员工激励方案分析.docx

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1、员工激励方案分析1.总薪酬包:公司将销售额的4%设定为公司总薪酬成本的控制基线,控制人员规模、人均效益以及加薪空间。2、加薪包:加薪包=预算销售额4%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。3、固定与奖金包:3.24%076%(假设固定部分含力口薪包)4、预留奖金包:奖金包预留5-10%出来,作为奖金包来丰欠调节,也可以不留,核心人员激励、对赌激励等。5、业务线奖金包:基于各业务线不同层级目标奖金确定业务线中奖金包(假设市场上员工级薪酬12W/年,固浮比为6:4浮动奖金部分4.8W,员工级:奖金包为4.8W元,类推主管级:XX元,经理级:XX元),然后确定人员编制数量,与公司总奖金包业务线

2、部分进行比对,如果超支就需要同比例下调,锅不能大基于投入产出比倒推奖金包:假如区域销售业绩预计300万,毛润20%,成本40万,利润18万,公司愿意拿出全部利润的90%投入市场大约16W左右可以作为奖金包,然后推算人员编制。业务线奖金包是浮动的,还是跟人员编制数量有关联。6、非业务线奖金包:奖金包=业务部门平均奖金*非业务线人员。(假设是每个员工的价值贡献是一样的)(采用不同职级的平均奖金来核算,不是简单的奖金总额/总人数,业务线奖金包也是一样的逻辑)7、业务/非业务线奖金包如何平衡:要看前3年的分配比例占比和前3年的人均奖金,在看未来3年每个体系的人员规划,站在未来看人均奖金是否符合公司的预

3、期,如果发现不一致,就需要调高或调低各自体系的奖金占比。(有的公司还分研发体系、供应链体系、销售体系、职能支撑体系等,原理都是一致的)(可以先拆分业务/非业务,也可以直接拆分到各体系)看历史还要看贡献,高层一起讨论决定。8、奖金包获取:业务部门从直接创造的经营业绩中获得奖金,平台支持部门从服务的部门里面分享奖金。业务部门是利润的直接产粮者,中后台和平台部门从前台的价值利润创造中分部分奖金。9、不同产品线奖金包获取关联维度:产品线1:授予总奖金包(新业务不赚钱扩大市场)产品线2:收入和利润指标,80%:20%(成长业务线)产品线3:收入和利润指标,70%30%(成熟业务线)产品线4:收入和利润指

4、标,50%:50%(成长型业务线)10、非业务线部门奖金包到部门:根据各自的权重系数把非业务线部门的总奖金包分到部门(如果直接拆分到各体系,这里就不需要在细分了,也可以采用其他的系数)例如:市场部门:1.5;产品部门:1.2;品牌/运营/业务支持部门:1;其他部门:0.811.各自体系奖金包如何分配:销售体系研发体系供应链体系职能支撑体系(如果是商超,采购可能就在前面,如果是生产制造,供应链就在前面,如果是服务型公司,客服体系可能排在前面)就是说排在前面贡献大的组织人均奖金包应该要多发,向创收的组织倾斜。12、业务线奖金包到区域:根据各自区域的收入、利润、市场占有率等指标进行切分到区域13、团

5、队火车头奖金包:预计负责人职级对应的奖金包水平、历史奖金基线、内部公平性、岗位承担责任来进行部门目标奖金包先行切分,非业务线也可以这样操作,也可按照固定的系数,例如总监1.8,经理1.2,主管0.8,员工0.6来进行切分,至于差距拉多大,要根据企业实际情况来确定。当然这个奖金额度,他的上级有10%-30%的调节权限。(如果部门团队小,不建议采用这种方式,部门负责人拿走了大部分奖金包,可以采用部分负责人跟团队奖金包分类的方式)14、体系/团队负责人奖金包:可以按照11的方式进行切分,通常职级不应该太高,否则负责人拿走了大部分奖金包,导致团队奖金少。例如副总级别,分管好几个部门或一个大体系,他的奖

6、金包就不要放在体系或部门里面或部门分摊,应该放在公司总奖金包里面,单独制定“火车头激励机制,然后剩下的公司在进行分配。15、个人如何激励:业务线个人:增长、预算、战略项目,按照4:3:3考核。增长是指收入、利润;预算是指人效、费效比,战略项目指新业务突破、客户满意度。非业务线个人:采用评价的方式,基于个人贡献评议。16、奖金设定:奖金包跟目标没有关联,是浮动变化的,跟组织完成的业绩绝对值有关系,呈线性关系。17、奖金是否封顶:如果按照市场业绩增速设定目标阶梯,发现是由于市场原因或宏观经济原因导致业绩很好,奖金非常高,需要设定3倍封顶机制,如果市场情况非常差,就可以利用前面提到的奖金包预留部分来

7、填补,充分利用调节机制来平衡。18、奖金包与什么关联:奖金包只跟收入、利润、回款关联,或者EVA,与E/R值关联。19、组织绩效运用:组织绩效在各体系之间不需要关联,只跟各自体系一把手关联。业务部门根据业绩目标直接生成奖金,不跟组织绩效关联,职能支撑部门可以考虑组织绩效关联一部分,组织绩效高的部门奖金略高一点。20、关于绩效:绩效管理重点是组织绩效管理(部门绩效),不是个人绩效管理,个人绩效管理权限下放到部门负责人,只要组织绩效偏差不大,个人的评价由部门管理者排序就可以了。在个人绩效管理方面可简化考核,在组织绩效管理方面严格考核,与个人绩效脱钩。21、绩效改进:绩效改进的内涵就是增量,增量是指经营有增长(收入、利润、现金流),管理有增效(人均效率、费用效率提升),业务有增值(新业务有突破,客户满意度有提升I

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