《XX集团企业绩效考核手册范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX集团企业绩效考核手册范文.docx（45页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、某集团有限公司绩效考核手册目录第一章总则21.1绩效考核意义2L2绩效考核原则2L3绩效考核周期31.4 绩效考核适用对象31.5 绩效考核关系4第二章绩效考核合适的内容52.1季度绩效考核合适的内容52.2年度绩效考核合适的内容7第三章绩效考核评分83.1 考核评分标准83.2 季度和年度考核总分一P值的处理方法93.3 考核等级评定中的注意事项10第三章绩效考核实施流程111. 1绩效考核实施的各阶段114. 2考核结果使用11第五章绩效考核申诉135. 1申诉条件135.2 申诉形式135.3 申诉处理135.4 申诉反馈13第六章绩效考核文件使用与保存146.1绩效考核文件保存146.
2、 2绩效考核文件查阅权限14第七章附录156.1 考核手册修订157. 2考核指标调整157. 3考核手册解释15附件：16附件一、季度考核表16附件二、年度考核表19附件三、绩效考核汇总表23附件四、部门满意度调查表24附件五、部门满意度调查汇总表27附件六、子公司满意度调查表28附件七、子公司满意度调查汇总表30附件八、考核申诉表32附件九、KPI考核评分标准表33附件十、能力考核评分说明表34第一章总则1.1 绩效考核意义第一条绩效考核目的 通过对个人绩效进行管理管控和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 绩效考核是在一定期间内，科学、动态
3、地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理管控者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,管理管控者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化
4、的客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日一4月15日第二季度考核时间
5、是6月30B-7月15日第三季度考核时间是9月30日一10月15日第四季度考核时间是12月31日一第二年1月15日年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日一第二年1月31日1.4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：公司总裁股份公司总经理 兼职、特约人员试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1. 5绩效考核关系第六条绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工 绩效考核者是被考核者的直接
6、管理管控上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核合适的内容2.1 季度绩效考核合适的内容第七条季度绩效考核合适的内容 季度考核合适的内容是KPI(KeyPerformanceIndicator),即关键业绩考核指标 确定KPl应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作合适的内容并找出主要工作产出 在
7、能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPl的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作合适的内容，二是占用大量工作时间的工作合适的内容第八条KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPl指标，为体现某总部的管理管控特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPl指标 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上员工时使用，主要考核该季度相关计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价
8、依据，该报告包括相关计划合适的内容和相关计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及相关计划;直接上级参考季度工作总结报告进行评分 内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度1 .部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细合适的内容见部门满意度调查表2 .子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价合适的内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分3 .内部满意度评价对象：与子、分公司各部门
9、没有直接的业务指导和管理管控关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、Cl委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理管控职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重4 .内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理 其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的
10、具体工作而定第九条KPI指标体系 KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表 KPI组成表：KPI组成表的合适的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPl指标的具体合适的内容;权重是指每一项KPl指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准 计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPl指标进行评分的维度，合适的内容包括评分相关项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核合适的内容第十条年度绩效考核合适的内容：年度绩效考核合适的内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI
11、考核平均成绩 年度工作评价：年度工作评价考核年度相关计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，合适的内容包括本年相关计划目标、相关计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作相关计划；直接上级根据员工总结报告进行评分 季度KPl考核平均成绩：全年季度KPl考核成绩的平均值 能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核合适的内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分3.1 考核评分标准第十一条季度考核评分KPl考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2
12、、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1 .出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益2 .优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标3 .良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4 .需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下
13、列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响5 .不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现:工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响6 .差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须
14、有具体的事例说明第十二条年度考核评分 年度工作评价：评分参照季度KPl打分标准，该项权重占年度考核成绩30% 态度考核评分：评分参照季度KPl打分标准，该项权重占年度考核成绩10% 能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10% 季度KPl考核平均成绩：全年季度KPl考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%3.2季度和年度考核总分一P值的处理方法第十三条季度和年度考核总分一P值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级 S代表卓越，对应的考核分值为7.50PW
15、10.00 A代表优秀，对应的考核分值为6.50PW7.50 B代表良好，对应的考核分值为5.5(KPW6.50 C代表不合格，对应的考核分值为4.50PW5.50 D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分第十五条等级强制分布 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 如果员工
16、考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应s、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺 对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定 总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.3考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意
17、事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理第十七条关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定第四章绩效考核实施流程
18、4.1 绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理管控循环。这三个阶段是:相关计划沟通阶段、相关计划实施阶段、考核阶段相关计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条相关计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作相关计划开展工作，达成工作目标 考核人根据工作相关计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对
19、被考核者评分 绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径4. 2季度考核结果使用第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例 季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150% 季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125% 季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100% 季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资
20、浮动部分的50% 季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分4. 3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等
21、级降一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部第五章绩效考核申诉5.1 申诉条件第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉5. 2申诉形式第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时
22、需要填写考核申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交人力资源部经理5. 3申诉处理第三十条申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处罚措施如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理6. 4申诉反馈人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人第六章绩效考核文件使用与保存6.1绩效考核文件保存第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存6. 2绩效考核文件查阅权限第三十三条考核
23、结果保密季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1 .为了解下属员工历年绩效考核情况2 .在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章附录7.1考核手册修订第三十五条由
24、于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改合适的方案，提交总裁审批后执行7.2考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整合适的方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作合适的内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定合适的方案，经总裁审批后实施7.3考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件:附件一、季度考核表I隹口年季度某公司员工考核用表部门岗位姓名KPI权重加权得分KPIlKPl合适的内容权重得分KPI
25、2KPI3合计KPI4合计KPI5总计考核人能名考核等级人力盗源部意见1 .评分为10的考核相关项目的事例说明2 .评分为2、0的考核相关项目的事例说明附件二、年度考核表编号年某公司员工年度考核表部门岗位姓名考核相关项目权重(100%)加权得分考核合适的内容(100%)得分年度工作评价30能力10合计态度10合计季度KPl考核平均成绩（人力资源部填写）50总计考核人签名人力资源部意见1 .评分为10的考核相关项目的事例说明2 .评分为2、0的考核相关项目的事例说明年某公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各季度考核成绩季度KPI成绩平均年度考核得分年度考核等级二三四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级
26、某公司部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价相关项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理1 .评分为10的评价相关项目的事例说明2 .评分为2、0的评价相关项目的事例说明某公司部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门原料部生产部品管部市场部财务
27、部办公室人力资源部CI委计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资Cl委审计部监察室技术中发展部企划部证券部期货部总经办满意度编号年某公司子公司满意度调查表评价公司评价部门被评价部门相关项目合适的内容权重(100%)得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10工作指导及时性10合适的内容适用、权威有效性10合计解决问题解决问题有效率10解决合适的方案合理有效10合计信息沟通主动、及时20人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10工作态度和方法态度积极，方法有效20总计100备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理;
28、其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理1 .评分为10的评价相关项目的事例说明2 .评分为2、0的评价相关项目的事例说明某公司子公司满意度调查汇总表子公司名称油评价渐门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部技术中心满意度得分附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉相关项目申诉合适的内容事例证明申诉相关项目1申诉相关项目2申诉相关项目3人力资源部意见跨级领导意见附件九、KPI考核评分标准表分值评分标准10出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预
29、期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距
30、甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响0差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表附件十、能力考核评分说明表人际交往能力关O2345678910系刚愎自用不较为自我，不能够与他人建易与他人建立可信建易与他人相易与他人建立立可信赖的长赖的积极发展的长处，自我封闭长期关系期关系期关系O2345678910团不能与他
31、人团队合作精神能够与他人合善于与他人合作共队很好合作，独不强，对工作作共事，相互事，相互支持，充分断专行有影响支持，保证团发挥各自的优势，保作队任务的完成持良好的团队工作氛围解决矛盾O2345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾O2345678910敏感性不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于想办法解决适当的言行影响力O2345678910团无法与人
32、协调尚能与人合能够根据公司易于与他人沟通，积队作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，在发善，影响工作团队的协作和团队中是自然的核展沟通，使工作心人物，并能引导团顺利开展队达到组织目标O2345678910说无法说服别说服别人比较能说服下级、能够表述自己的主月艮人，或咄咄逼困难同事、上级接张、论点及理由，比力人,或逃避退受某一看法与较容易的说服别人ih意见接受某一看法与意见应变能力O2345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、
33、职位或管理管控的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力O2345678910对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向领导能力评估O2345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反O2345678910馈和培训对下属的工作无反馈和培训不能很好的利用反馈和培训的手段能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
34、授权O2345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励O2345678910工作主要靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作建立期望O2345678910无法给员工建立期望能够给下属订立工作标准和分配任务能够与员工沟通，给下属订立明确
35、的期望目标和标准善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理O2345678910放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理管控，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通O2345678910含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听O2345678910不注意倾听，常常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够很好的倾听别人的倾述，
36、很快明白倾述人的想法和要求书面沟通O2345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力战略思考O234567891()对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力O234567891()因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解O234567891()决问遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办问题发生后，能够分辨关键能迅速理解并把握复杂的事题法，但有时抓问题，找到解物，发现明确的不注关键决办法，并设关键问题、找能法解决到解
