓的大是指都是直接关联公司级的
8、目标）如高层岗位包含业绩类指标、财务类指标、人才类指标等多方面指标，可能都是直接从公司目标牵移过来的；单指标原则上最高得分最好不超过35分，如果超过35分,则可以把指标进行分解单指标建议最低得分不得少于5分（低于不重要就不要放入考核中工指标的数据不是越多越好，而在遵循要什么考核什么，什么重要考核什么的原则。对于一般的民营企业而言关键指标一般不要超过二十个，根据每年的侧重点不同及要什么考什么的原则，可以挑选当年的关键指标作为考核项即可。企业要是要建立自己的指标库，公司级的指标有哪些?部门级的指标有哪些？岗位级的指标有哪些？哪些指标需要联动？这些都可以在指标库中体现出来,当然这个指标库是动态管理的
9、，根据实际的情况进行增或减的，每年结合企业发展战略,从指标库指取,对指标库进行完善。指标库中的指标类别通常是三类的：第一就是业绩类的指标：比如利润、销售额、成本等第二就是管理类的指标：比如培训、制度、流程标准化建立等第三就是未来类的指标：比如投资、人才培养等不同阶段的企业关注的指标重点可能不同比如创业公司核心关注的就是业绩,因为首先要生存，比如相对成熟的企业可能还需要开始关注管理及未来的指标。具体结合企业的战略需求去设定。三、考核指标指取的注意事项在制作考核表中,最难的就是绩效指标的提取了，每个岗位需要提取哪些指标,考核的标准是什么,直接决定了绩效考核这个环节的有效性。第一：绩效指标提取的原则
10、要什么考什么；（结合企业的方向、目标，考核当下最重要的指标） 担心什么控制什么;（在经营过程哪些影响了目标的实现，需要进行控制，就进行考核） 不可量化的尽量不要考核X考核的结果要客观就需要尽可能的做到量化） 当事人不可掌控的不考核；（指标的设定要符合岗位，要符合员工现有的能力,如果明明是当事人做不到的指标设定也没有意义）尽量用正向指标,少用负面指标；（就是多用奖励的机制，少用处罚的机制）有时候我们可能通过连续考核某个指标,形成工作习惯，一旦形成工作了习惯了,就可以调整为另一个指标，比如车间安全检查很重要，但车间班组长不够重视，那就把每天做好安全检查这个指标加入到考核表中，直到车间班组长养成了安
11、全检查的习惯为止。第二、绩效指标提取的注意事项1、考核联合指标与本职的指标要项结果；所谓的联合指标一是指与公司大指标的联系,而是上下级之间的联合，本质就是捆绑责任，捆绑利益。2、熟练的指标与陌生的指标相结合；所谓的熟练指标就是员工能力I：匕较轻松能够达成的指标，陌生指标指公司发展需要或员工成长需要,不在员工舒适区内的指标，需要挑战的指标。3、想突破的指标与必须完成的指标相结合有些指标是必须要达成的，比如业绩要完成100万,有些指标是需要突破的，比如开拓新的市场领域。4、平衡挣钱与成长的指标;战略性损失：愿意放下当下利润获取成长从而挣未来的钱；一个是为了当下,一个是为了未来，两者都需要考虑。5、
12、平衡企业想要的指标和个人想要的指标；企业有企业想要达成的目标,个人有个人想要发展的指标,所以两者之间需平衡,所以需要充分的沟通,达成一致。比如企业想要员工去开拓南方市场，但员工觉得自己在北方市场上更有优势,想要去开拓北方市场,这个时候就要充分的沟通,达成一致了，不然员工不认可以指标，就很难全力以赴的投入其中。第三、绩效考核存在的问题1.上下级的指标没有一定的重叠，未达到上下级的连贯性和一致性；2、考核指标与个人能力不匹配；3、过程中沟通不畅，等要靠”的思想过于严重；4、目标没有优化,导致目标与实际不匹配。以上就是绩效考核指t示提取的内容,想要提升绩效考核指t示提起的准确性，就需要不断训练找感觉
13、的，一开始提取的不够准确，做的不好没有关系，任何一项能力都是从不会开始的，都需要经过长期的训练，所以在每月在提出绩效考核指标是，都问一问这几个问题： 这个指标与完成目标有什么关系？ 这个指标是否是量化的？ 这个指标是属于什么类别的？是成长指标还是业绩指标,是熟练指标还是陌生指标？考核表所选取的这些指标确定就是这个岗位的关键指标了吗？在实际执行指标提取时，还容易出现这样的问题,为了追求现有指标,而放弃长期发展的指标,比如公司强调成本,各部门管理者可能就都会有成本的指标,但因为有这个指标，而不敢做一些技术改进上的投入，这就有点本未倒置了，我们因为不舍得投入更换新的设备,导致原来设备效率提不上去，品
14、质异常变多，维修时间变长，这些都是隐形的成本，就好比我们不愿意花10块钱买消炎药吃,最后导致感染花了IOoO块是一样的道理。或者为了节约一直吃剩菜剩饭，看似省钱，结果吃坏肚子,去看医生花了更多的钱。所以我们一直强调指标是动态的是灵活的，当下关注什么就考核什么，而不是考核指标一层不变,也不要因为一些指标而限制了创新、改善，所以需要对指标进行沟通，比如车间下个月想要投入新设备，那就测算评估新设备投入会带来多少效率的增长，把成本指标换下来,用投入新设备新工艺的产出做考核。著名的绩效管理专家迪恩斯彼德他说，世界上有一条重要的管理原则，知道的人并不多，那就是要什么评价什么“，企业在做绩效管理时，也是要遵循评什么才能拥有什么的原则去提取绩效指标。
