《集团企业内部控制研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团企业内部控制研究.docx（6页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、集团企业内剖3空制三究新经济形势下，很多城市发力“新城建”，掀起新高潮，而企.业作为推动城市高质量发展工作的助推器，更要深度参与其中，发现新机遇，探索新模式，才能在传统模式基础上整合优势资源，并全面有序处理好长期、短期，局部与整体的关系，最终迈向城建企业新征程。所以，本文从内部架构、体制、风控、信息、内部监督等五要素模型出发，强化集团企业内部控制力，以此借助新城建发展新势能，切实发挥内控管理效力，由此以点带面，带动集团企业持续发展的质效升级。一、城建集团企业内部控制失利引发的思考众所周知，集团企业经营管控中的不确定性影响因素较中小型企业而言会更为繁杂，风险敞口也会更有深度。同时，城建集团企业除
2、具备集团企业的共性特征，还兼具个性发展的动能与阻力：在企业发展中，由于投资项目具备资金需求大、投资周期长、收益回笼慢等行业显著特点，所以，如何从集团内部更精准地管好业务财务风险显得尤为重要。城投企业市场化运营风险显著，这可以追溯到行业长期发展背景之中。除此之外，部分城建企业在市场化运营方面还将不同程度地受到政府部门限制，亦会导致其在市场化运营中不时存在筹资及市场估值等不同风险。叠加有些城建公司对资本结构设置不合理，政府补贴或银行贷款比重较高，这些都会大大增加其财管风险性与内控管理难度；再加上一些城建项目会涉及公益属性，这时往往就会存在估值不准导致预期绩效与实际存有偏差等情形，无形中扩大了集团企
3、业的信用风险。另外，很多城建企业虽已建成一套相对完善的内部控制管理体系，但缺失风险评价部门，不能有效识别与管理和评价内外部风险隐患；而且有风控部门的集团企业，其风险管理部门独立性亦不强，应急处置能动性也不够，如在资金和预算管理等岗位上，一人多职现象仍普遍存在；加之内控流程执行不力、绩效评价效力不足；有些企业在绩效转化、3P项目执行和绩效反馈等亦缺乏标准内控流程，加大资金流的紧缩风险。所以，基于城建企业个性问题和集团企业内控管理的共性矛盾，集团企业皆需提升风险防范水平，最大限度完善内部控制管理流程,深入剖析上述现象背后成因并给出解决办法，才能保障集团企业向好发展。二、集团企业内部控制失效的原因深
4、挖集团企业内部控制失效的根本原因，更能构建出一个合理的内部控制体系，继而协调各部门资源，加强各部门联系，借助内部各模块合理运作，提高经营决策能力。(一)内控环境不够完善企业的集团化发展标志着企业规模的迅猛壮大，同时，从企业发展到集团，也标志着其组织架构与管理模式的根本性转变，因此，集团企业对内控的要求会进一步提升。所以，集团企业内部控制要想真正发挥恰如其分的功能性作用，强化管理，提升效率就需要兼具完备的内控环境氛围。然而，在内控实践中，部分集团企业高层并未对内控重要性形成共识，表现在治理结构由于多方面掣肘迟迟无法改善，也有些集团企业在组织架构表面上做文章，但在组织管理与责权利划分上并未做到清晰
5、明确，董、监、高等职能存在交叉，制约机制不足，决策机制弱化，监管体系匮乏，使得集团企业内部控制地落实在组织结构上没有得到有效支撑。(二)制度体系尚需优化集团企业规模大、机构庞杂，各部分对内控建制要求存有差异，因此，亟须健全的内控制度体系，方能为集团企业规范管理提供制度保障。但在较多集团企业内部控制的自我审视中，制度“挂于墙上”的案例却比比皆是，而要想使内控制度体系进一步得到完善与优化，一方面需要规范化的制度流程，另一方面还需要兼备一支强有力的执行团队,确保运营的规范化管理，才能让内控作用充分发挥。但从管理实践来看，制度化因素相对薄弱，一些子公司或下属企业的内控制度略显生搬硬套，与实践不符，因此
6、，针对性差，“人治”因素较多，极易滋生违规违纪现象发生，同时大大削弱了集团企业的内控制度约束力，使内部管控形同虚设。(三)风控执行落实不足在经济新常态下，市场竞争加剧，尤其是目前的状况，千行百业为了克服经济疲软现状，行业发展将会面临更大挑战，因此，不难发现集团企业的内控管理面临更大压力；同时，集团企业家大业大，管理难度也曾几何时倍增，不仅潜在风险层出不穷，风险识别难度也越来越大。虽然如此，集团企业也不可能停滞等待,仍需拓展进取,甚至不免在发展中忽视潜在风险隐患而采取激进行为扩增长。比如某些投资项目，集团企业可能过于看重表象的高回报，而对项目背后的高风险被掩盖，或者是对市场缺乏客观调查，以致出现
7、投资失误现象，皆是内控不足的客观呈现。再有，部分集团企业缺乏业务财务融合管理意识，财务与管理融合度低，一方面财务人员缺乏了解业务的有效途径，另一方面财务人员接触到的业务流于形式，缺乏实质性深入了解，特别是预算处于理想状态，评价分析很难为集团企业提供可靠支持等。(四)内部信息传递不畅信息化时代，信息成了市场竞争的筹码，即谁掌握市场主流信息，谁就占有主动权，这就是几乎所有企业不可忽视信息化建设的原因。面对海量信息，集团企业如何有效应对已经十分迫切。但在实践中，不少集团企业信息渠道建设规划不足，导致信息搜集与处理系统不够健全，信息资源在各子公司与部门间的传递与掌握也没有做到井然有序，沟通及时性不高，
8、而市场机会则稍纵即逝，一旦信息资源传递不佳，不仅内部管控无法有效发挥，集团企业也不能抓住有效时机,进而很大程度上会影响集团企业快速发展。同时，集团内部分子公司存在职权分散、各部门相对独立的现状，一旦在信息沟通体系中缺乏统一数据标准，业财数据的分散性便会更为加剧，继而在集团内部无法达成步调一致的有效合作。另外,集团企业这一庞大组织要想行动一致，就必须强化信息系统的数据连接性能，避免信息孤岛现象存在，同时，加大力度投身于前端业务数据的整合与末端财务信息转化的梳理，避免业财系统相互割裂和信息不对称问题频现，切实及时解决信息系统的高效与安全等实际问题，才不至于使信息沟通成为集团企业发展的内控短板。（五
9、）监督职能尚待落实随着集团企业各项业务的快速增长，内控管理压力大增。因此，集团高管层应厘清现状，一改原有监管落实不足现状，一方面扭转财务内部控制管理向业务层拓展存有局限的现状，做好业财之间全方位、全程及全员监督，同时打破监管重点停留于事中跟进与事后监督的常态，改善监督张力不足，难以满足集团企业决策需要的窘境，除此之外，还应积极引入内部审计管理职能（内部审计现已在国家相关部委的大力推进和理论与实务的严谨论证后，得到了同业及各企业的高度青睐，同时也是支撑内部控制有力前行的辅助支撑），但是目前仍有不少集团企业并未充分发挥内审职能，内审工作开展并未常态化,职能模糊,独立性较差，审计范围狭窄，事后审计频
10、生，导致内部审计力量薄弱，质量不高。而一些集团企业除尚未开展内审工作之外，还存在未建立严谨有效监督机制，甚至部分企业为节省成本，招聘兼职或将财务工作外包，这样就会在个别分子公司间形成监管空白，现金流监管也极易产生缺口，而这些监管手段的滞后势必会带来与之对应的内部控制弊端，长此以往，集团企业无法在新常态经济中良性发展。三、优化集团企业内部控制职能发挥的关键举措基于集团企业内部控制存在上述五个方面的弊端，提出如下针对举措。（一）营造良好环境在集团企业内控管理环境建设中，治理结构、组织架构、人力资源管理、制度管控等无一不是环境建设的关键方面。具体地，治理结构设置中应始终遵循依法治企原则，制定党委会议
11、董事会议事等相关规章制度，明确集团治理要求，并通过战略规划、薪酬考核、预算审计等制度的落地，明确各机构具体职责，继而共同参与集团治理。另外，基于集团企业自身经营管控特点，构建总部、子（分）公司分级管理模式，将组织架构打造成上下联动、横向协调的运作体系，方能保障集团企业内控工作高效开展。具体的组织架构可包括但不限于发展部、计财部、人资部、综合部、成本控制、监察审计、资产管理、风险控制等具体部11,分别负责不同业务事项的内控管理工作，并通过完善的人资管理制度，指导职工聘用、培训、薪酬、考核、晋升与奖惩等，进而为集团企业的内部控制工作开展营造廉洁与透明的工作环境和良性与和谐的企业文化，助力集团企业恒
12、远发展。（二）制度兼顾重点在集团企业经营运作中，无论何种制度皆要兼顾实效性，因此，形而上学的制度制定与颁布落实不仅不能支撑内控制度细化落地，还有可能令各分子公司形成漠视认知，最终不能针对具体问题自我吸收、自我解决，以至发展受限，从而不能支撑集团企业不断壮大。所以，内部控制制度的制定不仅要涵盖普遍性条款,还要针对各分子公司实情，兼顾各自重点，一则强调普适性，二则强调应用性，双向兼顾，才能协力维系内控制度精准落实。而在具体制定中，可将集团企业的重要业务划分为决策执行、业务管理、经营采购、成本管控等各项细项，所以，制度制定也应一一应对。以决策执行为例，切实分析集团企业如何把控能够有效控制重要业务，对
13、于涉及经营的重大事项，还要开展事前调查，根据结果撰写报告；并在决策执行中，由总经理组织相关业务部召开专项会议，落实责任，明确实操；各分管领导需在规定时间内执行落实，根据结果撰写反馈报告，为后续决策执行和制度修订提供多元参考，由此形成制度制定、修订的循环过程，强化内部管控制度职能的切实发挥。（三）风控崇尚全面内部控制管理中的风险管理是其制胜的关键一役，极尽可能规避集团企业经营风险，更能推进内部控制的全面建成。第一，风险识别。集团企业一定要结合同业及自身业务经验、风险记录等关键信息，分析项目实施过程中可能蕴含的潜在风险，包括风险类型、风险性质与危害等级等。在具体识别过程中，风险管理人员还应根据项目
14、特点，选择敏感性分析等方法实施风险识别，根据识别内容,构建初步风险因素清单，对其所能够预见的风险科学分类，形成目录摘要，为后续风险评估提供参考。第二，风险评估。完善风险评估指标的选取和体系的构建是开展风险评估工作的关键要素，而定性与定量相结合的风险程度精确评估，又可为风险清单和风险信息汇总提供指引，据此制定风险防范与排除措施，并力图通过风险转移、自留与利用三项手段，将风险损失降到最低，可以以此最大限度保障集团企业自身效益。（四）加强共享交流集团管理者可以通过信息体系平台的构建实现共享性的交流与沟通，继而为内控建设有效实施提供有力保障。具体来说，首先，拓展沟通方式不失为一项有效方法。如在传统会议
15、基础上，通过视频会议等方式增加沟通频次，可扩大沟通范围，为分子公司及部门内部的协作奠定根基。同时，在领导层与基层员工间，集团企业可试图打破交流阻隔，定期开通面对面沟通渠道，以此准确传递与获取信息。其次，统一整合集团各项信息，保障业务流与信息流的统一管理，为信息共享提供技术支撑。再有，强化信息获取基础工作，明确信息收集的责任履行，如各子公司统计分析各部门经营指标落实状况；内审部门全面整合内审所需信息;监事会收集集团企业的违规、舞弊行为等，各司其职，全面发力，在内部沟通中定期向董事会汇报，在外部沟通中注重企业形象塑造，以此提升集团企业内部控制的管控水平。（五）实施内审监管针对集团企业内部控制监督管
16、理方面存在的客观问题，可通过内部审计的优化应用加大监督力度，约束相关工作，确保各岗位及人员有序落实内控管理。尤其是在内控评价中，应针对不同环节，设置相应指标，准确评估内控管理的实施成效，为优化改进提供参考。如内控要素是否可以预防、发现或纠正集团企业现存问题、能否保障资产安全、能否落实政策法规、是否有助于经营效益提升与发展战略落地等。同时，在内控审计方面，应构建内审部门，评估内控体系建设与执行是否能够做到科学、到位；在内控评价与设计的基础上，集团企业还应制定激励制度，根据评审结果，对各职能部门与分子公司进行定期考核，督促其规范开展岗位工作，并全员积极参与到内部控制之中，最终以业财融合思路为导向，以流程再造为抓手，强化集团企业内部控制与内部审计的协同发力，真正拓宽集团企业内控管理的深度与广度，赋能集团企业健康前行。四、结束语在集团企业发展中，内控环境要不断适配，内控制度要不断完善，风险管理要常抓不懈，信息支撑要落实到位，内审监管要协同发力，才能克服集团企业内控管理之弊端，有的放矢地灵活解决个性问题，最终使内部控制得以不断完善，确保集团企业战略目标实现。
