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1、现代企业组织运行系统公司法基本纲要1.目的作用公司基本法是公司可各级管理人员及全体员工的行为纲领；是指导各项经营管理工作的从本准则；是统领其他管理制度、政策、战略、对策等方面的基础法则。公司为了实现可持续发展，在中国经济体制转轨变革以及世界经济从工业向知识经济大转型的时刻有必要对公司末来发展的一些战略选择，以及运行机制、管理体制、价格主张、文化取向等基本思想给予确定，并进而可提炼经验、整合理念、明晰战略、强化意志、规范行动，特制定本基本法。2 ,适应范围公司的一切规划、制度、策略方针、管理方式方法以及一切经济活动的行为规范等必须以此本法作为基础来进行展开和确定。.3 .管理职责3.1 高层管理
2、委员会负责对从本法的草拟、意见收集、修改及对有关内容的说明解释。3.2 公司执行委员会负对基本法的宣传、督导、检查、执行过程中的纠偏以及相关的考核和违反的惩处工作。3.3 基本法的最终决定权归公司董事会及总裁。4 .公司定位4.1 基本性质公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。总公司是由XX公司作为核心企业发起的，以及其它投资的子公司即全资、控股、参股企业所组成的企业集团。4.2 使命和愿景（注：以IT行业为例）本公司致力于为世界各地的商界、企业事业界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等产品和服务，使世界种族人民都能毫无困难地享受彼此沟通的欢乐：本公司致
3、力于为人类创造高品位的生活与工作氛围，并在这一领域成为世界一流的企业。4. 3主要目标公司追求实现可持续性成长和确保世界一流地位。未来十年内（自2017起）总体战略目标如下：4.3. 1盈利能力现每股收益XX元，按每年递增10%,到2027年实现每股收益XXTIjo4.3.2市场市场占有率：国内达到xx；国际达到XX。总销售额突破XX亿元。4.3.3产品XXX产品：产值产量XXX产品：产值产量新开发产品XXX产品：完成期批量生产期XXX产品：完成期批量生产期4.3.4资金新增普通股：现金流量：流动资本：4.3.5经营创新实现以下三个重点突破：a.资源模式的创新：以新的方式和途径开发、增加公司所
4、拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源。b.商业模式的创新：改变市场游戏规则，创立或导入新的商业动作方式。C.产品模式的创新：开发新的产品和项目引导市场潮流。5.公司文化品格5.1公司宗旨追求全球领先技术；永葆产品精良制造；实现企业价值最大化；致力为社会作出贡献。5.2核心价值观5.2.1核心价值理念引领时代潮流、创造完美价值。5.2.2基本价值主张重视以人为本一企业与员工共同成长。坚持市场导向一致力顾客利益最大化。忠诚公司资产一工作中强调责任意识。倡导学习创新一重心向知识资本偏移。5.2.3价值的分配5.2.3.1价值的创造我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。5.2.3.
5、2分配的基本原则贡献优先、公平公正、合理倾斜、实现多赢是我们价值分配的基本原则。具体如下：a.按劳分配的依据是：能力、责任、态度、效果。股权分配的依据是：股本金投入的多少，投入时所承担的风险，投入时间所带来的可持续性贡献。b.公平公正。要求公司遵循价值规律，引入外部市场压力和公平竞争机制：建立公正客观的价值评价体系和合理的衡量价值标准以及健全的价值分配制度体系。c.公司依据知识经济时代，智力劳动起决定性作用的贡献法则在重视知识资本化的同时，在分配中得到体现并给予合理倾斜；依据承担的责任，风险，分配要向核心层和中坚骨干倾斜。d.公司强调，股权结构要保持动态合理性，按劳分配与按资分配的比例要适当，
6、分配数量和分配比例的增减，应以公司的可持续发展为原则。5. 2.3.3价值分配形式公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。可分配的价值，主要为组织权力和经济利益。具体分配形式是:职权、职务所享有的物资待遇、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、各种补贴、股权、红利以及其他人事待遇。5.3 企业精神全体员工应共同信奉的企业精神是：同心、同德、同努力、同荣辱；求实、求精、求创新、求发展。5.4 品牌的文化个性公司品牌综合的文化特色集中反映在：文化含量高、技术含量高。具体体现在：雅俗交融一恢弘气派，追求时尚。上乘品质一功能先进，质量一流。崇尚现代一领先技术，面向末来。5. 5企业文化积累与建设5.5
7、. 1公司重视企业文化的积累和继承，应不断总结，提炼、光大。公司从创建至今所创建的优良文化基因，使之成为公司发展的底蕴。5.5.2公司将不断吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润、淘洗。使企业文化永葆青春活力和对环境的高度适应性。5.5.3公司还要注意防范和不断消除一切不利于企业发展的封建文化、小生产文化和社会中其他不良文化对企业的侵袭和制约。5.5.4 公司以统一的企业文化指导，规范下属及各分公司的子文化，同时，允许并鼓励企业子文化的培育、个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是总公司文化品格向纵深发展的坚实基础。5.5.5 公司认为全体员工都有培育、认同、维护、传递和发展企业文化的责任和使命。6
8、.基本经营政策6. 1经营重点7. 1.1经营方向只有大市场才能孵化大企业，因此选择大市场是我们今后产业选择的基本原则。公司中短期经营方向集中在网络设备、计算机系统产品的技术与质量上，进行重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享展开，不进行其它有诱惑力的项目，避免分散有限的财力、物力、人力。8. 1.2战略联盟公司重视建立战略伙伴关系，在对等合作的互利基础上积极探索多种外部合作关系，包括国际间的战略联盟关系的建立。9. 1.3资源配置10. 我们坚持战略重点优先原则，在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配质资源，通过集中
9、力量打歼灭战的方法，极大地集中财力、物力、人力，实现重点突破。11. 1.4经营模式公司在产业结构上选择以“专业化为主，多元化为辅”的指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性、技术统一性、资源统一性的原则，实现相关产业的多元化。公司继续保持网络没备、计算机系统为主导产业的格局不变，同时逐渐开拓和进入一些.新的产业领域。由此，新的经济增长点一方面来自对现有主导产业的经营深化一产品升级换代与拓展经营宽度；另一方面来自新的产业领域。因此公司在外延扩大再生产方面，要在规模经济和虚拟组织相结合的理论指导下稳步地实现企业扩张。12. 研究与开发13. 2.1研究开发政策公司的产品开发
10、应遵循在自主开发的基础上，广泛实行合作的原则。在选择研究开发项目时，要敢于打破常规冲出各种传统禁锢，走别人没有走过的路。应认识到顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向，我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破。要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。公司保证按销售额的8%拨付研究经费，并在必要时加大拨付比例。6. 2.2研究开发系统没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；.没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大究系统：产品发展战略规划研究系统；产品研究开发系统;产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还
11、会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的基础技术领域中，要不断地培养一批从基础技术尖子，使他们成为产品开发研究的中坚骨干力量。7. 2.3中间试验公司重视新产品、新器件、新工艺的品质论证及测试方法研究。为了使我们中间试验的技术能力和装备水平居于世界领先水平，我们要调集批优秀的工程技术专家组成一个大型的中间试验中心，配备齐精良的装备，使用先进的测试手段。通过该中心，集中严格地筛选、过滤新产品的新器件，并通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工作艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。8. 3市场营销9. 3.1市场地位市场地位是市场营销的
12、核心目标。我公司的市场定位是业界最佳设备供应商。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种产品的市场份额是多少？应该是多少？特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要索。10. 3.2市场拓展战略市场的争夺和具有大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透与扩展，也一要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展应是公司的一种整体动作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高
13、公司整体响应能力。11. 3.3营销队伍我们重视培育一支具有团队精神的由销售工程师与营销管理者组成的高素质营销队伍。要从长远目标出发、发现、引进和培养战略营销管理人材和国际营销人才，并以共同的事业、责任、荣誉、利益来激励和驱动。12. 3.4营销网络与资源公一司的营销系统和构架是按对象建立销售系统，按产品建立营销系统，形成矩陈覆盖的营销网络。由于市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，确保前方营销队全得到及时的强大的综合支援我们要求在关键的时刻能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。通过各种途径努力实现资源的动
14、态最优配置和共享。6.4生产方式6.4 .1生产战略我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产系统。因地制宜地采用目前国际先进的制造技术和管理方法，并通过实践进行不断的改进以增强适应性。在生产过程，通过高级计划排产以及约束理沦的指导，增强制造柔性，不断提高质量，降低成本,缩短交货期，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的标准。6.5 .2生产布局顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，公司按照规模经济原则、比较成本原则、贴近顾客原则，集中制造关键从基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。（具体：略）6.5理财与投资6.5.1筹资战略我
15、们努力使筹资方式和筹资渠道多样化，继续稳健地推行负债经营。开避资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。6 .5.2投资战略公司中短期的投资战略仍保持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、生产效率、市场地位和管理能力。在新的经济增长点的运作时，不一定追逐今大的高利润项目的投资，要关注有大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。7 .5.3资本经营资本经营和外部扩张，应有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。外延的扩张依赖于内涵的
16、做实，机会的捕捉取决于事先的准备。因此我们应在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。我们应清醒明白，这种大的资本动作取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。资本知识化是加速资本良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。7.基本组织政策7.1基本原则7.1.1组织建立的方针7.1.1.1有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。7.1.1.2有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场变化。7.1.1.3有利于各类人才的作用发挥，实现人尽其才。7.1.1.4有利于经营活动的开展，使资源配
17、置得到优化。7.1.L5有利于提高协作效率，降低管理成本。7.L1.6有利于信息的交流，促进组织活动良性运行。7.L2组织结构建立原则7.1.2.1管理幅度适宜的原则7.1.2.2分级管理便于领导的原则。7.1.2.3业务关系便于协调沟通的原则。7. 1.2.4职能明确性的原则。8. 1.2.5管理层次间便于授权的原则。9. 1.2.6目标一致性的原则。7.L3职务的设立原则7. 1.3.1直接上级唯一的原则。8. 1.3.2逐级指挥和逐级负责的原则。9. 1.3.3职权与职责对等的原则。10. 1.3.4职责的绝对性原则。11. 1.3.5职权等级的原则。11.1. 3.6检查职能与业务职能
18、分设的原则。7.2组织结构（注：虚拟，作参考）11.2. 1基本组织结构公司的基本组织结构是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实现利润责任。7. 2.2主体结构职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要卡标的业务活动领域，一般应按此原则划分部门。专业化的最终目的是提高公司各种公共资源的效率和提高经营活动过程中的控制能力。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。8. 2.3
19、事业部对象专业化原则是建立事业部的基本原则。事业部的划分原则是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部；按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已到一定规模，相对独立动作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。9. 2.4地区公司地区公司是按地区划分的，全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分用公司分派的
20、资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。7.3公司高层管理高层管理组织的基本结构为三部分：高层管理委员会、公司执行委员会、公司职能部门。高层管理委员会负责拟制战略规划和基本政策，确定公司未来使命及战略日标等，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长；公司执行委员会负责公司经营过程中具体的计划工作，审议预算和重大投资项目，并对经营过程中管理目标执行情况进行督察和审议；公司职能部门代表总裁对公司公共资源进行管理（包括：管理资源、研究资源、中试资源
21、、认证资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等）并对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。高层管理任务以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。公司实行部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是：放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落到实处。各级首长办公会的讨论结果，要以会议纪要的方式向上级呈报。公司总裁有最后的决策权。10. 本控制政策10.1 理控制方针8.1.1方针通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在些基础上
22、对各级主管充分授权，形成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的书面。8.1.2目标公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全质量管理和保证体系、全面预算体系、成本控制体系、作业流程控制体系、审计监控体系、危机预警体系以及项目管理体系。我们要对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司规范运行的模式。8.1.3原则公司的管理控制应遵循以下原则：8.1.3.1分层控制原则越级和越权控制会破坏管理控制赖以建立的责任基础。8.L3.2例外管理原则在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。但凡是有重复性质的例常工作，都应定出规则和程序，授权
23、下级处理。8.1.3.3分类控制原则针对部门和任务的性质来分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考核控制；对职能和行政管理部门任务目标责任制的考核控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制。8.1.3.4成果导向原则管理控制应促使各项工作能够按公司整体利益最大化的要求来进行。8.1.3.5目标一致性原则公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件处在非常紧迫的时候，按公司宗旨和目标要求，主动采取积极负责的行动。经过周密策划、共同研究的行动，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。8.2质量管理和保证体系8.2.1基本思想我们认为产品竞争力的关键，在
24、于产品优越的性能和可靠的质量。我们同时还认识到质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的，全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。8.2.2质量方针公司的质量方针是：以人为本、以质创优、管理增效、服务至周。以人为本：调动全员关注以及参与质量工作的积极性，采取严格的激励措施，保证管理标准和技术文件标准的执行。以质创优：始终坚持质量第一，通过提供优质的产品和优质的服务来赢得客户的信任，创立自己的品牌，提高市场占有率。管理增效：从提高工
25、作质量入手，向管理要质量要效益，公司强调过程中不忽视每一个环节，从意识、职责、方法上落实执行改进。服务至周：通过对相应流程的管理做好客户的服务工作，树立良好的企业形象，不断提高顾客满意度，求得各方对企业的支持，为创造世界一流企业打下坚实基础。8.2.3质量目标我们的质量目标是：a.技术上保持与世界潮流同步。b.创造性的设计、生产具有最佳性能价格比的产品。c.产品制程中实现：下线一次合格率一%,配件交检合格率一出充分保证顾客的满意，实现三包退机率一%e.定期通过IS09001的国际认证复审，使质量管理和质量保证体系与国际接轨。8.3全面预算控制8.3.1性质与任务全面预算是公司年度全部经营活动的
26、依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效，实现公司战略目标的重要途径。全面预算的任务是：a.沟通和协调各部门的目标与活动。b.优化资源配置，保证资源的有效利用。c.预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。d.灌输成本意识，控制各部门费用支出。e.确定各责任中心的经营责任，为考核实绩提供依据。f.控制和监督经营活动，防止和纠正偏离目标的行动。8.3.2管理职责公司预算和决算由公司财务负责编制，由公司资金管理委员会审议，由公司总裁批准。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则，合理确定各项支
27、出水平，成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向资金管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务预算编制和预算控制效果。8.4成本控制8.4.1控制重点成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度。权衡投入产出的综合效益，合理地控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：a.设计成本。b.采购成本。c.外协成本。d.质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。e.库存成本，特别是由于产品更新升级造成的呆料死料。f.期间费用中的浪费。8.4.2控制机制控制成本的前提
28、是正确地核算产品和项目的消耗和费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各级部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。8.5作业流程控制8.5.1指导思想作业流程控制的目的是，避免管理随意，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，减少漏洞。作为流程控制的关键是流程本身是否具有科学性、合理性。因此，提高流程管理的程序化、自动化和信息化集成水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，是人们的长期任务。8.5.2流程管理建立和
29、健全面向流程的统计和术指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。用户满意是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，都必须行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作优质高效。公司要对各部门和我各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。8.6审计监控8.6.1职能公司内部审计是对公司各部门、事业和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务
30、审计、项目审计、合同审计、离任审计等职能外，还要对计划、关键业务联流程、内部监控的完备、经济责任制的执行方面提出改善建议。8.6.2体系公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干个监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立动作，又整体闭合循环的优化再生系统。这三种循环贯穿每一个部门、每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高，形成更加开放、透明的审计
31、系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。8.7危机预警8.7.1危机意识企业的危机意识是指企业对紧急或困难关头的感知及应变能力。企业的危机来自企业外部与企业的内部。从企业外部环境的不可控性及企业内部条件的可变性，均可看到企业危机是客观存在的。公司处于危机点时既面临危险又面临机遇。危机管理的目标就是变危机为机遇，使企业越过陷井进入新的成长阶段。8.7.2预警减灾预警减灾管理核心是及时准确发现危机，把管理中存在的各种隐患，通过预警系统的功能作用，反映给管理当局，经过相应处置以防止问题与事态扩大化，避免出现大的失误，使企业的经营在良性的轨道上运行。8.7.3基本动作危机预警管理应将目标
32、监测、风险控制、信息快速传递、考核检查、经营分析、前瞻预测等一系列管理活动通过组织手段，集中强化管理并使其渗透到企业管理各个层次以及经营活动全过程之中。首先决策当局要高度重视，其二要设立相应的管理机构，其三要有该方面的制度给予保障。8.8项目管理8.8.1基本思想公司的高速增长和向技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新文市场和新领域等方面不断提出新的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。8.2.2基本运作项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，组建的项目管理机构应实行矩阵式的组织架构形式，从各有关的职能部门抽调出相关专业能人组织项目小组，还应建立一整套规范的项目管理制度，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档管理，不断提高项目组织整体运行效率。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。
