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1、中小型企业的生产运作管理优化研究以浙S科技公司为例目录摘要1结论2Ll研究问题的背景及意义2L2研究对象、方法及技术路线21.3 研究思路31.4 国内外相关研究31.5 创新之处42研究相关理论和方法介绍42.1 组织结构方式42.2 流程再造52.3 生产布局53S科技有限公同生产运作管理现状与同趣63.1 S科技有限公司组织结构63.2 S科技有限公司生产运作管理存在的问题64生产运作管理优化方案74.1 组织机构优化方案74.2 生产流程优化方案85总结105.1 总结1()5.2 不足1()别文献11摘要在目前世界经济的发展过程中，中小企业在其中起着关键性的作用，成为各个国家经济体系
2、中的重要角色，因为一方面其在带动经济发展的同时也创造出了大量的就业机会，在社会山起到了一定的维稳作用。各个国家也充分意识到中小企业的价值，并在此基础上将其视为自身的重要组成部分。中小企业在我国的重要位置不必言明，改革开放后，中小企业的广泛发展刺激了中国市场的发展，促进了市场竞争，丰富了市场体系，促进了技术创新与发展，增加了就业机会，进一步推动了社会经济的稳定与发展。文章以浙江S科技有限公司为例，浙江S科技有限公司是一家专门生产保温海绵的中小型有限公司。目前，公司在生产运营管理中遇到了一些难题。本文将从公司的生产运作管理方面进行研究，对浙江S科技有限公司进行生产管理优化方案设计。本文在查阅大量的
3、文献资料后，根据自身本科学习的理论知识。首先明确生产运作管理的定义，对当前中小型企业的生产管理运作的研究现状进行一定的了解和分析。然后再深入S科技有限公司的内部，针对目前公司生产运作中存在的问题进行分析和归纳。最后再根据公司的发展和需求，为S科技有限公司设计一套生产运作管理优化方案。本文的研究成果对于其他的中小型企业生产运作管理优化设计有一定的借鉴意义。关键词：中小企业、生产运作管理、优化方案设计1结论1.1 研究问题的背景及意义1.1.1 研究问题的背景浙江S科技有限公司创业于1993年，专业生产保温海绵系列：不干胶保温海绵、保温管产品；防震包装珍珠棉系列；前处理产品系列：脱脂剂、磷化液、酸
4、雾抑制缓蚀剂。产品广泛应用于空调、冰箱、冷柜等电子、电脑、小家电、汽车、船舶、家具、箱包、旅游休闲用品等制造行业。经过多年发展已经积聚雄厚实力，在同行业中具有极高知名度。公司已与“美的、上海大金、将军富士通、海信、奇瑞”等知名企业成为长期合作伙伴。S科技坚持“为客户创造价值”这一经营理念，以过硬的产品质量和优质的服务，树立了企业良好形象，深受广大客户信赖。S科技有限公司这些年由小型企业快速发展为中型企业。然而公司在发展过程中还存在一些问题，其中最大问题就是生产运作管理。公司在生产运作管理上存在生存流程有批漏、布局不合理以及结构不完善等问题。所以本文采用文献查阅法和对比法找出公司在生产运作管理方
5、面存在的问题。并根据存在的问题，进行生产运作管理优化方案的设计。1.L2研究问题的意义首先是引进新的科研技术来加快生产运作管理的研究与应用。再结合生产管理理论上的方法和研究工具，改善S科技有限公司传统的生产组织结构、完善生产流程、重新规划生产布局。其次是消除生产运作管理过程中的浪费。生产运作管理的优化不是一蹴而就的，需要长久完善。所以对整个规划流程精益求精，避免浪费。消除生产运作管理的浪费（比如工艺、物流），达到节约成本增加收益的成效。然后采用量化分析的思想，结合数据模型。第一，收集了生产运作管理过程中的数据。第二，准确使用对应的统计工具（过程统计分析（SPC）,柏拉图鱼刺图等）。第三，把统计
6、的数据用图表形式表现出来，这样更加清晰明了。最后为制造型企业探索高效的生产运作模式，S科技有限公司通过变革与完善，可以让组织结构职能更清晰。从而提高了企业竞争力，S科技有限公司这次生产运作管理优化，积累了一些宝贵的经验，可为其他公司提供学习或借鉴。1.2研究对象、方法及技术路线1.2.1研究对象本文将生产运作管理理论运用在保温海绵制造企业。分析了S科技有限公司目前的组织架构，对不必要层级进行裁冕。分析了S科技有限公司保温海绵的生产流程，根据流程问题提出了流程优化方案，对非必要的流程进行删减。优化保温海绵生产布局，对产品的生产工艺升级，提高了生产运作管理的效率与效益。122研究方法1 .文献研究
7、法，尽可能广泛地收集有生产运作管理发展的最新资料，进一步了解生产运作管理最新动态和学术前沿，并进行归纳整理和总结2访谈法，访谈法是也是一个非常有效的方法，通过与一部分职员进行交流，获得生产运作管理情况相关信息，对生产运作管理的现状就会有比较准确把握。访谈法的另一大特点就是灵活，可以在员工休息或者用餐时间迸行访谈，通过创造轻松愉悦的气氛，使人乐于回答问题，从而获得准确的一手资料。深入的访谈可以获得更加真实全面的企业信息，为生产运作管理问题的发现与对策的提出提供更加可靠地依据。3资料分析法，资料分析法是通过对搜集到的企业生产运作管理的相关资料进行分类整理和综合分析，充分了解生产运作管理的状况，以便
8、发现其中存在的问题，同时收集到的资料也为分析生产运作管理存在问题的原因提供线索，并且企业的相关资料也是生产运作管理优化方案的提出与实施的现实依据。1.3 研究思路文章研究的主题是对S科技有限公司生产运作管理的优化。第一，介绍研究相关理论、方法及工具，为后续研究提供理论基础。第二，分析S科技有限公司在生产运作管理中存在的问题并进行原因分析。第三，根据存在的问题并进行原因分析给出生产运作管理优化方案。1.4 国内外相关研究国外研究1.eanneJohnstone(2018)认为从西方企业管理的发展方向来看，制度化是资本主义经济发展的必然，因为随着资本经济和技术的发展，工厂的管理必须遵循目标技术的统
9、一标准，使制度化管理成为工厂在资本逻辑驱动下的必然。DagmaraBossy(2019)随着参与国际市场，理性的、有章可循的管理模式必将成为主流的管理方式，也必将成为民营企业从家族企业中诞生的一种管理方式。在民营企业研究领域，有一个共识：虽然民营企业在市场经济转型中已经基本完成了最初的积累和初步的发展,但从目前的发展情况来看，民营企业应该做大做强,特别是在“软建设”中，关键是要全面建设和创新生产运作管理体制。CraigD(2019)认为要弥补企业的制度性不足，从而不断适应市场环境的要求。对于预期寿命较短的民营企业来说，制度化管理无疑是延长其生命周期的重要保证，制度化管理对于民营企业从不稳定的人
10、治走向稳定的法治具有重要意义。1.4.2国内研究戴杰鸿(2018)认为衡量管理体系有效性的两个方面，从生产运作管理制度化管理存在的问题来看，管理体制执行力不足、管理体制缺乏系统性、管理体制设计缺乏科学性。造成这些问题的原因可能来自于组织、环境、文化、人和制度本身的制约。吴薇(2019)认为这来自领导层阻力也是企业进行制度化管理的重要障碍。对实施制度化管理提出了不同的建议。可以从管理体制建设、管理体制形成方式转变、创造适宜的环境和机制、因地制宜等几个方面加以完善。相对而言，他的观点更为笼统。未来企业制度化管理应力求民主化、主体性、可行性、系统性和科学性，这是一种共识策略。林江景,周军(2019)
11、认为对于民营企业来说，他们没有良好的管理基础和管理传统，管理者往往缺乏管理意识，尤其是在企业内部的人际关系中，还没有建立起职业型的人际关系，这无疑阻碍了制度化。民营企业的过程。蒋黎(2019)将民营企业制度化管理的障碍与家族企业的传承方式联系起来。由于民营企业多为家族企业，企业的特殊性往往造成制度化管理的特殊困难。1.5创新之处根据以往相关主题的研究，笔者将本文的研究创新总结为如下两点：1、学者对于企业制度化的研究大多集中在比较笼统的范围内，有的以大规模国有企业的制度化建设为研究对象，有的以中小企业的制度化为对象，这些都从整体宏观层面讨论企业制度化建设的必要性。而很少具体到一个地区一个企业的制
12、度化建设的情况。因此，本文主要侧重从微观方面研究，从一个地区一类型企业出发，结合该地区的实际发展情况，研究生产运作管理优化建设。2、对于制度化建设这个主题，学者的研究大多数都是从理论层面出发，然后得出一些建议措施。而本文是根据笔者的实际调研情况，从实证的角度阐述，并辅以成功的案例加以佐证，更加具有实际意义和指导性。2研究相关理论和方法介绍2.1 组织结构方式组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式：组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。2.1.1 职能型结构在职能型机构(functi
13、onalSmICtUre)中，组织从下至上按照相同的职能来将各种活动组织起来，职能型结构是将与知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识，当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型机构是最佳的模式。换句话说，在横向协调需要量较少的情况下，这种结构可以是相当有效的。职能型结构的优点：它能实现规模经济，员工可以一起共享设施。例如，在一家工厂生产所有的产品，有获得新设备的机会。只建造一套生产设施，而不是为每个产品线都建造设施，减少了重复建设职能型结构的缺点：对环境变化反应退缓，因为这种反应需要跨部门的协调，这会使纵向层
14、级链出现超载，从而使决策堆积，高层管理者不能做出足够快速的反应。由于协调差，缺乏创新能力，员工对总目标的认识有限。2.1.2 多事业部结构事业部结构（multidivisionalstructure）,有时也称作产品结构或战略经营单位。在这种结构下，可以按照单项的产品或服务、产品群组、大型的项目或规划事业、业务或利润中心来组建事业部。这种结构有时也被称为产品结构或者业务单位结构。事业部型结构的显著特点是它是基于组织的产出过程来组合部门的。事业部型结构的优点：适应环境能力强，让客户满意，协调性好，各单位能适应性好，适应多种产品的大型组织事业部型结构的缺点：不能实现规模经济，产品线之间协调性差，不
15、利于专业化，垮产品线整合比较困难。例如，美国最大的50家工业公司之一联合技术公司有很多部门，包括开利（经营空调和暖气事业）、奥的斯（经营电梯和自动扶梯事业）、普惠（经营飞机发动机事业）和西科斯基（经营直升飞机事业）。中国的电子商务企业淘宝将组织分为三个部门提供三种不同类型的服务：帮助个人买家和卖家建立联系；为零售商将产品销售给客户提供虚拟市场；为人们提供搜索中国各购物网的服务。2.2 流程再造流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为客户创造价值简单的说，流程就是要做好一件事，必须按照其内在的联系，先知道怎么做，用什么方法去做，再怎么把它做好，最后达到自己想要的
16、结果。从流程定义看出，企业流程实际上是由一系列事情与活动组成的，每个活动有自己的独立性，输入或输出都有制约条件的，输入端有资源投入，输出端有结果输出每个活动是流程的一个基本单元，资源流动有自己的载体，载体之间有三种方式连接：并行、串联和返回，最后达到自己的目的。2.3 生产布局生产布局也就是设施规划，包括两个方面：一是整个制造系统或服务系统而非其中一个环节：二是设施规划的目的是使设施得到优化布置，支持系统实现有效的运营以便在经济合理投入时获得期望的产出。布局工作就是将现有的生产要素，在某个区域迸行合理的摆放，不仅包括生产线集成、人机工程、设备加工参数等，还包括计算机模拟、图像分析等，是一个复杂
17、的工程。生产布局不仅影响生产过程中的物流转运路线，还间接影响生产效率，还关系到生产的产能，在人员、设备和工艺不变的情况下，通过优化生产布局，即使在同一个区域，生产效率也有很大不同。因此，生产布局精益化，成为提高制造型企业的产能重要途径。3S科技有限公司生产运作管理现状与问题3.1 S科技有限公司组织结构S科技有限公司是典型的职能型机构，2019年，现有员工513人。其中有管理人员30人，技术人员31人，研究生4人，本科生45人，高职高专420人。公司机构设置：总经办：6人，技术部：5人，研发部：8人，质量部：12人,售后部：8人，采购部:7人，生产部：421人(一分厂136人，下属三个车间，一
18、车间45人，二车间45人，三车间46人，二分厂155人，下属三个车间，四车间45人，五车间50人，六车间50人，设备7人，计划3人)，销售部：20人，综合管理部：2人，财务部：3人，仓库物流：5人，工会：2人，共513人公司战略由公司的组织架构才可以实施的。所以公司的组织架构对于战略的制定起到了决定性的作用。若公司想获得优势，那么它的组织架构必须满足公司的活动需求，这样才可以成功制定战略。3.2 S科技有限公司生产运作管理存在的问题3.2.1 组织机构中存在的问题(1)职能分散生产运作管理职能包括采购、生产、质检、仓库、物流，采购和生产由总经理负责，而质检由一个副总负责，仓库和物流由另外一个副
19、总负责，生产运作管理的职能实际上由三个公司领导负责，分散了生产运作管理的职能，破坏了统一指挥原则。(2)管理层级多生产运作管理，从总经理到生产部，又从生产部到分厂，再从分厂到车间，从上到下经历三个层级，这会使纵向层级链出现超载，从而使决策堆积，高层管理者不能做出足够快的反应，增加了生产运作的时间和成本，损害了组织结构的及时响应性(3)管理幅度小总经理直接管理采购部、生产部和质量部，采购部只有1人，生产部2人，质量部1人，三个部门共4人，管理的幅度通常7-10人，有的甚至15人，相比较这样的幅度，S科技有限公司生产运作管理系统的幅度小了，没有达到饱和状态，势必造成管理成本的浪费。3.2.2 生产
20、流程中存在的问题我们可以看出该企业生产计划管理存在问题。针对该题，客户、供应商对生产计划的影响，分析企业内部生产计划管理存在的问题，以及现行生产计划对库存产生的问题，主要问题如下：(0职能型组织结构S科技有限公司是一套金字塔型的层级命令控制体系职能，管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，职能部门是相对独立的部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，他们之间的工作衔接一般要通过上级来安排、协调(2)职能管理缺少时间标准工作标准一般由该部门的主管领导临时决定的，这就大幅加重了主管领导的工作量目标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，一个生产流程走完需要2.3天
21、时间。(3)没有现代信息技术支持整个生产流程：从接生产订单，到下生产计划，再到仓库领料，最后到报检入库，都是通过纸质单据传递，依靠人工来操作完成，效率低下。4生产运作管理优化方案生产运作管理优化方案。第一，优化应该遵循的原则，原则必须要合理、科学。第二，优化要采用什么样的方案，第三，对实施过程进行监督，最后，对优化的结果迸行检查和评估。4.1 组织机构优化方案4.1.1 组织机构优化原则(1)组织机构优化的动因企业规模的扩大，企业规模扩大包括场地、厂房、人员、设备、产品、管理层级、产品服务、管理幅度等，企业在不断成长过程中，企业的组织机构越来也庞大权力分化程度严重。企业发展阶段的变化，企业在成
22、长过程中，通常要经历五个阶段：创业、发展、协调、分权及合作成长，在不同发展时期，企业的战略目标、核心价值观是不尽相同的，因而企业的战略和总体目标也会有所不同，这样会使企业发生一些变化。企业战略重心的转移，随着市场和行业的变化，再加上企业自身规模不断扩大，企业的战略必须做相应的调整，制定更适合市场变化的战略，保证企业处于快速发展的状态，如果要想战略得到有效实施，必须有相对应的组织作为保障，对企业战略进行调整时，就需要变革组织机构与之相适应。如今时代的发展更加注重知识，企业的发展依赖于企业员工的知识和能力，企业的发展重心朝着知识型的方向发展。如今的市场经济是买房市场，企业必须从市场的角度对待客户，
23、建立以顾客为中心的市场企业还要考虑到相关方的利益诉求，在履行法律和经济义务的同时，关注自己的社会责任，上述战略重心的转移，会使企业的组织机构发生相应的变化。企业组织价值观和目标的变化，企业组织价值观是组织内大家都认可的价值是对企业整体环境的看法或评价，也是组织在运营管理中的基本法则，组织目标的方向由组织的价值观决定。(2)组织机构优化的原则精简机构现代企业在发展过程中，经常会出现的这样一个现象，就是机构不断膨胀，人员不断增加，一方面，可能是业务量的噌加，另一方面，就是管理不完善。如果不及时精简，导致企业效率下降，成本增加，严重阻碍企业发展。精简机构，删减或合并一些职能相同的机构，人员做相应的调
24、整，先调岗，如果人员再富余，就裁减，让臃肿的组织机构，恢复应有的活力。精简机构，不仅将本增效，还提高了应对市场变化的速度扁平化组织机构扁平化的核心，就是减少管理层级、职能部门及富余人员，并重新建立起一种扁平的组织机构，让组织结构更加敏捷和灵活，变革后的组织效率和效益将大大僧加。柔性化市场快速多变，行业变化快，产品多元化，要求企业具有迅速提高或降低生产水平，或迅速地将生产能力从一种产品转移到另一种产品的能力，生产要有柔性，这也决定了组织机构向柔性化方向发展。4.1.2 组织机构优化改善方案(1)加强教育与增进沟通加强教育，是组织在变革过程中，企业管理管理人员对员工的教育工作，通过各种渠道或方式，
25、让全体员工知道并理解，组织变革的意义和目的，消除员工的抵触情绪，帮助员工消除思想障碍，让他们知道组织变革给他们带来哪些好处或利益。沟通主要是指管理者与员工之间沟通，组织机构变革前期，管理者与员工之间要增进沟通，知道组织机构变革的意义和作用，拟定比较详细的计划，着眼企业长远利益，自身积极参与其中，克服在变革过程中的思维定势。(2)成立领导小组领导小组成员，应该由公司高层管理者、中层管理者、公司综合管理部、人力资源部工作人员等，这个领导小组的作用就是推进和协调，小组所有成员都应该清楚组织变革的意义和作用，并制定详细的时间表，明确部门或人员的分工及时间节点。管理者的言行对组织成员有示范效应，因此，管
26、理者要以身作则，起到模范带头作用，提高管理者自身综合素质，规范自己的行为，这样的变革，才容易被广大基础员工所接受。(3)鼓励基层员工积极参与基础员工积极参与是关键，组织机构变革需要广大基础员工参与，他们既是参与者也是受益者，领导小组成员在变革前，组织广大基础员工参与调研、分析和设计方案，变革过程中取得的成绩或存在的问题，及时公布于众，对于变革过程中出现的问题，采用民主集中的方式，集思广益，取得广大基础员工的理解与信任。广大基础员工参与组织机构变革活动，他们自己能切身体会到变革的重要性和必要性，他们自己参与了调研、分析与设计，他们自己能感受到这就是自己的事，增加了他们的主人翁意识和责任感，减少过
27、程阻力，从而提高了组织机构变革的效率。4.2 生产流程优化方案4.2.1 生产流程优化原则(0生产流程的特点目标性生产流程优化，就是将企业的物料输入，经过过程的生产，最后转化为最终的产品。逻辑性生产流程优化，就是将生产环节中的每个单元，有机的组织在一起，构成相互制约，相互影响的内在逻辑关系。层次性企业是追求利益最大化的，其投入的成本是需要得到利润的，从输入到输出，可以分为多个层次(2)生产流程优化的原则及时准确地满足公司目标消费者的需求。生产流程优化与公司目标、消费者的需求相结合，生产的产品按时，保质和保量方面，达到公司经营目标，另一方面，满足消费者的需求。保证实现公司战略发展需达到的经营目标
28、。生产程忧化，不仅仅是过程的改静，更重要的是结果的输出，生产部门生产的产品数量，能否达到销售目标、利润指标，生产成本是否控虞U在合理区间。充分、合理的利用公司的生产能力生产淀程优化最目的，就是进一步释放产能，充发挖据人员、设备和工艺等方面的能，把产能做到最大化。4.2.2 生产流程优化改善方案(1)生产程优化的要求详细计划生产程改善，首先，制定一个详细、密的的计划，其次，合理应用运作准则PDCA,P计划阶段：分析现状，寻找可能的各种原国，找出主要原因，制定计划：D执行阶段：按照预先的计划，严格执行计划中的各项措施：C检查阶段：检查工作条验收，调查效果；A行动阶段：推持与标准化，如果有遗留问If
29、,带到下期。明确目标以改善生产流程为主，同时降低成本，做到效率与效益并行，提高专业的服务水平O理要求合理化生产流程，包括以下六个方面D(define):问题确认，M(measure)状分析，A(annlyze):原因分析，1(improve):解$夬方案，C(control):追踪控制。绩效导向绩效目标主要由三个部分组成：品质、成本和时间，也就是说品质是否得到改,成本是否降低了，时间是否缩短了。具体来说，生产兑现率是否提高了，产品合格率是佛提高了，运曾成本是否降低了，客户满意度是否提高了，库存是否减少To改执行生产流程优化后，要很好得到执行，否则，前期的努力就没有达到预期效果，还浪费了大量的人
30、力和物力，生产流程优化需要得到延续，它也是一个持改善的过程。养成习惯通过生产流程优化，形成一个良好的工作习，这样有利于生产流程进一步延续,同时，也有利于推动企业文化建设(2)生产流程优化的步骤领导支持生产流程改造，领导支持银重要，一方面，有人力、物力和资金支持，另一方面推进的阻力小。做好宣传生产流程再造，要提前做好宣传，让大家知道生产流程改造必要性。在思想上有准备，为日后工作顺利开展打下基础。找出问针对旧生产流程中存在的问题，收集并汇总大家的意见或建议，要客观、全面和理性分析，找出问题的根源，避免在优化后的流程中犯同样错误。重新设计根据人、机、料、法和环，再结合旧生产流程的优缺点，重新设计生产
31、流程，更符合目前的人、机和工艺。重新构建优化后的生产溢程，需要构建两个的平台，一个是新的组织机构来推动新的生产流程，另一个是新的生产流程运行的信息化平台。效果评估再造后的生产流程，需要进行评估，是否达到预期效果了，如果没有达到预期效果，是人为因素，还是系本身问，要全面分析及对策，最后，各项指标要达到设定目标O5总结51总结通过对s科技有限公司生产作管理优化的研究，总结出如下三点：1.对企业组织机构做了一些研究，首先，要明白企业组织结构是保障企业战略成功实施，其次，四种常见组织结构形(职能型结构、多事业部结构、地域化机构和矩阵型结构优缺点，最后，结合公司的实际情况，变革了L公司的组织结构并对组织
32、的层级迸行了压缩,对管理的宽幅进行了调整,实现了组织的扁平化管理。2.S科技有限公司生产流程问题比较多，用精益生产思想，S科技有限公司生产流程迸行了再造后的生产流程，以流程为中心，化了生产部门职能，生产流程实现了在OA系统中办公，整个生产流程由再造前的23天，缩减到现在的12小时，降本显著。5.2不足1.对工业工程理论和方法的应用还不系统全面，对某些方法理解的还不到位，所以在对问题进行诊断、分析时深度还有待加强。2.生产适作管理是一个较为复的系统，需要从多个方面、多个角度去思考与分折,本文只从某一个角度去诊断分析了，以后有待进一步深化。3困为生产运作管理的范围较广，所以关注题较多时，要想收集数
33、据和资料有定的困难，故使得本文的研究在有些方面的论证缺乏数据支持，因此，得出的一些结论就不是很有说服力。4.本文的定量分新较少，对研究工具的应用也比较少，更多的是用自己的经验去判，使得最后解决问题有一定的局限性。参考文献川戴杰鸿.医疗设备制度化管理对设备管理工作的改善效果J.医疗装备,2018,31(23):64-65.王晶.制度化与人性化相融合的高职学生管理机制J传播力研究,2018,2(34):169.吴薇.浅议事业单位制度化管理和人性化管理的辩证关系J.人才资源开发,2019(07):12-13.4林江景,周军.企业管理模式与企业管理现代化的发展与探索J.管理观察,2019(13):21
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