《基于价值链的LN公司成本控制研究分析财务管理专业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于价值链的LN公司成本控制研究分析财务管理专业.docx（30页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、目录中文摘要1ABSTRACT2第1章绪论31.1 研究背景和意义31.1.1 研究背景31. 1.2研究意义4L2研究内容和研究方法4第2章价值链成本控制的基本理论52. 1价值链理论52. 1.1价值链的基本原理52. 1.2价值链的特点52.1. 3价值链的基本类型62. 2价值链分析62. 2.1企业内部价值链62. 2.2企业纵向价值链62. 2.3企业横向价值链72. 3价值链成本控制理论72. 3.1价值链成本控制的内涵72. 3.2价值链成本控制的特点82.4价值链理论和成本控制的联系8第3章LN公司价值链成本控制分析93. 1LN公司概述93.1.1LN公司简介93.L2LN
2、公司所在的行业特点93. 2LN公司价值链分析103.2. 1LN公司纵向价值链分析103.3. 2LN公司内部价值链分析113.4. 3LN公司横向价值链分析133.3LN公司价值链成本驱动因素分析143. 3.1结构性成本驱动因素分析153.3. L1结构性成本驱动因素的内容153.4. 1.2结构性成本驱动因素间的联系163.3.2执行性成本驱动因素分析16第4章LN公司成本控制中存在的问题及原因174.1LN公司成本控制中存在的问题174.1.1库存压力大174.1.2经营销售的成本效益低174.1.3品牌营销能力弱184.2成本控制问题产生原因分析184. 2.3没有利用好价值链间的
3、关联19第5章LN公司价值链成本控制对策205.1LN公司基于价值链成本控制的战略原则205. 1.1以顾客满意度为导向的原则205. 1.2利益共享的原则205. 1.3成本总效益优先的原则205. 2面向外部价值链的成本控制对策205. 2.1,对外业务流程透明化205. 2.2.加强信息系统建设，促进价值链信息共享215. 2.3.优化地理位置布局215. 3面向内部价值链的成本控制对策215. 3.1控制企业规模，追求成本总效益提升215. 3.2加大技术科研投入，坚持学习专有知识215. 3.3重构内部价值链，改变成本结构225. 4面向横向价值链的成本控制对策225. 4.1与国外
4、竞争对手进行战略合作22第6章结论与展望236. 1主要结论237. 2进一步展望23参考文献24致谢错误！未定义书签。中文摘要伴随着国内经济发展和产业结构升级，我国服装行业受到劳动密集、资金密集的行业性质影响，经营成本大幅上升。此外，国内服装行业已发展成熟，门槛低，竞争激烈，利润空间很小。因此，对成本进行有效控制是处于国内服装行业的LN公司长期生存和发展的关键任务之一。随着经济和信息技术的发展，传统的会计成本核算存在的问题也日益凸显。本文基于价值链理论对LN公司的成本控制进行研究，主要结构包括两个部分：第一部分是本文的理论基础：首先阐述了本文研究背景和研究意义，概述了本文的研究内容和研究方法
5、，进而从价值链理论和价值链成本控制两方面剖析了其相关内涵、特点等。第二部分是本文的研究内容：首先通过对LN公司价值链和成本驱动要素进行分析，对其存在的问题进行有效剖析，然后从企业内部价值链角度、纵向价值链角度、横向价值链角度提出相关成本控制解决对策。最后得出本文结论，提出展望。价值链成本控制在服装行业的应用今后仍需要更深入地研究，本文所做的努力比较有限。一方面，价值链成本控制在服装行业的评价体系需要不断完善，另一方面，对于单个服装企业，价值链成本控制需要具体问题具体分析，必须和企业的组织架构、企业文化等相适应。关键词：价值链成本控制价值链分析成本驱动要素服装企业AbstractWiththee
6、conomydevelopingandindustrystructureupgrading,thedomesticgarmentindustry,whichislabor-intensiveandcapital-intensive,hasbeenaffectedlargely.Domesticclothingenterprises9operatingcostshavebeenrisingsharply.Inaddition,thedomesticgarmentindustryhasmaturedalready,whosethresholdisquitelow,degreeofcompetiti
7、onisfierce,andmarginislittle.Therefore,forLNcompany,controllingitscostseffectivelyisoneofthekeytasksforLNcompany,slong-termsurvivalanddevelopment.However,astheeconomyandinformationtechnologymakeprogress,theproblemsoftraditionalaccountingaremoreandmoreprominent.Becauseofthereasonsabove,thepaperstudie
8、sthecostcontrolofLNcompanybasedonPorter,svaluechaintheory.Themaincontextstructureconsistsofthefollowingtwoparts:Thefirstpartisthetheoreticalbasisofthepaper:Thepartpresentstheresearch,sbackgroundandsignificance,summarizesthemaincontentsandresearchmethods,anddescribestherelateddefinitionandcharacteris
9、ticsofvaluechaintheoryandvalue-chaincostcontroltheory.Thesecondpartistheresearchcontent:Firstly,thepaperanalysesLNcompany,svaluechainandcostdrivers.ThenLNcompany,sproblemsarepresentedandanatomizedthroughtheanalysisabove.Next,thepaperproposessomesolutionsfromtheinternalvaluechainperspective,verticalv
10、aluechainperspectiveandhorizontalvaluechainperspective.Lastly,theconclusionsaredrawn,andexpectationsareputforward.Inthefuture,theapplicationofvalue-chaincostcontrolinthegarmentindustryneedsfurtherstudying.Theeffortsmadeinthispaperarecomparativelylimited.Ontheonehand,fortheclothingindustry,theevaluat
11、ionsystemofvalue-chaincostcontrolstillneedsimprovingsubsequently.Ontheother,forasingleclothingcompany,thevalue-chaincostcontrolmustgoalongwiththeorganizationsstructureandculture,etc.Keywords:value-chaincostcontrol;valuechainanalysis;clothingenterprise;1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景伴随着国内经济发展和产业结构升级，我国劳动力成本和原材
12、料成本大幅上升。LN公司作为国内服装行业，受到劳动密集、资金密集的行业性质影响，生产运营成本受到很大影响。而且，国内服装行业门槛低，竞争激烈。因此，对成本进行有效控制是LN公司长期生存和发展的关键任务之一。在当今世界，有效的成本控制可以帮助企业形成可持续性的竞争优势，减轻外部宏观和行业环境对企业的影响。然而随着经济和信息技术的发展，传统的会计成本核算已经不能满足服装企业的需要,存在的问题也日益凸显，具体表现在：（1）成本结构发生变化。只对直接材料、直接人工和制造费用等服装企业内部制造成本重视并进行控制已经不能适应企业发展，极容易造成企业生产决策失误。随着经济的发展，采购成本、销售成本、客户成本
13、等企业外部价值链成本对总成本的影响增大，成本结构发生了显著变化。（2）单纯的以节约成本作为目标。传统的成本控制方法如批量采购、节约能耗等确实是重要的成本管理方法，然而却是成本控制的初级形态。现代信息化的管理系统如ERP,能够真正帮助企业做到“零库存”；全面质量控制，能够避免不必要的成本发生。这些根本性的成本控制措施推动了成本管理的变革。（3）成本管理缺乏战略性。企业发展的战略目标是提升企业的核心竞争力，然而传统的成本核算不能与之相适应。基于价值链的成本控制分析价值链的构成,以发现价值链和价值活动中存在的问题，可帮助企业做好定位，形成可持续性的竞争优势。基于价值链的成本控制方法，以满足顾客需求为
14、目标，能对企业所有价值活动进行控制，能够很好地适应经济发展、技术变革等外部环境变化，提升企业竞争力，弥补了上述传统成本管理的缺点，应在LN公司得到运用。1.1.2研究意义本文针对LN公司成本控制的管理现状，将价值链理论运用到LN公司的成本控制中，主要有以下两方面意义：1.实践意义。将价值链理论运用到LN公司的成本控制中，能有效提高LN公司成本控制水平，使LN公司具备可持续性的成本优势，提升LN公司核心竞争力。2.理论意义。通过回顾梳理前人的价值链和成本控制研究，丰富服装企业在成本控制方面的理论，为服装企业提供成本改善思路。1.2研究内容和研究方法本文引入价值链成本控制思想，对LN公司全过程的成
15、本控制进行了分析研究,并应用价值链理论发现存在的问题,提出了LN公司在成本控制方面的对策。希望通过本文的努力，帮助LN公司加强成本管理，提升企业核心竞争力，形成可持续性的成本优势。本文的研究方法主要有如下两种：(1)归纳法。对国内外文献中基于价值链的成本管理研究进行归纳总结。(2)演绎法。结合现有文献的研究成果，对企业内部、外部和横向价值链进行分析，提出适合处于国内服装行业的LN公司的成本控制策略。第2章价值链成本控制的基本理论2.1 价值链理论2.1.1 价值链的基本原理价值链的概念最早由美国麦肯锡咨询公司提出，后由MiChaeIPorter(1985)将其定义为：“每个企业都是设计、生产、
16、营销、交付和支持产品的一系列活动的集合价值链是这些看似独立的活动所构成的一个系统价值链理论认为，通过优化和协调价值链上的价值活动，能够帮助企业优化资源配置，赢得竞争优势。后来PeterHineS(1993)优化了Porter的价值链理论，将价值链从企业内部扩展到外部。他将顾客满意度作为内部价值链构建的目标，并将原材料供应商和购买者加入外部价值链环节2,由此价值链理论的框架基本建立。2.1.2 价值链的特点以上价值链的概念的提出使我们看到，企业价值链上的价值活动是相互依存的，任何一项价值活动都会对其他价值活动产生直接和间接影响。由此，可以总结价值链具有如下特点：(1)价值链由各项价值活动相互关联
17、组成，这些关联的价值活动组成了企业的业务流程。(2)企业活动的分解取决于价值链分析的目标，分解得到的价值活动一般占用成本比例较大，对差异化产生巨大影响。(3)价值链不仅体现在企业内部价值活动的关联，还包括与纵向价值链上供应商和渠道供应商的关联、与横向价值链上战略合作者、竞争对手之间的关联。1迈克尔波特著，陈丽芳译：竞争优势，中信出版社，2014年6月第一版2PeterHines.IntegratedMaterialsManagement:TheValueChainRedefinedJ.TheInternationalJournalof1.ogisticsManagement,1993,4(1)
18、.2.1.3价值链的基本类型在价值链理论中，企业被看作是满足最终顾客需求的一系列活动的集合，这些价值活动形成了以企业为中心的、由内而外的价值链。企业的价值链可分为三类：企业内部价值链，纵向价值链和横向价值链。2.2节将对此进行详细介绍。2.2 价值链分析2.2.1 企业内部价值链企业内部的价值链，是指企业内部由各项活动构成的能够增加企业价值的业务流程。每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品的一系列活动的集合。企业内部的价值活动分为主要活动和辅助活动两类。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术发展和购买四种类型。主要活动包括入厂物流、生产运营、出厂物流、销售和营销以及售后服务五种类型
19、。内部价值链中辅助活动和主要活动的关联对企业竞争有着关键影响，比如产品设计会影响生产成本，质量保证会影响售后服务等。如图2.1。2.2.2 企业纵向价值链纵向价值链，是指从原材料采集加工到产品的生产制造再到被消费者消费购买的全部价值活动的集合。由此我们将企业自身、供应商、渠道商（批发商、销售商、直销店等）和消费者分别视作纵向价值链上的价值活动，它们由购买和营销销售相互关联，共同组成纵向价值链。如图2.2。纵向价值链使企业站在行业的视角寻求竞争优势，使企业不再仅仅关注企业内部产生的成本，而是关注产品在外部价值链上带来的成本总效益。2.2.3 企业横向价值链横向价值链，是对一个产业内部各个企业之间
20、相互作用进行分析。横向价值链不仅是确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的依据。横向价值链分析可促成企业之间的战略合作，尤其是与企业能够在价值活动上互补的企业，在生产、销售、售后等环节相互协作，共同抵御强大对手的竞争。图2. 3企业横向价值链2.3 价值链成本控制理论2.3.1 价值链成本控制的内涵成本控制是指企业按照预先既定的成本管控目标，由成本控制主体在其职责范围内，在成本耗费发生之前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为3。价值链成本控制是通过价值链的构建，使企业与价值链上相关联的企业建立信息共享、风险共担的合作
21、联盟，从而实现成本整合和控制的方法。价值链成本控制强调了成本总效益的提升，克服了传统成本控制下局部优化的缺点。2.3.2 价值链成本控制的特点价值链成本控制具有以下特点：(1)强调顾客需求导向，产品成本是满足顾客需求所发生的所有耗费。(2)不仅包括对进行价值活动所投入的经济资源的成本控制，还包括对价值活动所发生耗费的控制。2.3.3 价值链成本控制的基本步骤从价值链成本控制理论出发，实施价值链成本控制的具体步骤分为四步：第一，先进行价值链分析，确定企业的价值链并进行成本分摊和价值分摊；第二，分析每一种价值活动的成本驱动要素及其彼此的作用；第三，通过控制成本驱动要素来制定降低企业的相对成本地位的
22、策略；第四，从成本控制角度对价值链进行重构或优化。2.3.4 价值链成本控制的工具和方法为了实现价值链成本控制，必须结合企业的实际经营状况，采用合适的成本管理工具和方法。如作业成本法，目标成本法，战略成本管理，精益生产，企业资源计划等。2.4 价值链理论和成本控制的联系企业产品的生产过程，既是价值的创造过程，同时也是成本的形成过程。通过分析价值链上价值活动的成本结构和成因，有利于成本控制。成本是价值创造的一种代价，因此成本控制要对价值活动进行分析，从价值武文杰.价值链成本控制在HB公司的应用研究D财政部财政科学研究所,2014.活动的关联中寻得降低成本的途径。第3章LN公司价值链成本控制分析1
23、.N公司概述1.N公司简介1.N公司成立于2004年,经过多年发展已成为国内一流的运动服装品牌公司，拥有产品研发、设计、制造、经销及零售能力，主要采用分销商模式，己于国内建立起庞大的供应链管理体系。1.N公司一直重视产品的研发环节，并在香港、美国俄勒冈州等地建立起自己的研发设计中心，专注于高端技术研发、人体工学科研，拥有多项设计专利。1.N公司是国内率先建立起ERP信息系统的企业，这项举措全面整合了公司的供应链、产品设计、销售渠道、零售等价值链环节；同时随着信息技术的成熟，LN公司积极发展电子商务，进一步提升了企业的运作效率。3.1.1 但2010年以来，LN公司高层提出品牌重塑战略，不仅将原
24、有IOgO“一切皆有可能”换成“MakeTheChange”,还推出“90后LN”概念。这一战略的实施不仅使老标识商品成为库存品，加重商品的滞销，还流失了大量的目标客户。之后LN公司开始转型，据年度报告披露，虽然2013年开始公司营业额持续上升，开始扭亏为盈，但2013年至2017年间，公司的销售费用、管理费用、财务费用、销售成本均呈现大幅增长的趋势。因此对LN公司来说，对成本进行有效控制已成为公司迫在眉睫的任务。3.1.2 1.N公司所在的行业特点1 .行业竞争充分，利润率较低。服装行业是一个分散且庞大的行业，劳动力密集同时技术要求较低，进入门槛也较低，几乎没有垄断者。2 .生产技术的专业性
25、。服装品种多，仅按面料就可分为针织服装，机织服装和皮革服装，而且为适应消费者需求，生产服装更加多元化，这对生产技术和设备提出严峻挑战。由于服装生产需流水作业，并配备各类专用设备，细致的分工将使得生产工人的技术单一，将为企业生产管理增加难度。3 .规模经济和市场多样化。服装企业在供应商采购、生产制造、营销等环节较易形成规模经济，买方市场的个性化需求决定了服装的小批量多品种生产必将成为服装的发展方向。4 .服装生产的季节性。服装生产采用流水作业以保持均衡生产、节约成本，但服装产品使用的季节性却与此产生根本性矛盾，这对于生产设备的柔性、对消费者购买偏好预测提出挑战。5 .服装需求因人而异。服装需求因
26、人而异，受性别、年龄等多种因素影响，且消费者做出购买决策时，会多方面进行衡量，如服装的价格、质量、款式、面料、颜色等。3.2LN公司价值链分析1.N公司纵向价值链分析1.N公司在纵向价值链上与供应商价值链、渠道价值链等存在关联，这种纵向关联往往影响着企业的成本和绩效。供应商价值链与企业价值链之间的关联往往围绕供应商的产品质量保证、包装、交付程序等，这些价值活动为企业进行成本控制提供了条件。1.N公司可通过影响供应商价值链的设置，进而提升公司和供应商之间的协调关系，这样公司和供应商双方都能够从中受益。渠道价值链和LN公司自身价值链之间有多个触点，如销售队伍、出厂物流等。与供应商关联一样，渠道关联
27、会带来公司和销售渠道销售成本的降低，如果公司在降低成本的同时使得渠道价值链成本上升，则应适当提高渠道的利润，这样才能维护好合作关系。1.N公司通过自身价值链的服装生产向下游渠道价值链提供批量的服装，渠道价值链主要向LN公司提供订单和购买费用。同时，LN公司向上游的面辅料供应商、机器供应商，劳务供应商等购买相应产品和服务，以保证服装的正常生产。围绕着企业自身和上下游价值链形成了LN公司外部价值链系统（如图3.1）：Q供应商价值链LN公司服装设）u渠道价值链3.2.1 图3.1LN公司外部价值链3.2.2 1.N公司内部价值链分析根据波特的价值链模型，结合李宁公司生产运营的实际状况，对其内部价值链
28、进行分析，如图2.3所示：企业I一基础设怖管理，财务工作，法律事务，质量管理，公共人农资源招聘，培训，激励管理等技术发展智能分析流水线设计信息共享市场研究销售支持潼服务手册和程建e购买运输服务计算机服务物资供应，能源运输服务媒体宣传那务差旅费用差旅费辅助活动主要活动面料检验面料裁剪订单处理广告客户关系管Z质量审核缝制零部按时交付渠道选择理k存货控制件销售团队成衣熨烫JJ入厂物流生产运营出厂物流营销和销售服务图3.2LN公司内部价值链1 .主要价值活动入厂物流是李宁公司内部价值链的起始环节，通常包括公司向供应商所订购面料的数量确认，根据质量说明书对面料质量进行审核，如有不符合要求则立刻退货并协商
29、赔偿，对于面料库存做好控制以节约闲置成本。对李宁公司而言，此环节从根本上决定了服装成品质量，保证了生产运营的正常进行。生产运营是指李宁公司服装生产制造最终得到产品环节。在生产计划阶段先进行款式设计，拿到客户的订单并确定生产规模。在生产准备阶段试制样衣并进行修改，之后根据技术文件确定成品规格和质量标准，编制生产流水线。在裁剪缝制阶段做好质量控制，根据划板裁剪以节约面料成本，然后熨烫，做好成品检验。最后成品包装入库。此环节是公司价值活动的核心，是产品能否为公司带来利润的关键。出厂物流是李宁公司将服装产品分销给渠道价值链的环节。主要包括成品服装的存储，对客户的订单进行处理和协调，向运输公司订车发货。
30、公司通过ERP系统与渠道商共享服装产品销售量与库存信息，进而及时安排生产满足市场需求。营销与销售是李宁公司增强品牌竞争力和顾客认同度的重要环节。该环节主要包括公司年度营销主题的选择，广告的媒体选择和投放，销售团队的管理和运营，技术方案的科普和推广以及与渠道商共同做好产品促销活动。和国外中高端品牌相比，李宁的品牌营销的质量偏低，难以获得顾客的认同感。服务包括公司的客户关系管理、派遣销售代表得到公司服装产品的反馈以及处理不合格品的退换货问题。优良的客户服务为李宁赢得了声誉，为企业的无形资产增值，有利于产品市场份额的扩大。2 .辅助价值活动李宁公司的基础设施主要包括一般管理，财务工作，法律事务，ER
31、P信息系统，质量管理，公共关系等。李宁公司的基础设施一直是竞争优势的有效来源，比如ERP信息系统在公司内部的使用、打造民族品牌做好政府公共关系等。在公司文化建设等方面，李宁公司仍偏于保守，仍需提升建设力度。人力资源管理是李宁公司传统弱势，在一定程度上影响着李宁公司的竞争力,在招聘、雇佣、培训等环节，李宁公司仍需要加大资金投入，以此来吸引优秀的设计师、富有经验的中高层管理者以及熟练地服装工。在薪酬上，李宁公司应完善激励机制，提高员工的工作积极性。技术发展是现代服装企业的核心竞争力的重要因素。李宁公司近年来一直加大对于新型面料的研发，不断完善质量检验标准，建立信息系统来和供应商及渠道商共享产品信息
32、。购买是李宁公司的差异化的主要因素。比如先进设备的采购，战略咨询服务的引入，与劳务公司签订合同满足临时工需求等。李宁公司的购买活动改善极大程度影响投入要素的成本和质量。3.2.3LN公司横向价值链分析横向价值链分析是评估竞争对手成本的基本工具。如果LN公司开展所有价值活动的累积成本低于竞争对手，企业就拥有了成本优势。首先，LN公司应确定竞争对手开展的价值活动。在实际操作中，LN公司可通过公共的数据平台，了解竞争对手经营状况；和供应商、买方交谈预测销售人员数量及薪酬水平等，这些方式可帮助LN公司了解竞争对手开展价值活动方式和自身的异同。其次，确定竞争对手价值链。LN公司可将竞争对手的价值活动按内
33、外部、重要性进行分类汇总，进而可以得到竞争对手在价值创造活动的流程。具体而言,LN公司可对于某一竞争对手，了解其生产制造的地理位置布局，然后结合当地的物流水平,预测其物流成本,进而评估其与供应商在纵向价值链上的整合程度。然后，把握重点价值链环节。不同的竞争对手往往拥有不同的核心竞争力，这往往体现在重点的价值活动环节。比如LN公司的国外竞争对手Nike,它的核心业务是产品设计与营销。再然后，整体把握价值链条。将竞争对手价值链上的各环节的分析进行整合,便得到竞争对手价值链的整体分析图。如图3.3。最后，确定竞争对手竞争优势。确定竞争对手的竞争优势是横向价值链分析的最终目的。通过分析竞争对手的成本优
34、势，企业可对自己的价值链进行优化。图3.3LN公司的竞争对手价值3.3LN公司价值链成本驱动因素分析结合以上对LN公司内外部价值链进行分析，本节将对LN公司战略成本进行分析。战略成本大致可分为两类，即结构性成本和执行性成本4。下面将对这两种成本的成本驱动因素进行分析。3.3.1 结构性成本驱动因素分析结构性成本驱动因素发生在价值链上的价值活动之前，属于概念性成本驱动因素。结构性成本驱动因素将直接制约产品的生产和提供服务的成本，对企业产品成本的形成有着长期影响。结构性成本驱动因素的内容1.N公司价值链的结构性成本驱动因素分析主要有以下五个因素：1.规模经济。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经
35、济效益之间的关系，LN公司作为制造型企业，其经营规模直接影响产品成本。规模经济主要解决LN公司在横向一体化方面的问题。LN公司在实施规模战略时要注意以下两方面问题：（1）适度实施规模战略，避免为了实施规模战略而恶性让利，造成企业利润率过低；（2）应评估各项价值活动对规模经济的适应性。有些价值活动对规模敏感，比如基础设施建设、人力资源发展、购买等，有些价值活动对规模经济不敏感，比如营销与销售、出厂物流等。2.学习及其溢出效应。学习是一种持续改进和改善的过程，是一种经验的积累，最终能够降低企业内部价值链成本。学习的溢出是LN公司的竞争对手通过互联网媒体、LN公司核心员工、纵向价值链上的企业等途径了
36、解LN公司的学习成果。对于LN公司来说，一方面要加大学习的投入，不断优化内部价值链,另一方面尽量避免学习的溢出，对核心技术进行保密、核心人员的离职进行控制，保持和提升企业竞争力。3,地理位置。地理位置的不同决定了一个地区的运输成本、劳动力成本、税收成本等。对于LN公司而言,应考虑不同地理位置给企业带来的综合成本效益，分析自身和纵向价值链上企业地理位置之间的交易成本。4.一体化。一体化是指企业与纵向价值链上的企业间的结合。LN公司为实现成本效益提升，需要在一体化方面解决以下两方面问题：（1）增强纵向价值链上的企业与LN公司的关联，通过减少交易环节控制交易费用。（2）避免价值链过刘锦波.基于价值链
37、理论的CR13G公司成本控制研究D吉林大学,2012.度整合，防止价值链上的组织机构变得庞大、管理变得困难。3.3.1,2结构性成本驱动因素间的联系结构性成本驱动因素间往往相互联系相互影响，共同决定了企业的成本地位,因此在进行成本驱动因素分析时，不能忽略它们间的彼此作用。比如，LN公司若要扩张规模，必然对地理位置布局产生影响。只有综合考虑它们的作用，才能给企业带来成本效益提升。3.3.2执行性成本驱动因素分析执行性成本驱动因素是与企业价值链上执行战略相关的成本，LN公司价值链的执行性成本驱动因素主要包括产能利用模式，价值活动间的关联和时间管理。1 .产能利用模式。产能是指在计划期内，企业内参与
38、生产的所有固定资产所能产出的产品数量。产能决定了LN公司的生产效率，对于资金密集型的LN公司，产能的提升能够降低单件服装产品的成本，实现成本效益。但同时，要对市场需求进行考察，使得产能能够与市场需求相适应。2 .关联。关联是企业内部价值活动间的依存关系，以及企业和纵向价值链、横向价值链上的企业间的相对关系。内部价值链中的关联表现在主要活动和辅助活动之间，比如质量管理与生产制造、运输服务和出厂物流等；企业和外部价值链间的关联有产品信息的共享、设计研发的共同参与等。4.1 第4章LN公司成本控制中存在的问题及原因4.2 1.N公司成本控制中存在的问题4.2.1 库存压力大根据LN公司年报披露的数据
39、，从2013年至2017年LN公司的库存压力很大（如图4.1）,陷入难以突围的高库存的境地，这不仅占用了大量流动资金，而且使得公司经营成本上升。一方面，由于LN所处的服装行业对时尚性越来越有偏好，产品生命周期短，旧库存贬值严重；另一方面，LN品牌服装常常高价上市，换季时打折清理库存，这使得消费者对LN品牌的价格体系失去信心，常常有坐等打折的情况。这使得公司陷入两难。400002000002013 年2014年2015年2016年2017年图4.12013年-2017年LN公司库存量变动情况4.2.2 经营销售的成本效益低虽然LN公司在2017年营业额为887391.20万元，国内品牌中仅次于A
40、T公司，但从图4.2财报数据对比中可看出，和国内主要竞争对手相比，LN公司的成本效益显得很低，只有4.73版大约为AT公司的1/5。在LN公司的营业费用中，销售费用为327337.50万元，占到整个销售额的36.89%,远远超过其竞争对手。因此，LN公司必须对其销售网络和新媒体资金效益进行重新评估和优化。2017年LN公司和国内主要竞争对手营业收入占营业额的比重0.2523080.20.150.1002010620.0473：I1.N公司TB公司AT公司361度公司营业收入/营业额图4.22017年LN公司和国内主要竞争对手营业收入占营业额的比重品牌营销能力弱1.N公司和竞争对手间的品牌营销同
41、质化非常严重，自身特色欠缺，致使人们很难对LN公司的产品产生忠诚度。随着近年来ZARA、优衣库等国外品牌入驻并抢占市场，LN公司品牌影响力面临极大挑战。国外的这些“快时尚”品牌，“品牌+直营”的运营方式使他们灵活度强，能够快速的对目标客户进行需求预测和品牌宣传。相比之下，LN公司的庞大的销售网络常常使其与市场脱节。4.3 成本控制问题产生原因分析过于注重规模经济1.N公司的很多价值活动都受制于其自身的规模经济。据年报数据，2017年LN公司的营业额为887391.20万元，在国内同类品牌中排名第二。LN服装的大批量生产虽然能够有效的分摊营销和研发等价值活动的成本，但同时也会带来了一些问题，比如
42、给过度饱和的服装市场带来了恶性竞争，压低了企业利润，抬高了企业库存;一些高端面辅料常常需要进口，而这些面料供应商的供给无弹性,常常抬升价格以稳定需求，给LN公司的成本造成创伤；另外，LN公司的企业基础设施投入加大，公司的灵活性降低。线上线下销售不完全协调1.N公司拥有很庞大的线下销售网络。但近年来随着电子商务的发展，网络销售的商品更加廉价而且种类齐全，吸引了越来越多的80和90后消费人群，LN公司线下庞大的销售网络受到严重冲击。虽然LN公司正积极发展线上销售，但和国内主要竞争对手相比步伐较慢。4.3.1 没有利用好价值链间的关联企业与供应商和渠道在价值链上有纵向关联。LN公司内部关联在质量标准
43、和服装生产、入厂物流和生产环节之间的协调、生产环节的流水线设计等触点仍有较大改进空间。纵向关联在面辅料供应商与入厂物流的交验，渠道仓库与渠道商的运输距离协调等触点也需要提升。5.1 第5章LN公司价值链成本控制对策5.2 1.N公司基于价值链成本控制的战略原则5.2.1 以顾客满意度为导向的原则在国内服装行业已经发展地较为成熟，顾客需求往往难以预测，因此以顾客满意度为导向能够加深顾客对公司产品的价值认同感，并提升顾客的品牌忠诚度。即在公司的外部价值链中以顾客满意度为导向，渠道商、供应商和企业自身共同配合以满足顾客产品需求。5.2.2 利益共享的原则在产品创造价值过程中，外部价值链上的各成员应高
44、度合作、彼此信任，在分配利润时不能厚此薄彼，应共同协商，按做出的贡献公平分配，这样才能促进价值链的有效整合，不会出现价值链上各方互相拆台的情况。5.2.3 成本总效益优先的原则价值链上各成员不应只考虑自身价值链内部的成本等，而应从战略角度思考产品在价值链上所带来的总成本降低，这样才能产生价值链整合的“1+12”的效果。5.3 面向外部价值链的成本控制对策5.3.1 对外业务流程透明化价值链上成本的有效控制离不开企业对外业务流程的透明化。虽然公开对外业务流程会造成一定的学习溢出，比如面辅料检验流程被竞争对手了解，但却能够增强LN公司内外价值链之间的关联，帮助LN公司和其他价值链成员找到可以削减的
45、冗余活动，比如面辅料在供应商和LN公司入厂物流环节的多次质量检查，帮助渠道价值链了解订单的处理情况而不需要多次电询。5.3.2 加强信息系统建设，促进价值链信息共享信息技术的推进能够促进企业生产效率的提升。LN公司应加大信息系统建设的力度，不仅仅在于ERP信息系统实现内部信息共享，更在于与供应商价值链和渠道价值链高度合作，在产品库存信息和销售信息上实现深层次共享，及时感知市场需求，这样当某产品需求量大幅增加时，企业能够及时增加生产；对于滞销产品，企业能够及时停止生产，尽快推出促销方案，有效降低库存。5.3.3 优化地理位置布局地理位置往往是劳动成本、基础设施建设、原材料交易成本、能源、国家政策
46、、市场、与渠道商的交易成本等多种因素的综合体。在国内LN服装厂主要集中在东南沿海地区,但随着国内产业结构的转型和“一路一带”发展战略的落实，LN公司应重新评估不同地理位置的价值，优化地理位置布局，从而有效降低产品总成本。5.4 面向内部价值链的成本控制对策5.4.1 控制企业规模，追求成本总效益提升和国外高端服装品牌相比，LN公司的规模很大程度上影响了企业的灵活性,间接地带来了产品成本上升。因此，一方面LN公司可将低技术工艺的服装制造外包给优质的服装代工商，减轻生产线扩展、价值链资金占用等带来的成本上升,实现成本总效益提升。另一方面，LN公司可在旗下多品牌间共享营销、售后服务等内部价值活动，从
47、而带来总成本减低。5.4.2 加大技术科研投入，坚持学习专有知识技术和坚持学习可帮助LN公司提升企业创新能力，促进产品质量改善，从而降低多个环节成本投入，形成可持续性竞争优势。LN公司可加强与科研机构的合作，研发面料新技术，丰富产品设计，从而能够降低在营销环节和竞争对手同质产品的销售成本；研发更高效率的生产设备能够降低产品的生产成本。在坚持学习方面,LN公司一是要降低学习溢出。比如控制核心员工泄露信息的行为，对核心工艺实行保密措施，其次要留任骨干员工，提升员工对公司的忠诚度；二是要学习竞争对手，比如研究竞争对手的专利文件，了解竞争对手内部好的管理理念，从而提升企业运行效率。5.4.3 重构内部价值链，改变成本结构企业内部的价值链由多项价值活动关联而成，价值活动共同反映了企业的成本和效益。新的价值链要比老的价值链有着更高的工作成效（波特，1985）,而且能够按照有利于企业的方式来改变重要的成本驱动要素。1.N公司生产经营成本包括销售费用、管理费用、财务费用和销售费用，其2017年成本构成分析
