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1、企业人力资源管理师（2级）课本总结第一章人力资源规划1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则：3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则：5）稳定性和适应性相结合的原则。2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式；2）依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门：3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构：5）依据环境的变更不断调整组织结构。3、组织变革实施的程序和方式：1）组织结构诊断。A、组织结构调查B、组织结构分
2、析C、组织决策分析：考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的实力、决策的性质D、组织关系分析。2）实施结构变革：A、擅长抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、支配式变革C、解除组织结构变革的阻力：a让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的贡任感。b大力推行与组织变革相适应的人员培训支配,使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。C大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才,从组织方面削减变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考
3、察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算。4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略发展的要求。2）促进企业人力资源管理的开展。3）协调人力资源管理的各项支配。4）提高企业人力资源的利用效率。5）使组织和个人发展目标相一样。5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则：2）与内外环境相适应的原则；3）IJ战略目标相适应的原则；4）保持适度流淌性的原则。6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2）依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料：
4、3）在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施：5）人员规划的评价与修正。7、人力资源预料的内容：需求预料、存量与增量预料、结构预料、特种人力资源预料。人力资源预料的原理：惯性原理、相关性原理、,相像件原理。8、人力资源需求预料的影响因素：1）顾客需求的变更（市场需求）2）生产需求（或企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变更趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动状况8）旷工趋向（
5、或出勤率）9）政府方针政策的影响（工作小时的变更、退休年龄的变更、社会平安福利保障）9、人力资源需求预料阶段的工作程序：1）依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置：2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果与部门管理者进行探讨，修正并得出现实的人力资源需求量：4）时预料期内退休的人员、将来可能发生的离职的人员进行统计,得出将来的人员流失状况；5）依据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况确定各部门还须要增加的工作岗位与人员数量，得出将来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体
6、人力资源需求预料。10、人员需求支配公式：支配期内员工补充需求量=支配期内员工总需求量报告期期末员工总数+支配期内自然减员员工总数IK比率转换法公式：支配期末的员工数量=（目前的业务量+支配期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业支配期任务总量/定额标准，（1+支配期劳动生产率变动系数）（变动系数R=RI+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=支配须要同时开动的设备台数/设备看管定
7、额15、劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=支配期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预料：（1）阅历预料法、（2）描述法、（3）德尔非法（又称专家评估法,1）提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。2）简明扼要地以调查表方式列出预料问题（25个为宜），交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理。3）修改预料结果，充分考虑有关专家看法。4）进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终看法及依据。17、人力资源需求定量预料：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经济计量模型
8、法、灰色预料模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。18、影响企业特地技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数=支配定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20、企业人员供应预料的步骤：D对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状：2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比
9、例；3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预料；5）分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预料：6）将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，得出企业人力资源供应预料。21、人力资源内、外供应预料的分析方法：1）人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能准确反应员工的流淌信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想
10、组织在将来的人员供应状况。当出现短缺现象时，应提出具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的缘由，实行必要的措施尽快地降低离职率.2）加工第公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）实行多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。23、企业人员的供需平衡三种状况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。当供大于求时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生：1）将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请支配。3）如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，则可
11、以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的支配。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5）制定聘用非全日制临时用工支配。6）制定聘用全日制临时用工支配。当供小于求时：1）永久辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿的机构。3）激励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素养。5）削减工作时间，降低工资水平。6）降低工作完成量，降低工资水平。其次章聘请与配置1、员工素养测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理：I：作要求与员工素养相匹配、工作酬劳与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之
12、间相匹配员工素养测评的类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。员工素养测评的原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工索养测评量化的主要形式：次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、依次量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重.）。3、素养测评标准体系：1）要素：标准、标度和标记；2）构成：横向和纵向结构：3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、学问测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：学问、理解、应用、分析、综合、评价。5、实力测评的方法：殷实力测评、特
13、殊实力测评、创建力测评、学习实力测评6、素养测评的打算阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采纳4个指标：即效度、公允程度、好用性和成度）。素养测评的实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。素养测评结果调整阶段：D引起测评结果误差的缘由：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调
14、查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型：1）依据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2）依据面.试实施的方式，可分为单独面试与小组面试1:3）依据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4）依据面试题目的内容，可分为情景面试和阅历性面试。面试的程序：1）面试的打算阶段：A、制定面试指南B、打算面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档。4）面试的
15、评价阶段，总结阅历，为下一次的面试设计做打算。8、面试的常见问题：面试目的不明确、而试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。面试的实施技巧：充分打算、敏捷提问、多听少说、擅长提取要点、进行阶段总结、解除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时留意思索、留意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1）构建素养模型：A、组建测评小组B、从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素养特D、将测评结果进行综合，列出聘请岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养进行分级，构建素养模型。2）设计结构化
16、面试提纲：A、拟定素养测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预料，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3）制定评分标准即等级评分表。4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业学问B、要求考官有丰富的社会工作阅历C、要求考官驾驭相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5）结构化面试及评分：6）决策10、行为结构面试的实质：1）用过去的行为预料将来的行为2）识别关键性的工作要求3）探测行为样本:行为结构面试的前提：I）一个人过去的行为最能预料其将来的行为。2）说和做是迥然不同的两码事。行
17、为结构面试的要索：1）情景，即应聘者经验过的特定工作情景或任务。2）目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3）行动，即应聘者为达到该目标所实行的行动4）结果，即该行动的结果，包括主动的和非主动的结果，生产性的和非生产性的结果。11、群体决策方法：I）建立聘请团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门阅历丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重。2）实施聘请测试，依据聘请支配进行各种测试，如笔试、面试。3）作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。12、无领导小组探讨：是指由肯定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的
18、问题进行探讨，探讨中无领导。最终测评山视察者给每一个应试者评分。无领导小组探讨的类型：1）无情境性探讨和情境性探讨。2）不定角色探讨和指定角色探讨。无领导小组探讨的原理：把人的素养从里到外大致分成为内在素养（看法、动机、价值观等）、学问和技术、外在行为三部分，其中内在素养只能通过外在行为来衡量。无领导小组探讨的优点：1）具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；3）探讨过程真实，易于客观评价；4）被评者难以掩饰自己的特点；5）测评效率高。无领导小组探讨的缺点：1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评标准的要求较高：3）应聘者表现易受同组其他成员影响；4）被评者的行为仍旧有伪
19、装的可能。13、无领导小组探讨的操作流程：1）前期打算：A、编制探讨题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定探讨小组；2）具体实施阶段：A、宣读指导语（规范）B、探讨阶段（视察与探讨）：3）评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成状况E、团队氛围和成员共鸣感14、无领导小组探讨题目的类型：1）开放式问题2）两难式问题3）排序选择型问题4）资源争夺型题目5）实际操作型题R无领导小组探讨题目的原理：1）联系工作内容2）难度适中3）具有肯定的冲突性。无领导小组探讨题目的流程：1）选择题目类型2）编写初稿3）调查可用性4）向专家询问（
20、询问内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的实力。B、假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡。C、题目是否须要接着修改完善）5）试测（题目的难度、平衡性）6）反馈、修改、完善：参与者的看法、评分者的看法、统计分析的结果15、结构化面试问题的类型：1.背景性问题2.学问性问题3.思维性问题4.阅历性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题16、员工聘请时应留意的问题：1）简历并不能代表本人2）1：作经验比学历更重要3）不要忽视求职者的特性特征4）一应聘者更多地了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎重做确定9）而试考官要
21、留意自身形象第三章培训与开发1、培训规划的主要内容（11项）：目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和支配的实施。2、制定培训规划应留意的问题：1）制定培训的总体目标：2）确定具体项目的子目标；3）安排培训资源：4）进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。3、教学支配的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。4、制订培训规划的基本步骤1）培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平和志向状态之间的
22、差距;B、方法测评现有成果，估计它与志向水平的差距。2）工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法视察查阅有关报告文献。3）工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难;B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。4）培训内容排序A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序；B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。5）描述培训目标A、目标编制目标手册；B、方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。6）设计培训内容A、目标依据培训目标确立培训具体项目和内容：B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7）设计培训方法A、目标依据培训
23、项目的内容选择培训方式方法；B、方法采纳阅历总结、小组探讨、专家询问等多种形式提出具体对策。8）设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准：B、方法采纳模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。9）试验验证A、目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进；B、方法征求多方看法或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善。5、培训课程要素：A、课程目标B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学策略F、课程评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训老师K、学员。培训课程原则：A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训
24、课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程程序：A、培训项目支配:企业培训支配课程系统支配培训课程支配B、培训课程分析（课程目标分析和培训环境分析）C、信息和资料的收集、可询问客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定:内容的选择内容的制作内容的支配F、课程演练与试验G、信息反馈与课程修订6、培训课程内容的基本要求：1）相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势;2）有效性这是推断培训水平凹凸的一个重要标准：3）价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训霜求。7、课程内容制作的留意事项：1）教材的内容不能多而杂；2）凡是培训
25、师讲授、表达的内容，教材不必重复；3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能：4）应将课外阅读与课堂教材分开；5）教材应简洁直观，依据统一的格式和版式制作：6）制作时用“教材制作清单”进行限制各核对。8、企业外部培训师的优点：A、选择范围大，可的到高质量的培训师资B、可带来很多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、简洁营造气氛，获得良好的培训效果。企业外部培训师的缺点：A、企业与其缺乏了解，加大培训风险B、老师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校老师缺乏实际工作阅历，导致纸上淡兵D、聘用成本较高。企业外部培训师的开发途径：A、大中专院校
26、老师B、专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、找寻9、企业内部的培训牌的优点：A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟识之间沟通顺畅C、培训相对易于限制D、成本较低。企业内部的培训师的缺点：A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍C、看待问题受环境影响，不易上上升度。10、老师的选配标准：A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问B、对培训内容所涉及的问题有实际工作阅历C、具有培训授课阅历和技巧D、能娴熟适用培训教材及工具E、具有良好的沟通与沟通实力F、具有引导学员自我学习的实力G、擅长
27、在课堂上发觉并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热忱和教学愿望。11、企业管理人员一般培训：1）学问补充与更新：2）技能开发；3）观念转变；4）思维技巧。12、培训效果与评估的基本概念：培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益：培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程。培训效果与评估的形式：非正式评估和正式评估培训效果与评估的作用：培训前作向I）保碌训需确1认的科学性；2）保证培训效果测定的科学性：3）确保培训支配与实际需求的合理连接；4）帮助实现培训资源的合理配置。培训前评估内容：1）培训需求整体评估2）培训对象学问、技能和
28、工作看法评估3）培训对象工作成效及行为评估4）培训支配评估。培训效果与评估的培训中作用：1）保证培训活动依据支配过行2）培训执行状况的反馈和培训支配的调整3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训须要，从而为下一轮的培训供应重要依据4）过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果。培训中评估内容：1）培训活动参与状态监测；2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估：5）培训机构和培训人员监测评估。培训效果与评估的培训后作用：1）可以对培训效果进行正确合理的推断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；2）受训人学问技术实力的提高或行为
29、表现的变更是否干脆来自培训的本身：3）r以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何,有且于使资金得更加合理的配置：4）可以较客观地评价培训者的工作；5）可以为管理者决策供应所需的信息。培训后评估内容：1）培训目标达成状况评估；2）培训效果效益综合评估：3）培训工作者的工作绩效评估。13、培训效果评估的基本步骤：作出培训评估的确定a.评估的口J行性分析b确定评估的目的；制定培训评估的支配a.选择评估人员b.选择评估对象c建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具；收集整理和分析数据：培训项目成本收益分析：撰写培训评估报告：刚好反馈评估结果a.培训管理人员
30、b.高层领导者c.受训员工d.受训者的干脆主管14、培训效果的四级评估及特点：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。反应评估优点：易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点：学员的感情因素较高；学习评估优点：对学员有压力，使他们更仔细的学习。对培训讲师也是种压力，使他们更负责、精心地打算课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。行为评估优点：可以干脆反映培训效果，可以使领导及干脆主管看到培训效果，使他们支持培训：缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。结
31、果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺点：a.时间长b.相关阅历少、评估技术不完善c.必需取得管理层的合作d.不好辨别结果与培训的因果关系。15、制定培训评估标准的要求：相关性、牢靠性、区分度、可行性。16五种培训成果的评估：1）认知成果,测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟识和驾驭的程序；2）技能成果,评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准；3）情感成果,测量受训者对培训项目的看法、动机以及行为等方面的特征；4）绩效成果,评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5）投资回报率,投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%
32、投资净回报率二（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%17、培训评估报告的撰写要求：留意接受调查的受训者的代表性，避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的主动性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告。要留意报告的文字表述与修饰。培训评估报告的撰写步骤：导言概述评估实施的过程阐明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录报告提要第四章绩效管理1、绩效考评效标的概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或
33、组织的绩效应当达到的水平要求。绩效考评效标的类别：1）特征性效标:即考量员工是怎样的个人，侧重点是员工的个人特质。2）行为性效标:其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。3）结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”2、行为导向型的主观和客观考评方法：主:观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制安排法和结构式叙述法。客观：关键事务法、强迫选择法、行为定位法、行为视察法和加权选择量表法。3、结果导向型绩效考评方法：日标管理法、绩效标准法、短文法、干脆标准法、劳动定额法、成果纪录法。4、缥合型绩效考
34、评方法，图解量表法、口削I结法、合成考评法、评价中心尢5、合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在起，对组织或员工个人进行考评的种方法。合成考评法的特点：A、它考评的是一个团队而不是某个员工。B、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，乂考虑团队员工个人潜能的分析与开发CC、表格简洁便于填写。D、考评量表采纳三个等级，即极好、满足、不满足。6、日清日结法：即OEC法（OVereVeryConIroICIear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理限制，做到“日清日毕、日清日高”。日清日结法的施步骤：A、设定目标B、限制C、考评与激励。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指
35、市场不变的规律就是“恒久在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则：比较分析原则：不断优化原则。7、结构式叙述法：属于行为导向型主:观考评的方法,它是采纳一种预先设计的结构性表格，由考评者依据各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简洁易行，但牢靠性和精确性不高，考评结果受主观因素影响。8、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必需从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避开趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。9、短文法：属结果导向型方法。能削减偏见和晕轮效应及趋中或过
36、宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。10、成果成录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的老师、专家们采纳。因须要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特殊是与行为量表等考评方法结合在一起运用，效果将更好。Ik劳动定IS法：结果导向型方法。12、图解式评价表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最终制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简洁易行、
37、运用便利、设计简洁、汇总快捷。极简洁产生晕轮及集中趋热等偏误。13、绩效考评活动中可能出现的各种偏误：1）分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或牵强及格C、集中趋势和中间倾向；2）晕轮误差订正方法：是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得具体、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3）个人偏见4）优先和近期效应5）自我中心效应：对比偏差、相像偏差6）后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最终将每个员工的全部评价结果汇总。7）评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观缘由。14、绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤，内容：1）适用不同对象
38、范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。原则：1）针对性原则2）科学性原则3）明确性原则。方法：1）要素图示法2）问卷调查法3）个案探讨法4）面谈法5）阅历总结法6）头脑风暴法。设计程序：1）工作分析（岗位分析）2）理论验证3）进行指标调查，确定指标体系4）进行必要:的修改和调整。15、说明绩效考评标准的原则：1）定量精确的原则2）先进合理的原则3）突出特点的原则4）简明扼要的原则。说明绩效考评标准的种类：1）综合等级标准2）分解提问标准。说明绩效考评标准的评分
39、方法：1）单一要素的计分方法2）多种要素综合计分法16、考评量表分类:1）名称量表2）等级量表3）等距量表4）比率一17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则：定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的种绩效考评方法，它首先是企业依据宏观的战略目标，经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。设计目的：A、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。B、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人
40、的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的须要。C、对于被考评者一无论是组织还是个人来说，有利于清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。选择关健指标的原则：A、整体性B、增值性C、可测性D、可控性E、关联性。确定工作产出的基本原则：A、增值产出的以则B、客户导向原则C、结果优先原则D、设定权重的原则。KPl体系的基本特点：A、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创建的价值。B、突出员工贡献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。18、平衡计分卡：是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各
41、种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并刻这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起牢靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。平衡计分卡的特点：A、平衡计分卡是个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。C、是企业各级管理者管理对象进行行效沟通的一个重要方式。D、是一种理念非常先进的“嬉戏规划”，即一种规范化的管理制度。19、提取关键绩效指标的程序和步骤：1）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指标：SMART原则：Sspecific具体的M-Hieasurable可度量的A-attaina
42、ble可实现的R-realistic现实的T-timebound有时限的3）依据提取的关键指标设定考评标准4）审核关键绩效指标和标准A、工作产出是否为最终产品B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有牢靠性和精确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以说明被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5）修改和完善关键绩效指标和标准20、360度考评的内湎360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位
43、评价，再通过反馈程序，达到变更行为、提高绩效等目的的考评方法。360度考评的优点：I）具有全方位、多加度的特点。2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3）有助手强化企业的核心价值观，增加企业竞争优势，建立更为河蟹的工作关系。4）采纳匿名方式，消退考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5）敬重组织成员的看法，有助于创建更好的工作氛围，激发成员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参与性。7）促进员个人发展。360度考评的缺点：1）侧）于综合评价，定性评价比重.大，定量的评价少，与KPl结合运用，评价更全面。2）信息来源渠道广，但并非总是一样。3）收集和处理数据
44、的成本增加。4）如处理不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响员工主动性。21、360度考评的实施程序：1）评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，确定是否采纳360度考评方法OB、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2）培训考评者3）实施360度考评A、实施考评B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动支配。4）反馈面谈5）效果评价。360度考评的留意事项：1）确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员2）应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采纳。3）上级主管应与每位考评者沟通。4）运用客观的统
45、计程序5）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6）精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7）对考评者的个人看法保密，上级评价除外。8）不同的考评目的确定考评内容不同，所应留意事项也不同。第五章薪酬管理1、薪酬市场调查：是指企业采纳科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪瓯市场调查的种类：1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、询问公司及公司企业自己组织3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调杏和企业员工薪酬满足度调资。薪酬市场调查的作用：1）为企业调整员I：的薪酬水平供应依据C2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3）有助于驾驭新酬管理的新变更与趋势。4）有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力。2、薪酬调查的具体程序和步骤：I）确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2）确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定须要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段.3）选择调查的方式A、企业之间相互调查B、托付中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查4）统计分析调查数据A、数据排列
