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1、,全面预算管理,五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全,全面预算内容逐渐形成,全面预算已经成为管理控制的核心方法,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,著名管理学家戴维奥利,集团公司全面预算管理的必要性,集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用
2、，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。,企业集团管理的核心问题是,集团公司全面预算管理的必要性,为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，,现代企业为什么需要全面预算管理,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经
3、营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照,现代企业为什么需要全面预算管理,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营
4、活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。,现代企业为什么需要全面预算管理,从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：,现代企业为什么需要全面预算管理,二、全面预算与战略计划与考核的关系,宜未雨绸缪，勿临渴掘井,确定经营目标,分析、考核工作业务,全面预算的基本观念,整体观念,计划观念,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负
5、责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,“两上两下”的预算管理过程,预算信息的来源,各相关部门提供以下信息：销售计划-根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测价格预测-
6、产品成本计算-根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成间接费用计划-,年度经营目标制定要点,预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：-在编制预算的初期，-预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会-,年度计划制定步骤,业务计划,预算的组织及关系,目的及意义,预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。,构成要
7、素,预算决策机构预算组织机构预算监控机构,某集团预算组织机构,预算决策机构,各责任中心,预算编制与执行机构,各级财务部门,内部审计委员会,预算考评机构,人力资源管理委员会,预算决策机构预算管理委员会,性质：预算管理委员会处理全面预算管理中的相关事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。构成：预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。主要职责：（1）根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；（2）审议、确定预算目标、预算政策与程序；（3）；（4）根据需要，调整甚至修订预算；（5）收集、研究、分析有关预算与执行的业
8、绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；（6）。,预算组织机构*部门,性质 预算管理的组织机构构成#部的预算管理岗，*部门负责人。主要职责（1）负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，（2）编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；（3）（4）汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；（5）,预算编制与执行机构,性质 预算编制与执行机构。构成 主要职责（1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；（2）（3）
9、在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；（4）（5）,预算目标的确定与分解,目标确定的原则,预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。,重点预算目标列示,预算编制,预算执行期及编制期,预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。,预算编制的范围,集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。,预
10、算编制的原则,预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；,预算编制的程序,董事局,预算管理委员会,财经委,下达至各级财务部门,编制责任中心预算草案,审核,预算汇总表,N,是否通过,Y,Y,确定年度预算案,年度预算案,年度预算案,N,预算编制的具体程序,预算编制内容,业务预算,(1)销售预算；(2)生产预算；(3)(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)；(7)期末存货预算；(8),财务预算,(1)预计损益表；(2)(3)预计现金流量表,资本支出预算,企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算,各责任中心预算编制内容,销售预测,过
11、去的销售状况：一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等。竞争对手的行为：市场调研：如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。销售部门的估计：当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。产品价格。应根据产品市场的价格波动趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种预计新签合同产品的各月销售单价。广告和促销计划。销售预测还应该考虑促销计划及其影响。,销售预测需考虑因素,销售预算的编制预算过程,产品需求预测表,产品价格预测表,分产品分业务员分客户,分解至季度、月度,编制部门：销售部门,销售回款情况,根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对
12、未来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。,根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况，预计各期应收账款情况。,根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计各期应收账款情况。,产成品产量预算,产量的影响因素,产品销量,期末存货,根据销售预测中的销量预算来制定,根据企业下游产品的耗用量来制定,根据仓储部门提供的库存状况历史记录以及对未来安全库存的预测报告，估计预算编制年度的期初和期末库存数量,产品的产量,=,+,+,-,此预算由生产部门根据销售预算表和仓储部门的期初、期末存货预算来编制，编制完成后须经销售部门确认。,生产成本预算,
13、A企业材料及人工定额,单位产品人工定额,单位产品材料消耗定额 单位：千克,A企业制造费用预算表,变动性制造费用 单位：元,制造费用预算 单位：元,单位产品制造费用,产品工时总额,单位产品标准成本,产品1 单位：元,产品2 单位：元,销售成本预算,生产成本预算,采购预算,产品维修计划,材料采购预算表,生产车间编制,生产用材料,生产部门编制,采购部门编制,本期购进材料,=,本期计划耗用,+,维修耗材,A企业材料采购预算,费用的归口管理,费用的归口管理指按照不同的费用项目由不同的管理部门来归口管理的费用管理方式。归口管理的部门负责编制并分解归口管理的费用，并负责控制各费用项目的预算执行,费用归口管理
14、举例,费用预算（一）,费用预算（二）,增量预算与零基预算,零基预算,指一切以零为基准的预算，费用预算的确定与上年无关，而是根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，重新进行预算。,概念,优点,缺点,概念,在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的实际情况，进行适当调整形成新的预算。,优点,增量预算,缺点,销售费用预算（一）,固定资产折旧预算表,维修费用预算表,其他,付现支出：工资 保险 业务招待费 维修费 办公费 广告宣传费 非付现支出：计提的福利费 折旧费 其他,销售部门编制,资产管理部门、财务部门编制,办公室编制,销售费用预算（二）,基于销售活动计划的预算,按销售收入一定比例
15、进行预算,单位：万元,A企业销售费用预算表,单位：元,管理费用预算编制过程,办公室费用计划,人力资源部门费用预算表,办公室费用预算表,财务部费用预算表,固定资产折旧计划,薪酬计划,维修计划,工资及附加费预算表,维修费用预算表,管理费用预算表,财务部门汇总编制,付现支出：工资 保险 业务招待费 维修费 办公费 差旅费 电话费 非付现支出：计提的福利费 折旧费 其他,管理部门费用计划举例,出差次数、出差人数、出差时间,公司的出差标准,差旅费,公司的会务费标准,_部门费用计划,。,A企业管理费用预算表,单位：元,固定资产预算,固定资产计划,无形资产计划,固定资产预算表,A企业固定资产预算,投资预算,
16、投资计划,股权投资（期初余额、本期增加、本期减少、期末余额、投资收益）,投融资预算表,投资项目投资时间预计投资收益,A企业投资预算表,单位：元,资金收支、融资计划,销售收入预算表,材料采购预算表,销售费用预算表,管理费用预算表,投资预算表,其他业务利润预算表,资金收支计划,资金收入资金支出资金结余,融资计划,A企业资金收支计划,单位：元,财务费用预算表,资金收支计划,利息支出利息收入汇兑损益金融机构手续费,财务部门编制,预计损益表的编制,销售收入预算表,税金及附加预算表,税金及附加预算表,管理费用预算表,其他业务利润预算表,预计损益表,投资预算表,A企业预计损益表,单位：元,预计现金流量表的编
17、制,销售收入预算表,销售商品、提供劳务收到的现金,销售回款,材料采购预算表,购买商品接受劳务支付的现金,采购付款,工资及附加预算表,现金支出,支付的各项税费,现金支出,应交税金预算表,应付福利费预算表,销售费用预算表,支付的其他与经营活动有关的现金,固定资产预算表,收回投资收到的现金、取得投资收益收到的现金、投资支付的现金、吸收投资收到的现金、借款收到的现金、分配股利、利润或偿付利息所支付的现金,现金支出,预计现金流量表的编制（二）,其他业务利润预算表,处置固定资产、无形资产和其他无形资产收到的现金净额、收到的其他与经营活动有关的现金、支付的其他与经营活动有关的现金,其他应收款预算表,收到的其
18、他与经营活动有关的现金、支付的其他与经营活动有关的现金,现金收入现金支出,现金收入现金支出,现金收入现金支出,现金收入现金支出,预计资产负债表的编制,预计现金流量表,生产成本预算表,固定资产预算表,固定资产折旧预算表,销售收入预算表,预计损益表,其他应付款预算表,应付福利费预算表,投融资预算表,预计资产负债表,预算调整,产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行 业政策发生重大变动。公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司
19、核心决策层的追加任务等。,预算调整的条件,预算调整的权限及程序,预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。,预算执行与控制,预算执行机构,责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人,预算监控,一级监控,二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；,三级监控,四级监控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制
20、度有效性实施监控。,预算反馈,责任中心,每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。,财务部门,财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；,预算管理委员会,定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。,预算考评,考评内容,对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。,考评机构及实施,
21、预算管理委员会根据总部下达的预算目标分解本企业各个责任中心的预算目标，各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，并在预算执行期结束后提供预算执行情况表，据以进行考评。考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。,节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部门；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。,考评奖惩,6S体系的内容一,编码体系,全面推行预算管理，将经营目标落实到利润中心，层层分解，最终落实到责任人每个月的经营上，使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，从背离预算的程度上去发现问题，及时解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告,6S体系的内容二,每个利润中心订造一个获利能力、过程及综合能力指标的评价体系，每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，要做到公平合理，兼顾到不同业务点的经营情况，又促进业务改进提高，加强管理,管理报告的真实性、,审计体系,主要从业绩评价、,
