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1、什么是EPC工程总承包？EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EpC即Engineering（设计）、ProCUrement（采购）Construction（施工）。（I）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终
2、按合同规定验收和结算。工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。（源自GB/T50358-2017建设项目工程总承包管理规范）工程总承包的优势对业主而言，与传统设计、施工分别招标的模式相比，EPC工程总承包模式的优势主要有：合同关系简单清晰。EPC工程总承包模式将过去分别签署的设计、施工、采购等多个合同简化为EPC工程总承包合同，合同主体简化，合同关系简单清嘶，业主的建设过程管理责任、审计的工作量和风险源数量大幅度降低，有助于业主方管理的主动。沟通渠道更为直接。EPC工程总承包模式是集设计、采购、施工为一体的承包方式。通
3、过这种将专业化程度高、彼此熟悉的各分工单位集合在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。同时，由于EPC工程总承包项目投标时，需要投标单位在编制投标文件时需要完成一定深度的图纸设计，投标单位的投标成本大幅增加，所以从一定程度上减少了肆意报名、无诚意的投标行为，一定程度上提高了投标的针对性和有效性。适宜采用工程总承包模式的项目建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。（引自住建部工程总承包管理办法）工程总承包的招标阶段业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后
4、进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。（引自住建部工程总承包管理办法）因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。在项目建设总工期允许时，一般在初步设计完成，并完成初步设计审查后，进行工程总承包招标。招标文件内容要求业主应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容：（一）投
5、标人须知;（一）评标办法和标准；（三）拟签订合同的主要条款；（四）发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求；（五）业主提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等；（六）投标文件格式；（七）要求投标人提交的其他材料。业主可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工
6、程总承包合同示范文本。方案和初步设计单位可以参与工程总承包投标政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。（引自住建部工程总承包管理办法）业主承担的风险（一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分；（二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化；（三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；（四）因业主原因产生的工程费用和工期的
7、变化；（五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。具体风险分担内容由双方在合同中约定。鼓励业主和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。合同与计量企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同,政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。业主和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法.工程总承包模式的特点与管控建议与传统设计、施工分别招标模式相比，工程总承包模式就是设计施工加设备采购的一体化，其他合同都是相同的，比如造价咨询、工程监理等委托服务以及市政配套等专项工程仍然由业主单独委托。所以说，工程总承包模式中遇
8、到的管控问题，在传统设计、施工分别招标模式中，同样会遇到。但因为工程总承包模式是设计、施工一体化形式，招投标范围和合同约定与传统模式存在的一定的不同，因此遇到同样的问题后，可能解决问题的方式不尽相同。为了更好的分析解决问题，首先，从公平合理角度，我们对工程总承包合同双方各自应承担的责任分配分析如下：（1）业主应该承担外部环境风险，比如需求变化的风险、比如政策风险、比如规范变更的风险、比如价格上涨的风险。因为这些风险无论采用任何一种承包模式，都是承包商难以预料的，和承包商的管理水平、决策能力关联度不大，反而和建设时期所处的大环境息息相关。对于这样的无论采用任何建设模式、选择任何承包企业，都会遇到
9、和面临的问题，宜由业主承担为妥。(2)工程总承包方应该承担内部实施风险，比如管理风险、质量风险、安全风险、因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等。因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等,这些风险，在传统模式下往往是由业主承担的，在工程总承包模式下，应该由工程总承包方承担。基于上述的分析和责任分配,我们对工程总承包模式下业主方的管控建议(单纯的质量、安全、进度管控，因为在传统模式下已经非常成熟了，在工程总承包模式下的施工管理板块依然可以单独存在，在下面的建议中就不提及，下面的建议重点结合工程总承包模式的特点进行分析和建议
10、)，有如下几个方面：(一)需求变化的风险控制需求变化的风险主要包含功能需求变化和品质需求变化。功能需求变化重点表现在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、体育活动间、屋顶绿化休闲设施等功能用房和设备设施。品质需求变化主要表现在室内外装修效果、景观效果、夜景灯光装饰效果等等。需求变化的风险控制主要通过以下几个方面来实现：(I)因为前期的方案和初步设计是工程总承包招标文件的组成部分，是招标的基础，所以前期工作应达到一定的深度要求，应充分理解和表达业主需求对于政府投资项目，初步设计有专项审查，但是审查专家并不一定和业主有充足的沟通，常常只能就设计和概算本身进行纯技术审查。因此，建议业主务必提供基础
11、资料，组织相关部门和专家进行踏勘和充分的沟通，确保在充分理解业主需求的基础上审查初步设计的完备性。没有硬性规定进行初步设计审查的项目，业主应参照政府投资项目，组织相关专家进行评审，确保决策风险可控。(2)招标文件中的技术要求应详尽、准确。招标文件中的技术要求应是一份非常详尽的施工图设计任务书，对业主关心的重点部位和品质要求应充分表达。建议业主组织相关部门和专家对招标文件中的技术要求进行评审，确保决策风险可控。(3)评分办法应有针对性，投标文件的评审应细致、准确。在传统的施工总承包招标投标中，除了特殊项目对施工技术有针对性要求外，大多数企业均能胜任。在投标中，很多企业的投标文件标准化程度，虽然与
12、实际项目部水平相差比较大，但投标阶段技术标评分很难拉开差距。而在工程总承包招标投标中，设计图纸是投标文件的重要组成部分，项目针对性很强，无法用标准投标文件替代，必须有针对性编制。设计图纸的优良和是否准确理解业主需求，又对于整体项目的实施具有十分重要的作用和意义。因此应扩大设计文件在评分办法中的比重，重点考核设计能力和设计对本项目业主需求的理解，同时应结合业主关注点，设置具体的评分细则。(4)各专项的费用指标与总体报价水平应相当，应与同类建筑相近。EPC工程总承包投标阶段，客观上很难实现全专业图纸施工图深度投标，但投标报价是全专业全范围，一旦采用不平衡报价，后期风险很大。为了防止不平衡报价，应参
13、考防范施工总承包不平衡报价的考核办法，考核各专项工程的费用指标，比如装修、园林景观等，从源头确保各专项品质的一致性。(二)图纸质量的风险控制设计是工程总承包商的重要组成部分，图纸质量和进度，对于总体项目的质量和进度起到了非常重要的关键作用。图纸质量的风险不仅包含因图纸质量不达标、因工程总承包单位降低设计标准出图带来的安全风险，同时也应关注投标单位是否有能力按质量、按时间进度要求提供专业、优秀的施工图设计服务，更应该关注投标单位是否有能力提供全专业设计统筹和协同的设计管理服务。对于图纸质量的风险建议从以下几个方面进行控制：(5)工程总承包商既往的设计经验和业绩、行业信用评价；(6)工程总承包商既
14、往的工程总承包管理经验和业绩、信用评价；(7)工程总承包商投标文件中是否有一体化设计或一体化设计管理的制度、能力，投标人员架构中有无对各专业各专项设计进行总体统筹管理的机构和负责人,相关机构和人员的成立时间、资质、业绩情况。(8)工程总承包商的施工图设计成果，除了应国家要求的图审机构外，建议委托专家或第三方对施工图设计成果进行经济性、耐用性、先进实用性等全面的审查、评价。施工图设计成果应经业主方确认后发放和实施。（三）投标单位的评选机制(9)评分办法中关于投标文件中设计部分的评分要结合需求变化的控制要求做相应的侧重。(IO)投标人员的组成和经验应该满足招标项目设计、施工、采购多个方面的技术特点
15、。(11)投标人员应有负责工程总承包管理和协调的机构和专职人员。需要注意的是，施工总承包管理侧重于基于图纸的施工统筹管理，和统筹设计、施工、采购的工程总承包管理不是一个维度，工程总承包模式下，工程总承包管理和协调的机构和专职人员是不可缺少的。(12)投标文件中应有专业、细致，并结合项目特点有针对性编制的工程总承包管理办法。(四)过程管理的风险控制现阶段，工程总承包商有同时具有设计、施工双资质的，也有设计、施工组成联合体投标的。组成联合体投标时，又有设计单位牵头和施工单位牵头两类。(13)无论那种类型的工程总承包商中标，均需按照招标文件的要求和投标文件的方案，结合项目特点，完善工程总承包实施方案
16、，编制实施细则，设置专人专岗进行工程总承包管理。企业资质并不完全能代表项目部的能力，应对项目部加强考核和监督。业主在招标文件和合同中，宜设置考核办法，在管理过程中，应进行有针对性的考核管理，确保工程总承包管理有序。(五)设计进度的风险控制(14)工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划，考虑图纸审查审核时间，编制各专业、各专项设计进度计划，按计划组织相关工作。(六)采购管理的风险控制(15)工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划和设计进度计划，编制采购工作计划，按计划组织相关工作。(16)
17、业主应在招标文件中，约定主要关注的设备和材料的品牌、材质或者档次，投标单位在投标文件中应明确投标报价对应的品牌或档次。(七)增项变更的风险控制(17)针对图纸变更，要明确变更原因，据此作为最终结算依据。属于业主需求变化的原因，在结算时应予以考虑。(八)图纸优化的过程控制(18)因为无论采用任何工程建设模式，鉴于现阶段设计周期较短的原因，图纸本身不完善或者表述不完整带来的图纸变更、洽商是客观存在，为了平衡这部分支出，应同意和鼓励工程总承包商进行图纸优化。为了兼顾发包人利益，在同意和鼓励工程总承包商进行图纸优化时，也应在招标文件或合同中明确图纸优化的管控体系。(九)计量审计的过程控制工程总承包投标
18、时会提供图纸和量单，但客观来说，此时的图纸不完整、不充分，如施工图审查未进行，如幕墙深化、装修、景观、夜景灯光等专项施工图设计往往并未开展或与标准深度相差较大，同市政配套相结合的设备用房也尚未结合专业委办局的具体要求。所以,此时的量单是不详细、不准确的。(19)因此，工程总承包合同双方应约定合同总价的计价原则和过程中计量支付的规则。(20)采用固定总价合同时，建议对增量部分进行审计，合同内部分不再审计，在建设过程中，按完成部位和比例进行进度款计量支付。固定总价合同有利于总价控制，有利于调动工程总承包商的积极性，建议业主尽可能采用固定总价合同。(21)采用费率招标时，可以根据中标的下浮比例，进行
19、过程计量和竣工结算。费率招标貌似计量明晰，但对于无定额、无预算价格的部分，同样无法明晰，以装修、景观等专项工程最为明显，但费率招标最大的弊端是不利于总价控制，因为是开口合同，不利于调动工程总承包商的积极性，这是需要业主关注的。专业分包的风险控制客观而言，所有的施工总承包商都会把机电安装、装修工程、幕墙工程等专业专项分包出去，工程总承包商的施工板块也是如此。因此，业主应关注工程总承包商的专业分包发包和管理机制。工程总承包商中标后，应提交工程实施专业分包策划，就专业分包计划、对专业分包的资信要求、管理要求进行明确，经监理单位、业主审核后执行。EPe总承包模式的优点I)EPC总承包商负责整个项目的实
20、施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。4)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。EPC总承包模式的缺点1)业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低
21、，控制力度较低；2)业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3)EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；4)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作EPC管理流程及主要过程图解1)EPC总承包建设模式流程图EPC承包模式建设流程图”会研究IMWj谈判i合同签订4典型的EPC合同手k:：交钥匙|竣T投产I2)EPC总承包建设模式计划管理流程图EPC总承包项目管理计划解决方案流程图3)EPC
22、总承包建设模式实施过程管理流程图HPC总承包实旅过程解决方案流程图I5) EPe总承包建设模式合同管理与风险分析流程图1项目照踪，控制4) EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图 EPC总承包跟踪与控制过程解决方案流程图EPe总承包项目实施过程一喇海丁控M范围控做度控就成本质：*控制绩效报告Q控风除首理采购一树侬也_变更管理项目管理计划(Oi)项H成果工作纯效灌量结果成本预测,风a登记册采购文档EPC总承包项目合网管理及风险分析解决方案流程图成本常理楫妁管理庚限,管理变更管理送度哲理争以醉决方案SHE管理投标前风龄成本NR管理一设计风险进度风险管理SHF处除管井一合同风险合同管理1_合同执行
23、、阶段同段_合同签订J-阶段风险米购风险施(风险投标报价风酹_6)EPC总承包建设模式投标阶段流程图EPC总承包项H投标阶段解决方案流程图业I需求根冽管理解 决方案Epc总承包项H投标解决方案设计采磅成本什析标高仑分析采购诙米及枭略技术蟀 决方案商务解 决方案业工潴求实现途役1-施工方案对行性价价增信点判断ST分包势利挣制诞”希躁内流协调E协调与抨制 注丁龄段内说:环调8梆14 设il/宏融/海工称谓与帽掇工程总承包(EngineeringProcurementConstruction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式，是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标委托一家公司对工程项目的设计
24、、采购、试运行等进行总承包。业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的经验，提高工作效率，减少协调工作量。本文将对EPC项目全过程管理流程进行梳理。8承包目市场Kttf坦B承包9目9划M殿总承包项目合同S妁阶段Shanes值目实施计划总承包4a分包总承包自施工承包塔月n京设计安JS工程分包5FI*II mMftrssiitImas受3阳罐工结翼总承包Ifi目收尾阶收或工诺科移交项目总嫌次目接队埃奴寺取1EPCJSHBKtt:LRflOI与 IS 伪EPC项目全过程管理总流程OI-项目市场经营阶段-市场经营阶段的主要工
25、作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。02-项目投标阶段-企业经营部门和技术支持部门在跟踪、收集潜在投标项目资料后，进行工程总承包项目投标准备。工程总承包项目投标阶段的主要工作包括：投标报名、购买招标
26、及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费（若有）、接收中标通知书等。在标前评审会中综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分办法等因素，确定是否参与投标。03-项目合同签约阶段-收到中标通知书后，工程总承包项目进入合同签约阶段。合同签约阶段的主要工作包括：合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、提供履约保函（保证金）等。04-项目管理策划阶段-工程总承包项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。工程总承包项目管理启动策划阶段的主要工作包括：任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目
27、管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。1、任命EPC项目经理：工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。2、组建EpC项目部及任命项目团队：工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目部基本岗位包括：项目经理、项目总工（项目技术负责人）、采购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素控制工程师等。项目部组织架构
28、及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。3、签订项目管理目标责任书：项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括:项目质量、HSE,进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。4、召开项目启动会议：项目启动会议主要内容一般有：进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。5、编制项目管理计划与项目实施计划：EPC项目经
29、理负责组织编制项目管理计划与项目实施计划。项目管理计划与项目实施计划包含项目设计、采购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。05-项目实施阶段-工程总承包项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括：勘察设计、采购、施工等工作内容。1、工程总承包项目勘察设计阶段：勘察设计管理的主要工作包括：开展勘察，编制初步设计文件、施工图设计文件等。EPC项目经理
30、负责项目勘察设计阶段各项工作，组织勘察经理、设计经理分别开展勘察、设计管理，项目部其他成员参与。项目部设计经理负责编制设计计划和设计完工报告，报EPC项目经理审批。初步设计和施工图设计应体现与采购、施工的接口管理。工程总承包企业应按照合同要求进行优化设计，做好投资控制，确保限额设计，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，企业配合建设单位进行施工图审查及修编工作。2、工程总承包项目采购（分包）阶段：工程总承包项目采购（分包）合同内容一般包括：土建、安装、设备采购、其他服务等。采购（分包）工作包括：提出采购（分包）需求（采购分包需求包括质量标准、技术参
31、数、进度计划、需求数量等），编制采购（分包）招标文件及技术标准，开展采购（分包）招标工作，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，采购（分包）总结及评价等。3、工程总承包项目施工管理阶段：工程总承包项目施工过程主要控制内容包括：开工准备、编制施工组织设计、编制专项方案、施工过程管理。06-项目收尾阶段-项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括：现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等。1、现场清理：EPC项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，EPe项目经理组织分包方开展工程清
32、理及零星工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2、项目竣工结算：EPC项目部负责组织分包方依据项目施工图、竣工图、设计变更、现场签证、索赔等资料编制竣工结算报告。EPC项目部完成竣工结算报告编制后，将竣工结算报告报企业管理部门审核。审核通过后，由EPC项目部上报监理单位、建设单位审批。项目竣工结算报告审计通过后，EPC项目部负责项目尾款催收。依据经审计的竣工结算报告，EPC项目部负责组织各分包方（供应商）编制结算报告。经审批的分包方结算报告作为合同结算的依据。3、竣工资料移交：项目竣工验收通过后，EpC项目经理组织项目分包
33、方编制其合同范围内的项目竣工资料，EPC项目部在汇总分包方竣工资料的基础上，整理形成工程总承包项目竣工资料。EPC项目部在向建设单位及建设档案管理部门移交项目竣工资料时，同步向建设单位提交使用说明书、工程保修书。4、项目总结：项目收尾完成后，EPC项目经理负责组织项目部成员就项目实施经验进行总结，形成项目总结报告。总结报告应包含：项目进度、质量、HSE、合同及费用、档案（信息）等方面的执行情况及经验和教训，以及对项目分包方、供应商履约情况的评价。项目总结报告是工程总承包企业获取知识和累积经验的重要途径。5、项目团队绩效考核：项目收尾完成后，企业应组织相关部门按照绩效考核办法，对项目团队进行考核
34、。工程总承包企业应推行项目经理负责制。6、EPC项目部解散：工程总承包项目收尾工作完成后，EPC项目经理负责EPC项目部解散工作。项目解散申请经企业主管部门审批同意后，项目部解散。7、工程保修与回访：项目移交后，企业还需负责缺陷责任期内的缺陷修复和质量保修期内的质量保修工作。缺陷责任期满后，完成质保金的清收。企业应建立工程回访机制，通过工程回访增强顾客对售后服务的满意程度。07-总结-近年来，国内有关EPC建设模式的行业政策日趋完善，工程总承包市场将会步入高质量发展的黄金期，工程总承包企业应把握行业机遇，不断夯实转型基础和提升工程管理的精细化、信息化和科学化水平，实现工程总承包业务的跨越式发展。
