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1、全面预算管理,内 容,第一部分,全面预算管理概述,为什么需要预算,公司战略,目标分解结果定义,预算体系,责任体系,措施体系,检查体系,激励体系,改进体系,预算体系,一对一责任,关键行动,质询分析,奖惩即时激励,总结改进,一、全面预算管理的中心任务,二、全面预算管理的作用,一、计划作用二、协调职能三、控制作用四、考核职能,全面预算的“三大”内容,1,业务预算与企业日常经营业务直接相关的基本经营活动预算,2,资本预算涉及企业长期投资的、非经营发生的、一次性业务支出的预算,3,财务预算与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的预算,三、全面预算管理成功的要素,业务预算的内容,资本预算内容,对外投资预算
2、股权投资预算债权投资预算（包括新增和收回预算）,资本预算,对内投资预算（项目投资预算）新增、新建、改建、扩建、处置预算,财务预算的内容,现金预算,预计利润表,预计资产负债表,财务预算,四、全面预算管理循环,五、全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,企业战略,企业战略战略必须回答:“做什么”“如何做”“用什么做”也就是目标、途径和手段纲领性文件企业预算是规划和实施年度目标最好手段,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,与现实相适应,对企业现状的分析和判断设定的预算目标消极和冒进可持续发展切实可行不可满打满算留有适当余地,反对,“三拍”预算“高帽子”预算“风险
3、”预算,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,全员参与,全过程、全方位、全体员工主动性、准确性和可靠性坚决反对：财务部门包揽所有预算编制工作财务部门闭门造车各部门为编预算而编预算要求做到：谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算,全员参与,预算需要解决的根本问题,两个根本问题：未来如何做事和如何花钱 如何办事办什么事为什么要办这些事如何办事如何更高效地办事如何更有序地办事,如何花钱,钱从哪里来钱花到哪里去需要花多少钱如何更有效地花钱如何更有序地花钱,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,全员参与,突出重点,突出重点,紧盯重点领域与战
4、略目标的结合资金流量大的业务和项目显著提高企业效益和效率的业务和项目应用重要性原则重要事项编制详细预算次要事项运用概率统计等方法简化预算,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,奖罚挂钩,凡是与奖罚不挂钩的预算凡是与薪酬不挂钩的预算有了“胡萝卜”和“大棒”没有“胡萝卜”和“大棒”,全面预算管理的“两个”基本点,企业战略,薪酬奖惩,全面预算管理的“六大”基本要求,预算编制,结合战略,严格执行,适应现实,全员参与,奖罚挂钩,突出重点,严格执行,构建制度体系严格按制度办事形成良好的执行文化授权与权限管理例外管理定期信息交流和沟通按季度控制防止管控失
5、效,第二部分,预算管理组织体系,全面预算管理之“将”,按要求做,做了咋办,做什么,预算组织,做的结果,谁来做,做的差异,一、预算组织,二、预算管理委员会人员任职,秘书长财务经理,委员各职能单元负责人,委员各业务单元负责人,第三部分,全面预算编制,预算编制原则,一、反映战略及计划二、先进性原则三、全局性原则四、严肃性原则,编制技巧,以销售为起点的预算模式,按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标思路：收入-成本费用=利润优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或
6、者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够,编制技巧,1.固定预算,固定预算又称静态预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法优点：编制简单，易控制缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业,2.弹性预算,弹性预算又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、成本多为变动成本的企业优点可比性强，便于理解和掌握,
7、3.增量预算,增量预算是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的不主张将预算作较大改动，主要沿袭以往的预算项目和预算标准优点：预算工作量小，上下容易达成共识缺点：以往不合理的开支不易发现，对未来情况变化考虑不足,4.零基预算,零基预算要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各
8、方案排名的高低零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门,零基预算的优缺点,优点：参与性强方案评估充分计划、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性缺点没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作成本高编制时易受抵制,编制技巧,一、分析企业内外环境现状二、确定企业战略、经营计划及政策三、下达企业年度经营计划目标四、相关单位及部门组织编制上报五、审查平衡六、审议批准七、下达执行,编制流程,第
9、一步 分析企业现状第二步 确定企业战略定位及战略目标第三步 确定战略途径及阶段目标第四步 预测来年经营形势第五步 制定年度目标第六步 分解年度目标第七步 制定部门工作目标第八步 企业奖罚办法,预算编制准备,一、年度经营计划：10月份提出，10月底董事会批准二、预算动员会：11月初召开三、公司预算初稿：11月底完成四、董事会批准完毕：12月31日前,编制时间,什么是平衡计分卡,平衡计分卡指企业在综合分析内外环境和资源条件基础上，将目标归结为财务、客户/市场、内部运营、学习与成长四个基本方面，并以此为维度，识别实施企业战略目标的驱动因素和可能措施，建立关键指标（KPI）体系，以此来促进企业顺利完成
10、目标的一种管理工具由罗伯特卡普兰和戴维诺顿两位博士于上世纪92年提出,平衡计分卡,500强企业中，80%在用平衡计分卡被哈佛商业评论评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起将企业战略目标和经营相联系与企业薪酬体系相联系高度整合性运用广泛,平衡计分卡,愿景和战略,编制技巧,分项预算示意,销售预算,应收账款预算,销售费用预算,财务费用预算,管理费用预算,制造费用预算,工资预算,直接材料预算,成本预算,生产预算,采购预算,直接人工预算,应付预付款预算,其他经营预算,编制分项预算应注意,编制依据计划、平衡计分卡、奖罚办法、历史数据、同行业数据、相关勾稽数据编制方法方法根
11、据不同情况使用编制口径,编制技巧,编制技巧,电子表格,ERP软件,预算软件,财务软件,预算编制的“四大”工具,“四大”预算编制工具比较,预算管理信息化的建议,因地制宜循序渐进顺势而为,第四部分,预算报告的撰写,一、预算报告的对象,二、预算报告的要求,第五部分,预算的控制调整与考核,预算的控制,制度控制制度保障流程控制事前控制的置控制程度 不宜过死,预算的调整,特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化企业股东会、董事会或总经理办公会决议调整经营计划市场环境和经营条件发生变化销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时出现其他严重影响原预算难以执行的情况,调整时间的选择,调整流程,否,开始,提出
12、预算调整申请,审核预算调整申请,编制预算调整报表,调整预算,执行调整后的预算,结束,审核,审批,审批,超过授权范 围,是,关联绩效考核实施奖罚进行预算分析,预算的考核,第六部分,预算管理的常见难题解释,问题一：瞎子摸象 六神无主,为什么总是让瞎子摸象？原因没有战略或者没有重传达战略问题出在谁身上？,解决办法,制定战略传达战略明确和理解战略围绕战略制定目标围绕目标编制预算,问题二：闭门造车 孤掌难鸣,问题三：编一套做一套,为编预算而编制预算没有制度保证,没有奖罚办法挂钩没有人听你的,为什么言行不一致？,问题四：公说公有理婆说婆有理,总是难统一,到底谁有理,为什么会哭的孩子有奶吃？,下面肯定故意报低了所以一定要加码,上面肯定要加码所以要低报,问题五：劳苦不均怨声载道,为什么“老实人”易吃亏？,问题六：外强中干 弱不禁风,为什么经不起风吹雨打？,问题七：时过景迁 相去甚远,为什么计划赶不上变化？,问题八：混淆概念 搞错目标,绩效考核目标与预算目标,问题九：圄囵吞枣 消化不良,
