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1、微略导读I流程管理,这个概念很多人并不陌生,上世纪90年代初,钱皮和哈默教授出版了流程再造，在世界范围内掀起了企业流程再造、流程优化的浪潮,2000年前后，中国企业也开始认识到流程的重要性,可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的,是在很多企业导入ERP失败之后,这还仅仅只能被称为“了解”，而不是“掌控”，这个幽灵好比一个人的灵魂半是天使,另外一半是魔鬼，据本人了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的,一般的要经历2-3次,项目失败或者夭折的在半数以上,几乎所有的ERP都在做一件事情-一固化流程,提升流程的质量与效率,控制流程的风险与成本。可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事,绝不仅仅是
2、请一家咨询公司、几个顾问进来,画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。用流程复制成功一一听起来很美,做起来却很难、很痛，一、企业流程管理的八大难点难点一,产业环境变化太快-新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化,原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏,真是成也萧何败也萧何，难点二，内外部资源流动太快,再完美的流程如果执行主体三天两头的变化,也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动,往往会导致流程“雪崩”效应。难点三,认知的错误,流程管理本质上是管理,而不是技术,技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已,千万不可本末倒貉,这样的案例本人见过不少,花了几十万或者几百万
3、,最终一无用处。难点四，不清楚企业的价值链或者价值流,流程管理的导向就是价值-顾客的所关心价值,因为顾客只愿意为价值埋单,而不会关心你的公司运作多么辛苦,而价值实现的过程就是流程管理的重点,企业的一切资源因为这个价值流而聚合,真是这个价值,也就是我所提及的流程里的幽灵,我们看到了它,它就是天使,看不见它,它就是魔鬼，难点五,组织结构与流程不匹配,流程强调的是效率,而组织强调的是管控,如果一个组织过于强调管控,将会严重影响流程效率的发挥,将导致流程缺氧、窒息而死亡。难点六,员工职业化程度较低,一个流程要发挥其效能,除了需要精心设计以外，其执行主体-一员工,须具备一定的职业化素养,而这种职业化素养
4、是需要一个相对长的时期,甚至需要数代人,才能培养出来的,这也不仅仅是企业的责任,也是社会的责任。难点七,企业文化的急功近利,企业文化是一种心照不宣的集体潜意识行为,往往表现为一种习惯和氛围,很多企业表现浮躁、急功近利,而一个好的流程往往是在效率与风险之间取得的一个平衡,过于急功近利往往会适得其反。比如很多企业家喜欢的“两个人干四个人的事拿三个人的钱”，本人是比较反对这种观点的。难点八,标准化基础管理薄弱,作业标准化、信息数据化都是流程管理的基石，如果我们的管理基本功还没有练好,不不能接受基本的标准化、数据化的约束,想要接受更高阶的系统性的流程约束,那几乎是不可能的事情。一、企业流程管理的三大痛
5、点痛点一,花钱之痛,行业利润微薄，多数企业都舍不得管理投入,所以多数企业必然死去，这个时代不再是一恶搞“摸着石头过河”的时代,因为我们没有时间,我们需要花钱购买时间-别人摸索经验的时间、别人摸索规律的时间，管理是需要花钱的,建设一个优秀的管理系统,其投入不亚于新品研发的投入,但这才是企业成功的基石、基业长青的保证，痛点二，自我否定与自我革新之痛,商业模式、产业环境、行业格局永远都在变化,所以企业的变革也将永不止息,优秀的企业家需要不断否定自己的成绩甚至成就,换取明天的继续前进,这注定是痛苦的，痛点三,维护、更新“破费”之痛,特别是企业上了一套信息化系统,如果不定期维护、更新,不能适应企业新的业务模式、行业新的价值需求及商业新的竞争环境,那么这样的流程只能被时代所抛弃，因为中国不可能永远停留在歼To时代,美国也不可能永远停留在F-16时代。留给我们大多数企业的一个较为现实的选择就是从战略上重新定位自己的角色,定位自己的产品和客户，尽量不要多元化,在一个领域内搭建自己的管理平台,练就自己的管理内功,在管理上投入足够的精力和资金,哪怕我们的利润已经很微薄,哪怕我们的精力已经很疲惫,但是,我们必须清楚,我们的时间、精力和金钱花在哪里，将决定我们是否会有未来，
