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1、何谓现场1现场包含“现”与“场晒个因素。2“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。3“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。4“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。5对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场1、现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2现场最关注的是产量：分析现状-找出瓶颈一采取措施-解决问题-提高产量（显示能力）3现场的功能：输出产品。4
2、现场管理的核心要素：4M1E人员（Mar1）:数量，岗位，技能，资格等。机器（MaChine）:检查，验收，保养，维护，校准材料（Materia1）:纳期，品质，成本方法（MethOd）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment）：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律1当问题（异常）发生时，要先去现场。2检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。3当场采取暂行处理措施。4发掘真正的原因并将它排除。5标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则1后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格2必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计
3、划生产-一生产计划的保证3彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物4作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善一遵守一再改善的活动才可称为标准化。5有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策6积极应对变化基本要求.决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察-一事前收集情报，采取下一步措施掌握实力-一提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作1现场的质量管理现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：a、取消此作业b、不要人做c、使作业容易化d、检查e、降低影响2
4、现场的成本管理降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用a、改进质量：工作过程的质量，合理的5Mb、提高生产力以降低成本：不断地改善c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品d、缩短生产线：合理的生产线工人e、减少机器停机时间f、减少空间g、现场对总成本降低的作用3交货期：管理者的主要工作之一4现场实际作业应把握的内容a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善5现场的基本方法深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研
5、究6现场的注意事项异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法1日常管理的要点a、重视所有管理项目今天抓品质，明天弄设备？b、决定重点管理项目原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目“应该做怎样的程度为止“，管理水平的设定c、管理的习惯化量化及明确一些日常工作，管理习惯化2日常管理的进行方法P-D-C-A管理循环如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产D（实施）：实行计划一作业设定C（检查）：检查目标与实绩的差A（行动）：采取对策或者改善3现场管理方针a生产部的工作口号：不接受不良，不制造不良，不传递不良！b、品质管理方针：
6、质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。c、生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐;挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。d、管理的要求：A已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。B任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。C决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D必须奖罚分明，且要及时，到位。4自主管理a、以给自己做事的心态工作。b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。c、不推卸责任d、以自我为根本，完成工作任务5三检法a其作用是实现“三个不（不接受不良，不制造不良，不传递不良）b、要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重
7、要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检关联双方的责任。6修理作业a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。e、修理品的管理：修理品需经过原检查工位重检对修理品有适当的标识修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告7执行作业指导书a班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。d、“5他法”：讲给他听做给他看让他试做帮他确认给他表扬8抓住现场的主线a现
8、场的主线是什么？生产计划所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标是衡量工作结果的标准。b日生产计划：计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令！9产量要心中有数a产量是生产部门只关重要的目标。b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。c、决定产量的因素：生产线的运转速度机器，设备的机械能力工程与工艺的稳定性人员的作业能力材料的品质。生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训I、指导书制定、物
9、流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。现场管理中的生产准备1、生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备3、设备、仪器、工装的安装、调试4、人员的岗位安排和产能设定5、现场员工的生产前培训6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈工厂车间现场管理这些知识必不可少，看看你们工厂做到了多少？1车间管理职能1制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个
10、职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。2组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理
11、机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。3监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。4生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。生产服务的内容：技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程
12、设备的改造和革新等；车间设备的使用服务和维修服务；材料和动力服务等；帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系；生活服务。5激励士气企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任副主任工段长班组长及车间职能人员。一2一如何管理车间1企业文化的推行者一作为一名优秀的生产车间管理者，应是
13、公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱其灵魂就是“企业文化工纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标愿景发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，
14、甘于奉献；通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在无孔不入。2管理制度的制定实施二作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司己有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范
15、员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。3安全生产的倡导者三作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业社会发展最根本的保障。3人机料法环不同的工种在不同的地点不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施法则，可归纳为对“人机料法环”五大要素的管理和规范。1人”，即人的管理安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到
16、辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬鼓励奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。2“机”，即机器设备的管理机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管
17、理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。3“料”，即物料的管理物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应,伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停
18、留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真仔细的工作作风。4“法”，即操作法，指导书操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录显示记录仪，不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。5“环”，即环境的管理环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者,应结合“整理整顿清扫清洁素养”的5
19、S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。T-安全生产管理针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：1安全管理以人为本必须坚定不移首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前岗下；再就是要改进工
20、作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。2安全管理必须注重对作业过程的控制一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查,杜绝片面性。3安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组班组考核小组小组考核岗位的逐级考核框架，把责权利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控互控他控。实现
21、班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。4安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产
22、现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。管理要求1、车间的卫生区域必须全部划分到班组或个人，做到目标明确，责任到位、到边。2、车间区域卫生每天做到垃圾、杂物随产生随清理，保持区域卫生日清日洁。3、车间现场要走创新发展的路子，一月一个新气象，一季一个大发展。车间的卫生区域必须全部划分到班组或个人，做到目标明确，责任到位、到边。4、车间区域卫生每天做到垃圾、杂物随产生随清理，保持区域卫
23、生日清日洁。5、车间现场要走创新发展的路子，一月一个新气象，一季一个大发展。6、车间的卫生区域必须全部划分到班组或个人，做到目标明确，责任到位、到边。7、车间区域卫生每天做到垃圾、杂物随产生随清理，保持区域卫生日清日洁。8、车间现场要走创新发展的路子，一月一个新气象，一季一个大发展。管理标准车间通用标准车间内安全通道畅通，安全线标示清晰，各物品必须摆放整齐有序、不凌乱、不超界。 门窗、玻璃保持清洁干净，玻璃明亮无灰尘，无破损，窗台干净无杂物。 车间内墙面无乱贴乱画等脏痕、地面清洁无灰尘、无积水、无杂物。 工具橱干净，橱顶无杂物，无灰尘，橱后橱底无垃圾无杂物。 设备保持清洁卫生，润滑良好，各部位
24、无污物。备用及封存设备定置存放，定期保养，无锈蚀，无积尘。车间内电器安全符合要求无隐患。车间内无长明灯现象。车间内各种辅助设施要摆放整齐有序，不杂乱。衣服、鞋等必须整齐摆放，且放置于不显眼地方。（1） 车间内工人着装整齐，无坐、卧、趴、说笑等行为。车间内职工不准穿拖鞋、短裤、裙子等服饰。车间内所有操作工必须按工艺要求来进行各种操作活动。车间黑板报宣传栏内容新颖、适用、跟踪公司发展步伐有感召力，并且更换要及时。车间现场要有创新项目车间细化标准铸造车间：混砂、制芯、造型应在各工作区域内有序进行，所有原料集中存放，不得混淆，散料成堆存放。大炉所用炉料应划定区域分类集中存放。烟火窑用煤集中存放在固定区
25、域内，每批次铸件须及时转入下道工序不能乱放。清砂工序铸件摆放应整齐，每批次铸件清理完后应及时入库，不得乱放。冒口实行集中放置管理，吊拉工具、铸造用工具、砂箱、模型应划区域分类集中存放。车间外存放的工件、原料等应集中存放，摆放整齐。空压机室内外整洁干净，无杂物。建立炉渣废料存放区域，炉渣废料集中存放，及时清理，及时清运。加工车间：建立车间内毛坯件、工装、机车附件、吊拉工具存放区，分类存放，摆放整齐，不可超出安全线。机车附近毛坯、合格品、废品等分类摆放整齐，工件中间无杂物。每批次加工件加工完后，应按公司有关规定及时入库，废品及时处理，不能在工序上长期积压。案子应干净整洁，工件摆放整齐。量具应放在案
26、子上，不能与刀具、工件等混放。检测工具干净，盒内无杂物。图纸清晰干净，不能落地，不能杂乱存放，不能被工具或刀具压着。机床用皂化液符合规定要求，工件应及时涂防锈油。车间内无卫生死角。安装车间：车间领用所有工件须分类整齐放置，不超安全线。车间内工作现场规则有序，设备安装区域布局合理。设备安装在规定的区域内进行，不得超出安全线。车间用图纸整洁干净，无破损，不落地。吊拉工具、垫铁、垫木等应集中定点存放。电焊条应集中存放使用，不能乱扔、乱放，不能落地。车间内无卫生死角。仓库仓库内墙壁无蛛网，墙面无手印，无乱涂乱画，无脏痕。仓库内暖气片、管道等干净无灰尘，无漏汽、漏水现象。仓库内必须清晰划分出安全线并保持
27、通道畅通。仓库卫生区域地面清洁，无灰尘、无积水、无铁屑、无纸屑、杂草等杂物。仓库内物品保持清洁卫生，标准件等防锈物品必须上防护油。仓库内物品橱，要保持橱顶、橱底无杂物、积尘。库内物资要定置，定位管理，按品种规格分区摆放，标示清楚。仓库门窗、玻璃无灰尘、无破损。仓库内无卫生死角。考核办法车间考核办车间主任每月根据公司现场管理制度及车间内现场细化标准，对车间现场进行定期或不定期检查考核，月考核不少于3次，每次必须有记录、有考核结果。职能部门考核办法生产设备处按本部门制定的生产计划及设备管理考核标准，重点对现场工件的周转频率、设备润滑，设备卫生，设备的安全使用等方面进行定期或不定期的检查和考核，每月
28、不少于3次，每次检查必须有记录、有考核结果。研究所根据有关图纸管理规定对车间图纸的使用及管理、工艺纪律执行情况进行检查考核，每月考核不少于3次，每次检查必须有记录、有考核结果。质检处根据现场质量检查及量具管理标准对车间量具的放置及工件是否规范存放等情况进行考评，每月不少于3次，每次检查必须有记录、有考核结果。各车间、职能部门根据公司现场管理实施细则及本部门制定的管理要求进行考核。现场综合考核办法：1、每月由企管处组织生产、研究所、质检及车间组成现场考评小组对车间进行13次现场考核。2、检查考核小组成员根据各自考核管理要求评出较好、较差责任班组和个人，最后汇总进行奖惩。3、对车间主任现场的考评奖
29、罚，按现场考核小组对车间考评总奖罚额的50%执行。01车间管理职能a制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情
30、况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。b、组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。c、监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是
31、在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。d、生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。生产服务的内容：技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程设备的改造和革新等；车间设备的使用服务和维修服务；材料和动力服务等；帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系；生活服务。e、激励士气企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职
32、工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任副主任工段长班组长及车间职能人员。02如何管理车间a、企业文化的推行者一作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱其灵魂就是“企业文化二纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文
33、化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标愿景发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，廿于奉献；通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在无孔不入。b、管理制度的制定实施二作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何
34、一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。c、安全生产的倡导者三作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业社会发展最根本的保障
35、。03人机料法环不同的工种在不同的地点不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施法则，可归纳为对“人机料法环”五大要素的管理和规范。a、“人”，即人的管理安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工
36、，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬鼓励奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。b、“机”，即机器设备的管理机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。C、“料”，即物料的管理物料管理是安
37、全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应,伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真仔细的工作作风。d、“法”，即操作法，指导书操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解
38、释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录显示记录仪,不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕,做到操作与规定完全一致。e、“环”，即环境的管理环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理整顿清扫清洁素养”的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。04安全生产管理针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。总之，作为生产车间管理者，一定
39、要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：1、安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。2、安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到
40、结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查,杜绝片面性。3、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组班组考核小组小组考核岗位的逐级考核框架，把责权利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控互控他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。4、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检
41、查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。现场IE
42、(IndustrialEngineering)和生产系统产出物制品或服务投入物原材料变换机构机械设备人广义的“方法”II投入物变换机构狭义的“管理产出物制品或服务制造时间的分析基本时间现状下的总制造时间多余时间bH无效时间制品的基本作业时间由于制品的设计或规格 等的缺陷附加的作业内 容所占的时间非能率的制造工程或作 业方法而附加作业内容 所占用的时间由于管理人员方面的疏 忽而造成的无效时间d一作业者制约的无效时间现场IEA、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容A-I、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用A-3、不合适的品质基准，是导致
43、不必要的作业的原因A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容B-1、错误的机械使用B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作B-3、错误的工具作用B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因B5、作业员采用不好的作业方法C、管理者的缺陷导致无效时间C-K多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多02、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加03、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长C-6、机械设备的故障，给人和机械造
44、成了休闲时间C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加08、恶劣条件下的作业者，由于不得己，休息出现无效时间C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多D、作业者的制约导致的无效时间D-I、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加动作研究与分析18个基本动作动作经济原则1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作4、尽可能小范围运动，与身体
45、的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）6、基本动作要素组合数越少越好7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内,为的是减少动作量8、长时间手持对象物品时，要利用夹具9、要让动作按一定节奏自动地有序进行10两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当时间研究纯准备时间一般余裕准备时间准备余裕时间特殊余裕标准时间纯正时间主作业时间一每单位时间I一般余裕余裕时间1特殊余裕现场生产
46、性管理C:降低成本Q：品质向上T：生产时间、交货期缩短现场生产性向上劳动生产性指标:劳动总合指数作业效率稼动率特殊时间率间接时间率劳动生产性价值的劳动生产性设备及原材料生产性指标：设备生产性每一台设备的生产量设备使用率故障率原材料生产性其他指标：能量生产性不良品率计划指数（计划达成率）目标管理与管理项目目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容什么是目标管理为达目标，总是以目标为目的开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴目标管理的目的对组织对管理者对员工常用管理项目效率（P）,品质（Q）、交期（D）、设备（E）管理项目与目标管理的关系决定开展某项工作一决定管理项目一现状分析一明确问题点一提出达成的目标抓住重点80/20法则：重要的少数如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、上司特别强调的方面；5、员工、
