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1、百货集团股份公司成本管理制度第一节总则1、XX百货成本管理制度是集团成本管理制度针对百货系统的内容，本制度未尽之处执行集团成本管理制度；2、百货成本管理系统隶属于集团成本控制系统，股份公司成本管理部总经理由集团成本控制部统一任命、考核，参与集团统一轮岗；3、股份公司成本管理部业务经理及各地公司成本管理部经理由股份公司任命、考核，百货系统内每三年轮岗一次；4、各地公司开业前180天，成本管理部经理应招聘到岗，此项工作纳入各地公司总经理年终考核；5、股份公司成本管理部负责制定、报批适用于百货系统内各类成本支出工作管理制度；6、各地公司成本管理部由股份公司成本管理部垂直管理，全面负责公司权限内超过两
2、万元的成本支出项目，日常工作向公司总经理汇报；7、各地公司总经理为成本工作第一责任人，成本管理部经理为成本工作直接责任人；8、参与或了解成本管理及采购、评标、确定价格、合同签署等工作的人员应严格遵守招标纪律和保密制度，若有违反者将呈报集团审计部处理；9、推荐入围单位的人员及其主管领导不得作为招标工作的评委成员；10、采购分包项目合同额度超过100万元的项目，招标过程和结果应报集团成本控制部备案。第二节成本工作内容及权限百货成本管理系统负责百货系统内非流动性成本支出项目的全面管理与控制，控制内容包括：开业筹备采购、工程整改、店内外装修设计、宣传企划、咨询培训五类。1、股份公司成本管理部负责集中采
3、购连锁配送工作、工程整改战略合作、内装设计统一招标及额度超过50万元的成本支出；集中采购分包项目包括：办公电子设备、会议设备、信息工程设备、办公家电、办公家具、客服家具、收银台、员工生活用品、员工工服、办公用车、电子提货卡、商场美陈、V1.系统设计、S1.系统设计、广告片、宣传片、导视系统设计制作、工程整改战略合作项目、1.oGo系列产品、内装修设计等。2、各地公司成本管理部负责集中采购项目外、合同额度低于50万元的成本支出；3、合同额度超过100万元（含）的项目及办公家具、收银台、员工工服、商场美陈、V1.导视系统设计制作应向集团成本控制部报备。第2节招标管理一、招标限额：合同额度高于10万
4、元（含）的采购、外包项目，均应采取招标方式实施。表11：招标项目类别划分二、招标项目类别划分：招标项目根据工作性质、合同金额划分为A、B、C三类，详见下表：招标类别项目分类招标项目额度营销类广告片、电视宣传片、百货特大型PR活动策划、月刊网站编辑外包；规划类内装设计、店招设计制作、导视设计制作、统装专区及柜台设计；A类标营运收银台设计制作、服务台设计制作、楼管台、员工工服设计制作：无额度限定办公后勤类办公用车咨询服务类管理咨询、第三方市调、招商代理、信息系统升级、股份公司及各店法律顾问其他不在上述范围内，但一次计划采购、外包超过200万元以上的项目2200万营销类美陈设计制作、广告发布代理、设
5、计外包；营运类POP架设计制作、天地杆设计制作、商场保洁外包、绿植租摆外包：B类标办公后勤类办公家具、办公电脑、办公设备、员工班车外包、食堂外包、员工生活设备（更衣柜、开水机、食堂设备）、年历、贺卡、公共礼品：无额度限定咨询服务类大型PR活动策划、培训课程开发；其他不在上述范围内，但次计划采购、外包超过100万，不到200万元的项目100,10,V1.OO万三、招标审批权限划分：各类招标项目入围单位选择及标准、评标办法、评标人、定标及合同条款审批的最终审批人如下：A类：百货总部总经理，其中合同审批至分管副总裁；B类：百货总部主管成本副总经理，其中合同审批至分管副总裁；C类：百货总部成本管理部总
6、经理；未明确分类的招标项目，审批至百货总部总经理，并由总部招标管理小组评议，书面明确其分类。四、招标工作分工：1、百货总部负责采购或外包的项目：1）合同额度超过IOO万元（含）的采购、外包项目。2）集中采购，连锁配送项目：办公电子设备、会议设备、信息工程设备、办公家电、办公家具、客服家具、收银台、员工生活用品、员工工服、办公用车、电子提货卡、商场美陈设计、V1.系统设计、S1.系统设计、广告片、宣传片、导视系统设计制作安装、店招制作安装、工程整改战略合作、1.oGo系列产品、内装修设计、咨询调研、商场MD规划等。2、各地百货负责采购或外包的项目：1）除集中采购项目外、合同额度低于100万元的采
7、购或外包项目；2）食堂外包、促销赠品采购、美陈制作外、货架采购、购物车采购、物管工。第三节股份公司成本管理1、根据每年1月底集团批准下达到各地公司的年度预算，整合各地公司及股份公司各部门提报年度预算分解汇总，每年3月25日前完成，报股份公司总经办会议审批，并向集团成本控制部报备；2、每年年初整理年度合格供方名库，统计合作评估表，审查合格供方；3、集中采购项目，价格随时间变动情况较小、供方服务评估优良的，可申请续签合同。第四节各地公司成本管理1、采购项目定标额度对照前一年如有较大超支，需阐明理由并提供相应支持材料，否则应考虑优化项目并提出相应的解决措施；2、部门负责人（含）以上管理人员，不允许推
8、荐投标单位，如因业务需要而推荐投标单位的，不得以任何方式干扰采购项目的正常进行，视情节严肃处理；3、成本管理部会同技术部门明确入围单位条件并通告招标小组成员，入围单位应不低于三家，如果经过三种以上渠道仍无法寻找到足够的目标单位，应报各地公司总经理批准；4、入围单位必须经两部门三人以上的考察小组进行现场考察，确定其具有营业实体、出具要求的资质原件、具备相应供货或生产业绩的合同复印件等相关条件，并由考察人共同签署考察表，一致同意方可入围；5、与公司合作过的供方单位，若可以出具合同复印件，且其企业资质满足本次招标需求，可不进行现场考察；6、现场考察必须遵守集团廉洁纪律要求，任何团体和个人不得以任何名
9、义对被考察单位进行吃、拿、卡、要；7、固定资产类项目的技术标评分权重不超过20%,服务类项目的技术标评分权重不超过20%,其中宣传推广、广告、设计等项目的技术标评分权重不超过60%,内装工程类项目的技术标评分权重不超过20%,应在招标文件中明确制定权重比例，不得突破；8、定标三日内招标小组应与中标单位签订合作协议，合作协议必须经法务审核，由总经理签字确认后方可签订。第五节采购分包方式及限定1、招标限额：合同额度高于5万元的采购分包项目。2、三家比价限额：合同额度低于5万元高于2万元的项目。3、直接委托3.1 合同额度低于2万元的采购分包可以直接委托，具体执行方式由各地公司制定实施细则报股份公司
10、成本管理部审批；3.2 凡政府垄断、企业垄断、行业垄断、知识垄断的项目，不受额度限制均可进行直接委托，如：确定单品牌和唯一总代理的采购项目；向即定媒体且只有唯一一家代理广告公司投放广告业务等；3.3 突发事件严重涉及经营或安全问题而必须紧急处理的项目，可以直接委托。第六节合格供方管理1、合格供方认定及管理1.1经入围单位考察合格或既往合作过的供应商或分包商均为合格供方；2.2设计类合格供方指提供合格的设计方案或既往设计业绩符合我方需求的设计单位；3.3合作供方在物料供应或提供服务的过程中，使用部门和业务经办部门发现产品质量问题或服务不能满足要求时，应及时督促供方进行改进，必要时应以书面形式向供
11、方提出改进要求；4.4对整改效果不能达到质量要求的供方，报请总经理批准后，取消其合格供方资格；5.5采购或分包时应首先推荐集团合格供方，若不能满足需求，则通过公开媒体或内部推荐供方，并组织严格考察确定。2、合格供方品牌库建立及共享2.1 集团合格供方、百货系统已合作供方、考察合格的供方组成百货合格供方库；2.2 成本管理部组织各业务部门每年进行一次供方监督评估，依据供方评价准则对供方过去一年或合同期的表现进行综合评价，填写供方年度复评审批表，提出明确的合格、取消、再考察结论；2.3 市场价格随时间变化较小的项目，应与合格供方续签合同，不得以任何原因重复组织招标；2.4 市场价格随时间变化较大的项目，经过年度评定为合格的供方，参与下一年度招标，同等条件下优先中标。第七节成本管理表单（略）
