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1、高尔夫俱乐部内部环境的变化对管理的影响研究摘要现如今，高尔夫俱乐部的内部环境变化问题逐渐引起了人们的重视，而环境变化的形式并不丰富。内部环境的不断变化使得俱乐部管理人员的工作难度不断增大。所以，基于当前我国高尔夫俱乐部内部环境的变化问题，着重分析高尔夫俱乐部的人力资源问题，研究环境变化对管理的影响，从而找到妥善的解决办法,通过建立科学的业绩评估体系，加强球会内部人员的激励制度建设，科学的进行人力资源配置等相应优化策略，进一步提升高尔夫俱乐部的经营效益。关键词：内部环境；人力资源；评估体系；激励制度目录1前言21.2高尔夫俱乐部内部环境常见变化22高尔夫俱乐部人力资源流动对管理的影响31.1 1
2、泄露俱乐部经营机密，削弱竞争实力31.2 管理成本的浪费，增加企业的经营成本31.3 影响职员士气，导致俱乐部经营能力下降43应对人力资源流失带来影响的解决43.1 建立科学的业绩评估体系43.2 加强球会内部人员的激励制度的建设53.2.1对中高层管理人员的激励63.2.2对普通员工的激励63.3科学的进行人力资源配置64对高尔夫俱乐部的实例分析以广东省南湖高尔夫球俱乐部为例75结论7参考文献81980年之后，国民生活品质不断提高，旅游业的兴起也推动了国际间的交流以及我国各城市之间的交流。特别是我国那些一线城市，人口居住量以及流动量都要远高于二、三线城市，所以一线城市的人均收入水平也要大大高
3、于二、三线城市，这些都为国内高尔夫俱乐部的发展以及国内高尔夫运动的兴起奠定了基础。特别是2000年之后，高尔夫运动以及高尔夫俱乐部在我国迎来了新的发展趋势，初期的高尔夫俱乐部产业链也在不断建成。此外，高尔夫俱乐部的兴起也带来了一些问题，市场的内部环境变化使得我国的高尔夫俱乐部急需找到办法来消除环境变化带来的影响，为俱乐部管理人员的管理工作带来便利。而这些方法一方面可以为我国高尔夫俱乐部的稳定发展带来保障，还可以加强高尔夫俱乐部的管理，让高尔夫俱乐部获得更客观的经济效益。1前言1.1 内部环境概念内部环境通常是企业内部控制的基础，包括治理、组织设置和权责分配、内部审计、人事政策、企业文化等。也是
4、企业存在和发展的空间。内部控制及其赖以生存的土壤。受控环境的好坏直接决定了其他控制因素能否发挥作用。内部环境主要包括董事会、审计委员会、组织架构、授权和职责分配、审计委员会和内部审计、人事政策和实践、员工和企业文化八个方面。1.2 高尔夫俱乐部内部环境常见变化1980年，高尔夫在中国大陆出现并以惊人的速度发展，全国各地的高尔夫俱乐部相继诞生。虽然高尔夫在中国被认为是一项贵族运动，但尚未普及。由于高尔夫对球场面积和质量的特殊要求，高尔夫俱乐部的成本投入大，规模大，内部环境好。高尔夫俱乐部的内部环境变化明显，形式单调。下面列出了一些常见的内部环境变化。国内高尔夫俱乐部的组织结构大致可分为线性、职能
5、、线性员工、部门制、模拟分权、矩阵和多维组织结构。组织结构是俱乐部的宗旨和存在，在高尔夫球俱乐部中很少发生变化。组织结构的变化意味着公司的重组。董事会、监事会、审计委员会等是高尔夫俱乐部的高层机构，经常因任期届满、职务变动或重大职责发生等原因发生变动。有事故等，变化率低。高尔夫俱乐部文化是俱乐部的生命，是俱乐部的经营理念、宗旨、口号。比如李宁的口号从“一切皆有可能”变成了“有所作为”，这是企业文化的转变。这些变化在高尔夫球俱乐部的管理过程中最多发生1或2次。人力资源政策和实践以及员工在高尔夫俱乐部的内部环境中经常发生变化。人力资源政策可能会随着市场条件和国家政策的变化而变化。员工离职的原因更加
6、复杂多变。2高尔夫俱乐部人力资源流动对管理的影响如前所述，员工流失是高尔夫俱乐部中比较常见和频繁的变化，对俱乐部运营产生重大影响。因此，笔者以“人力资源的流动”作为研究内部环境变化的出发点，分析了内部环境变化对管理的影响：2.1 泄露俱乐部经营机密，削弱竞争实力在高尔夫俱乐部的经营管理中，销售人员、管理人员、技术人员、服务人员等对俱乐部的发展影响比较大，社会需求也很大。大多是流动的。这些人离职后,随着人的流动，他们的技术和客户资源也会流失，俱乐部的经营秘密也会被泄露,这种现象对俱乐部的发展非常重要。此外，人才流动一般发生在行业内部，有的自给自足，有的进入竞争对手的俱乐部。但无论在何种情况下，更
7、明显的是，它会增强竞争者的实力，使竞争态势逐渐变强和变弱，从而带来更大的竞争压力，增加管理难度。2.2 管理成本的浪费，增加企业的经营成本高尔夫俱乐部的人才成本是指俱乐部在人才培养过程中所花费的各项费用的总和，而不仅仅是俱乐部承担的招聘、培训、绩效管理等成本。在人才成长期，高尔夫俱乐部主要从事成本投入。一旦流动人才的任期明显短于人才的成长期，山梁健，广东部分高尔夫俱乐部现状与发展刻策J，体育学报，2(X)5：P33李璐莎，顾列铭.中国高尔夫报告R.北京:金融经济2004(7)P23-25.叫龚丽敏，长隆高尔夫俱乐部营销战略研究D,西北农林科技大学，2009：P23-26俱乐部就没有机会获得人才
8、基于投入成本带来的回报。人才流失给俱乐部带来的损失最终会体现在俱乐部的运营成本管理上，导致俱乐部运营费用的增加。除了俱乐部的运营费用、过程中的时间和金钱以及竞争对手想要赶上的机会之外，培训或重新寻找合适的替代者。同时，由于俱乐部必须招募和培养新的骨干人员，在人力资源的情况下更换成本和成本增加是不可避免的。2.3 影响职员士气，导致俱乐部经营能力下降大家公认的“人才”的概念，一般指的是技术高超、能力强的员工，他们在俱乐部中的作用不仅是俱乐部的技术骨干，也是俱乐部的精神支柱。他们先离开的决定给俱乐部的普通员工蒙上了一层心理阴影，给俱乐部管理层造成了“多米诺骨牌效应”，让俱乐部其他成员不安，甚至因为
9、人员流动量过大而导致俱乐部经营不善而破产。人力资源流动对俱乐部的负面影响或间接损失高尔夫俱乐部成本是因为人力流失对现有员工的工作态度和工作氛围具有负面和令人沮丧的心理影响。更换也增加了工作量。由于其他现场人员的权力，影响了工作质量和工作效率。人才流失可能会在更大范围内刺激更多的人员流动，向其他工人传达其他企业的工作待遇更好的信息，使得俱乐部工作人员纷纷选择跳槽，进一步导致企业在职的其他员工的工作状态变得更加不稳定，尤其是当一些离职的人才得到更好的发展或从其他俱乐部提供的职位中受益时，其他的员工也将开始在外界寻找或准备新的工作和职位。3应对人力资源流失带来影响的解决人力资源是高尔夫俱乐部的财富，
10、是俱乐部运营的活力。人力资源的流失对高尔夫俱乐部产生了巨大的影响。然而，降低人力资源流动对管理的影响是管理者最为关心的热点问题。如何有效地评价和激励人才是高尔夫俱乐部的重中之重,也是留住人才的重中之重，但吸引人才的前提是薪水，人才的科学配置是降低影响力的关系。还需要建立完善的俱乐部内部资源流失风险控制体系。3.1建立科学的业绩评估体系每个人都希望自己的努力得到回报，并被俱乐部管理层看到和认可。因此，141郁小平，何莽，珠三角高尔夫产业环境分析及发展对策J,企业经济，2005年第3期：P99-I01.杜向阳，重庆国际高尔夫俱乐部营销策略研究D,重庆大学，2005：P46-494绩效评价体系对高尔
11、夫俱乐部人才的留任有很大的影响。这是因为，就员工而言，绩效评价结果的客观性和公正性直接影响福利待遇、薪酬、晋升和社会地位。当员工的自我认知与评价结果发生冲突时，他们的情绪也受到打击和压抑，不满情绪不断累积，与管理层发生冲突和争吵。激励强化理论解释说，当行为的结果被肯定时，行为主体固化并维持原有的行为，反之，当行为的结果为否定时，行为主体修改或放弃。原始行为。因此，对员工的工作进行实事求是的评价对于俱乐部人才体系的稳定非常重要。只有这样，员工才能感觉到总是有成功或改进的机会，因为他们不断地迎接新的挑战，并创造一种“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的工作环境。但是，目前国内还没有这样科学的绩效评价
12、体系，主要问题是：原则不明确、目的不明确、方法不充分、评价标准单一、不科学、有评价。和奖励。对不同类型员工的处罚是模棱两可的。这种过时的评级体系不仅不能准确衡量员工对俱乐部的价值，而且也使高尔夫俱乐部无法充分展示其员工的生产价值和角色，浪费了俱乐部的人才，最终造成损失网。例如，阿联酋高尔夫俱乐部对绩效评价体系有严格要求，根据岗位描述和岗位分析，根据核心绩效指标和员工胜任力，为员工的工作和激励提供一定的依据。因此，俱乐部在分配任务时，必须信任员工，让他们主动，时刻关注自己的工作和员工的生活。否则，员工会觉得自己在俱乐部不值得，感到被冷落。尤其是当自己努力的成果没有得到公司的认可时，难免会觉得不值
13、得继续工作。如果员工没有工作的意愿，那就意味着员工的离职将会变成一种习惯。因此，俱乐部必须时刻关注员工的进步，同时对员工的绩效评估进行反馈，对优秀员工立即进行公开奖励和鼓励。3.2 加强球会内部人员的激励制度的建设俱乐部的激励机制一般采用物质激励，所谓物质激励，是指鼓励员工工作的物质激励。在现有的物质激励方式中，最引人注目的是，金钱并不是唯一能打动人的力量，但作为现代生活的一种价值，它的激励作用不容忽视。无论是工资形式还是奖金等其他形式的激励措施，金钱始终是最重要的因素。它往往象征着人们的成功、成就、地位和权力。网但华香，高尔夫与商业：高尔夫聚会搭建商务平台，南方体育，2006.1.14.P1
14、1-133.2.1 对中高层管理人员的激励影响中高层管理者积极性的主要因素有工作性格、领导行为、个人未来发展、人际关系、薪酬福利和工作环境。在制定激励机制时，要充分考虑各种管理水平的差异。适用于中高级管理人员。他们是受过高等教育的人，总的来说，他们更看重自己的价值观能否实现，不仅包括物质利益，还包括工作条件、工作环境、工作等精神上的满足。这是因为他们在保证利润等基本物质条件的前提下，寻求精神上的满足。这也是企业在引入激励制度时引入中上层制度时考虑的问题。3.2.2 对普通员工的激励对普通工人、普通工人和中高层管理人员的激励不同，他们更注重经济激励。因此，对于普通员工来说，在薪酬的设计上要注意“
15、对内具有公正性，对外具有竞争力。激励机制普通员工在比较自己的努力和相应的奖励时，可以感受到公平和一致，感受到自己的价值观得到体现，公司的竞争力使公司的薪酬对外具有竞争力；让普通员工清楚地了解自己的技能与工作岗位的匹配程度，从而鼓励员工努力工作并获得与投入相匹配的工资。3.3 科学的进行人力资源配置在社会和物质生活水平逐渐提高的今天，越来越多的员工开始追求自身价值的实现，而选择自己入职的高尔夫俱乐部的标准也偏向于所提供的发展空间和成长机会。因此，为了避免人才流失，俱乐部必须为员工的成长和发展提供更多的机会和挑战。俱乐部不仅要制定长远的发展战略，还要将俱乐部的发展前景与员工的个人成长路径紧密联系起
16、来，让员工认识到自己的发展路径与高尔夫的发展是融为一体的。同时，还需要为员工制定详细、清晰的发展规划，为每一位员工创造良好的工作和发展环境。科学配置人力资源，需要俱乐部管理层仔细分析员工的能力，并把他们放在正确的位置。每个职位都有独特的要求。例如，球童不仅是整个俱乐部的搬运工,也是球场的面孔和每位客人的最佳顾问，并具有让客户击球过程更加流畅的过程。许多俱乐部认为球童是次苦力，他们无视球童的管理和安排。事实上，俱乐部应该根据实际情况聘请形象好、态度好、聪明睿智的员工，也可以从大学区招聘兼职员工，以节省资金和培养后备员工。俱乐部还应该通过为他们提供新的挑战和机会来激发和提升他们的才能，以郑小新，高
17、端个人客户营销策略选择J，现代金融2007年第9期：P19-206增强他们承担更广泛范围、更高职位、更重要或更重责任的能力。俱乐部还必须注意经常重新审视和部署俱乐部的战略目标，为俱乐部以及员工的共同发展创造更好的条件。俱乐部的发展空间在一定程度上会反映员工的发展空间。对于企业而言，个人为实现发展目标而付出的努力，不仅要让员工取得更好的工作绩效，还要在实现发展目标的同时满足员工个人价值观的发展需求。4对高尔夫俱乐部的实例分析一一以广东省南湖高尔夫球俱乐部为例目前，广州南湖高尔夫球场拥有标准球场2500亩，18洞，标准杆72杆，球道长度6776码。广州南湖高尔夫俱乐部于1977年正式开业，在广东乃
18、至全国都赢得了一定的知名度和美誉度。广州南湖高尔夫俱乐部的内部环境在俱乐部的人力资源管理中更为重要。2006年中国金融危机期间，国内经济低迷，高消费球杆数量锐减，70%的高尔夫球杆扭亏为盈。大多数俱乐部的服务人员都存在严重的人员流失问题，这让俱乐部雪上加霜。此时，广东南湖高尔夫俱乐部凭借其独到的洞察力，形成了全新的战略模式。一是低价发放新老会员礼券，将果岭费从平日的600元降至500元（包括推车费、球童费、储物柜费），以维持和吸引顾客。二是采用先进的领导方式，以人为中心管理员工，定期对员工工作进行综合评价，保障基本工资，并根据员工等级发放相应奖金。此外，2006年金融危机期间，南湖高尔夫俱乐部
19、开设了投诉信箱，让内部员工和消费者发表意见。员工定期阅读俱乐部的不足之处，做出相应的解决和改进，并对提供有效评价的客户提供物质奖励（礼券）。假期期间，俱乐部会定期向大家发放俱乐部优惠券，让这项优雅的运动不再是贵族的活动。由于上述措施，南湖俱乐部不仅顺利的战胜了经济危机，而且扩大了宣传。对广州南湖高尔夫俱乐部的营销现状做一个整体的介绍和说明，从广州南湖高尔夫俱乐部的营销现状的介绍可以看出，俱乐部的发展关键点不仅在消费者消费上,还在在俱乐部管理层对待员工的方式，这些都是一个俱乐部成功的决定性因素。5结论在当前全球化经济发展势头不断推进的形式之下，我国经济市场的开放程度不断增大，这也使得国内高尔夫俱
20、乐部的内部环境变化越来越剧烈。所以高尔夫俱乐部不能一味的采取限制措施来解决人才流失问题。高尔夫俱乐部只有跟紧市场的变化脚步，完善俱乐部的内控制度，发展俱乐部自身的优质，才能更大程度的消除内部环境变化造成的影响，从而让高尔夫俱乐部平稳的发展。参考文献1梁健，广东部分高尔夫俱乐部现状与发展对策J,体育学报，2005：P332李璐莎,顾列铭.中国高尔夫报告R.北京:金融经济2004(7)P23-25.3龚丽敏，长隆高尔夫俱乐部营销战略研究口),西北农林科技大学,2009：P23-264郁小平，何莽，珠三角高尔夫产业环境分析及发展对策J,企业经济，2005年第3期:P99-101.5杜向阳，重庆国际高尔夫俱乐部营销策略研究D,重庆大学，2005：P46-49但华香，高尔夫与商业：高尔夫聚会搭建商务平台，南方体育，2006.1.14.P11-137郑小新，高端个人客户营销策略选择J,现代金融2007年第9期：PI9-208范亮，奢侈品牌的中国营销策略J,中外管理，2006年3月：P79-81
