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1、S反房地产开发公司人才测评工作现状、问题及完善对策研究目录一、概述2(一)基本概念2(二)人才测评的作用2二、公司人才测评现状3(1)公司简介3(Z)公司组织架构3()公司人力资源描述4(四)公司人才测评现状5三、该公司人才测评存在的问题5(一)对人才测评工作的重视程度不够5(二)现有的管理模式难以支撑人才测评高效开展6(三)人才测评工作缺乏有效沟通管理机制7(四)人才测评工作分析和评估不够7四、如何解决人才测评工作所面临的问题8(一)提高员工重视程度8(二)更改管理模式8()确立具体的人才测评管理机制8(四)及时对工作进行分析总结9结论6参考文献7刖三随着现阶段越来越多公司开始注重人才的选拔
2、和筛选，人才测评工作也成了必不可少的选才，育才，激才，留才的重要手段，本文从华为技术有限公司人才测评工作入手，在人力资源管理专业的基础上，分析就S人才测评工作所具有的优势，存在的问题和解决的对策。本研究通过采用文献资料法，教育法，社会学对研究内容进行探究，首先大量查阅了关于S公司的人才测评工作数据资料以及人才测评理论知识。其次，对于S公司人才测评的情况，以及全国各大公司的人才测评工作分析数据进行研究，了解了S人才测评工作的工作现状，通过分析得出结果，对其出现的问题提出解决对策。本文将对以下四个部分进行研究，第一部分为相关概念界定，为研究提供了理论支持。第二部分分析S公司人才测评工作的现状，以及
3、其他公司对于人才测评工作的重视程度。第三部分，分析S公司人才测评工作所具有的优势存在的问题，以及员工对于人才测评工作的反馈评价。第四部分，根据之前的资料总结数据分析理论，支持通过人力资源管理的专业分析来提供该公司人才测评工作所面临的问题，以及有效的解决措施。在时代飞速发展的今天，人才测评工作也被个公司逐渐重视起来，人才测评工作对于每个公司选拔人才教育人才有着极为重要的作用。本文希望通过对S公司人才测评工作的分析，可以让人才测评这项工作被广泛的认识重视和采用，通过分析S公司人才测评工作所存在的问题，以及对该问题分析得出有效的解决措施，是人才测评工作能被更广泛的认可和采用。一、概述(一)基本概念人
4、才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。简单来说，人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。心理测验、面试与评价中心，是现代人才测评的三种主要方法。其中心理测验的应用最为方便与常见。(
5、二)人才测评的作用人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：有助于人才选拔和使用、有助于人力资源的全面普查、有助于为团队建设提供依据、有助于自我认识和发展、有助于管理者的工作开展二、公司人才测评现状(一)公司简介S房地产开发公司以下简称为S公司是泛华建设集团的全资附属机构,于年底在西安成立,注册资金万元,主要从事房地产开发经营,商品房销售,物业管理,建筑施工等
6、业务。短短几年时间,S公司已经发展成为一家拥有固定资产亿多元,具有年开发巧万平方米能力的二级房地产开发资质的民营企业,公司先后参与开发建设了西北地区近十个项目,产品涵盖住宅小区、写字楼、商业建筑、宾馆酒店等,经过八年来不断的开拓进取,公司的规模在不断扩大。(二)公司组织架构目前S公司实行董事长领导下的总经理负责制,下设投资发展部、营销策划部、工程部、预算部、财务部、行政部和人力资源部等七大部门,同时注册成立了一家义务公司，其组织架构如图所示：图IT公司组织架构图(三)公司人力资源描述随着公司营业收入的不断增长,公司规模和员工的数量也在不断的扩大。员工的人数己经由刚成立时的18人,发展到目前13
7、2人口30岁以下 31-35岁口36-45岁口46-55岁 55岁以上口扇面6 扇面7口扇面8从年龄上看，53岁以下的占66%左右，46以上的占10%,员工年龄结构偏年轻化。博士硕士本科大专中专高中及以下从员工学历构成来看，硕士及硕士以上学历仅占3%,本科学历占22%,而中专及中专以下的学历共占41%左右，公司员工整体学历水平较低。(四)公司人才测评现状1、S公司从创立到现在，在管理方面一直是致力于规范化严格化，但是由于在快速发展中成长起来的基层干部都是技术出身，而技术出身的管理者通常会对管理的规范流程并不适应，同时干部的素质参差不齐，造成目前S公司的管理人员依然对人才测评的了解存在很大的欠缺
8、，且并不能科学的对S的内部员工进行人才测评。其实大部分公司都具有这样的问题，管理者的素质问题，大多数技术出身的中层管理者，缺乏专业的管理知识，很多时候只是凭借着自己的经验和对工作的热爱，以及个人的看法来决定去留和岗位。结果造成工作室缺乏思路和计划性。2、S的人才测评和人才招聘的门槛太低，大部分员工的学历都处在高中及高中以下，只有3%的博士和硕士的员工。低学历员工无法承担和适应一些专业性强，学术问题较高的创新性工作，会导致企业缺乏创新性和发展性，导致企业停步不前。从容在人才测评方面，可以分门别类不同的岗位，匹配不同的学历员工，使企业人员人才均衡人才比例事宜。3、S公司，在人才测评工作中处于初始阶
9、段，按照工作需要成立了人才测评小组，并在人力资源部门成立人才测评工作办公室，领导负责人才测评专项工作。而在实际业务开展中,主要由人力资源部门来发起所有测评工作人才测评工作团队，并没有真正成型三、该公同人才测评存在的问题(一)对人才测评工作的重视程度不够在企业内一项工作的重要程度往往取决与在高层管理者眼中被置于什么样的地位，从相关理论中可以得出这样的结论，企业高层对人才测评工作的重视程度对工作起着决定性的影响。然而在实际工作中，S虽然也认识到目前企业的人才队伍的现状及配套工作机制都存在着不足，比如：各类人才的专业分布不均衡、知识技能结构与岗位不匹配，存在人才储备不足、经营一线缺员与部分岗位冗员并
10、存等问题。但是在严峻的经营压力下，企业高层的大多数精力还都扑在业务发展上，高层领导在思想上有认识但没有给予人才测评这样不是当下就能带来收入、效益的工作以足够的重视，在资源配置上当然也就没有给予有力的保障，使得人才测评工作一定程度上是人力资源部门的人才测评工作，并没有从真正关注企业未来成长和业务拓展的高度上来开展人才测评工作。对人才测评工作小组中的成员而言，一边是自己本职工作，是有明确检验标准的工作；一边是人才测评小组分配的临时性、没有没有明确目标和奖惩的工作。任何人都将更倾向于完成本职工作。从时间管理的角度看，人才测评的工作从一开始就被置于次于本职工作的地位，导致人才测评工作很难取得突破性或快
11、速的阶段性结果。（二）现有的管理模式难以支撑人才测评高效开展S公司管理方式是“金字塔”式的，开展工作任务是通过隶属关系自上而下地逐级部署，对工作开展监督、管理手段都比较单一。这样的管理模式注重比较理性的因素，如企业的制度、操作的规范、技术标准等，没有或者很少涉及到人性、人本、企业文化等层面。固有的管理方式开展人才测评工作表现出团队凝聚力较差，员工的主观能动性缺乏等情况，各职能部门的配合协调工作推进困难，整体的工作效率不高。S公司在人才测评工开展的初始阶段，按照工作需要成立了人才测评领导小组，并在人力资源部门成立人才测评工作办公室，牵头负责人才测评专项工作。人才测评办公室的成员主要来自人力资源部
12、门和相关部门的管理岗位，在实际业务开展中主要由人力资源部门来发起所有测评工作，人才测评工作团队并没有真正成型，没有团队应有的凝心聚力氛围。S公司的项目管理基础薄弱，有关的管理岗位缺少项目管理培训和经历，特别是人才测评项目管理在本企业之前从来没有开展过，也毫无其他类似的经验可借鉴，缺少对人才测评工作的开展的整体性把握，没有能够系统化的开展工作，还是沿袭传统的发文件、发通知来开展人才测评。因此，传统管理模式可总、结归纳为“由上至下、逐层管理的行政模式“，是按照管理职能公司的平行式管理模式，关注制度、规范等理性因素。这样的管理模式会缺少目的性，没有科学的论证和系统的规划，职能部门仅仅为了完成本职工作
13、而工作，难以调动主观能动性形不成团队凝聚力。在这样一种传统的管理模式下，缺乏周密的计划、公司、评价、控制等管理方法和手段将导致人才测评活动的有效性被削弱，效率不H）o(三)人才测评工作缺乏有效沟通管理机制人才测评项目运作时，人力资源部门作为牵头负责部门，将其他职能部门员工被召集到一起，临时组成一个人才测评团队，团队中各成员间、团队成员与企业被测评员工间需要各自对应予以配合。但在现有的管理方式下，使得人才测评工作中缺乏有效沟通，需要各部门对应予以配合的工作协调难度比较大，难免相互推诿，一定程度上也就会出现责任无法落实、管理效率低下的管理局面。在实际工作中出现以下状况：(1)计划制定缺乏沟通人才测
14、评方案完全由人力资源部门进行制定下发，与其他部门缺乏事先的沟通。一方面人力资源部门对项目管理的系统性也认识不足，按原来的工作习惯，与其他部门没有沟通协商的情况下直接下通知；另一方面其他部门也认为这些是人力资源部门的工作，并不关心人才测评方案的中具体时间安排。(2)反馈链条没有建立，信息沟通不畅传统管理方式是通过隶属关系自上而下地逐级通知，但没有下级向上反馈信息的渠道，这导致人才测评工作中缺乏有效沟通，在实施过程中的沟通不畅。在测评办公室中的跨部门岗位之间步调不一致，有些工作已经超前，有些甚至没有开展，严重影响到人才测评的进度，可能导致整个测评计划的延期。这也导致人才测评中的重要信息不能很好地传
15、达下去，实施过程中的问题也不能及时反馈上来。(四)人才测评工作分析和评估不够在S公司人才测评工作从初始到完成，都没有提出对整个人才测评工作过程相关资料的归档要求，没有对测评实施后对企业竞争力提升效果进行评估的工作安排。人才测评工作只是逐项进行实施，最后按照上级文件要求，对2016年度测评完成的各类初级人才进行发文，对人才测评工作过程中出现的问题及解决办法或经验教训归纳整理的工作安排和要求。人才测评办公室工作岗位只关注测评的实施，各项测评结果仅作为测评材料保留在人力资源部门。人力资源部门对人才测评既没有形成测评工作分析报告，更没有对所有测评者进行结果反馈。对公司而言，人才测评没有进行分析评估不仅
16、仅是导致管理岗位在当期人才测评过程中缺失管理效率，未来在开展新一轮人才测评时还是同样没有任何历史经验数据的可供参考，更没有去形成人才测评工作系统化的制度。对员工而言，体验到的人才测评仅是为了完成上级部门的一项工作而已，没有测评结果的反馈，员工没有了解到自己在哪些方面有欠缺需提升哪些素质能力，不利于将把测评与后续的人才培养、晋升、薪酬调整等结合起来去进一步形成人才发展配套机制。这让人才测评工作表现为为测评而测评，工作结束后对测评结果的好坏没有概念，而只是单纯的完成了这一活动，造成项目财富的浪费。四、如何解决人才测评工作所面临的问题(一)提高员工重视程度在S公司，如果想要正确开展人才测评工作，首先
17、需要提高人才测评，在员工及中高层领导，心中的重要作用，提高他们对人才测评工作的重视程度。对于企业的任何工作，企业高层对其重视程度，对这项工作进展的顺不顺利起着决定性的作用。S公司应该从高层抓起，普及人才测评的重要程度，同时应该对员工，全面系统的培训人才测评相关技能和知识，使全公司员工都对人才测评工作更加了解，认识到其中的重要性。同时制定明确的标准，明确人才测评小组和人力资源部门的工作分配，制定清晰明确的工作内容，同时可以加入一些奖惩，督促员工更好地完成自己份内的事情。(二)更改管理模式要更加全面地开展人才测评工作，更重要的是改变S公司的金字塔管理模式。金字塔模式的管理方式缺点显而易见，开展工作
18、任务是通过隶属关系自上而下的逐级汇报，部署管理手段和督察都比较单一。这样的管理模式下，使得整体的工作效率并不高，而对布置人才测评任务就更艰难。金字塔模式更适用于企业，涉及业务广，人员较多，部门较多的公司,对于S公司来说，更适用于扁平化管理。可以略微调整S公司的管理方式，是工作任务汇报，可以直通上级，减少了人才成本，提高了整体的工作效率，进而提高了人才测评的工作效率。(三)确立具体的人才测评管理机制在领导下达任务时，更加细分了各个部门应负责的工作内容。人才测评团队和人力资源部门有着极为相似的工作内容，只有领导明确区分，两者不同的模块才能避免工作中相互推诿，无法落实责任，效率低下等管理局面。各部门
19、在制定计划前先与其他部门事先沟通，清溪划分工作，具体安排工作时间，工作任务由领导统一派发，杜绝了计划制定中缺乏沟通。两个部门之间应该充分联系，建立信息渠道，摒弃掉以往传统管理方式，自上而下的逐级通知。两者部门应该充分沟通，实时对接工作内容和工作任务，协调合作，尽快的完成人才测评的各项任务。（四）及时对工作进行分析总结S公司应该对人才测评工作充分重视，完整记录人才测评工作过程中的相关资料，认真记当对其他企业进行实时评估和有效的工作安排。应杜绝完成任务的心态，认真工作，充分调动积极的情绪。及时纠正工作中的错误，对人才测评工作过程中出现的问题及解决办法或经验教训整理归纳，保存资料。双方部门的资料应该
20、积极对接，充分互相了解，各个部门的工作进度。同时可以适当调整员工薪酬，对人才测评工作实行考核制度，并给予适度的奖惩，充分调动员工的积极性和工作态度。使员工不仅仅是将其作为一项任务而完成，造成人员的浪费和资源的浪费。结论综上所述，根据分析，S人才测评工作的现状，在对S人才测评工作问题的主要分析，最后得出结论。人才测评工作在现阶段发展迅速，在公司工作和招聘中，占据了必不可少的重要环节，只有深刻认识到人才测评的重要性，才能在公司未来发展的过程中蒸蒸日上，日新月异。S公司在人才测评中也存在了不小的问题，缺乏科学明确的测评依据，测评内容脱离企业实际需要测评规程混乱，测评工具选用盲目，以及随意解释和使用测
21、评结果都是根据资料分析后得出的，S公司人才测评工作存在的问题。同时也是我国各企业存在的主要问题，根本原因为测评制度尚欠缺成熟，理论研究滞后，缺乏适宜的运行环境。本文参考的内容也具有一定的片面性，文章仍存在不足，对于S公司的人才测评工作数据调查不够深入，在今后的学习和研究中，会继续深入研究，尽力得出适合华为的人才测评工作方案。也希望华为技术有限公司可以在日后的工作中蒸蒸日上。参考文献刘华.广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对策.特区经济2006.8.房振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸.2008.9.马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社.程序董事会2007.9.5郑永忠商
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