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1、3K实力模型对人力资源管理的启示绩效考核为薪酬、职业发展、员工异动、员工激励供应了参考看法，共同激发员工提升实力的主动性和主动性，从而实现组织的目标。在组织中建立起人力资源3K模型后，人力资源各项工作都要围围着组织胜任实力体系的要求绽开，包括人才的吸引安排、激励安排、保留安排、发展安排都可以以实力模型为动身点和落脚点，3K实力模型为人力资源管理供应了相当多的启示。实力结构及其考核成为人力资源管理工作中的重点人力资源管理的目的是通过组织工作中的人和事相辅相成、相互推动来实现组织的目标。我国在上世纪末引入“人力资源”的概念，起先把组织中的“人”作为资源来看待，进行了一系列的探究。在众多的西方人力资
2、源理论中，密西根高校的管理大师大卫?乌尔里克的理论给我们供应了很好的借鉴。如图所示,纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的目标；横轴的下边代表日常的、操作性的目标。那么，左上方这个象限代表战略性的人力资源管理。比如，当技术方向发生重大变更时，当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时,等等，这都是重大的战略转变，公司所须要的人才相应地要发生重大变更，人力资源部门必需协作这种形势。右上方可以称作员工的“变更管理”，当公司发生战略转变时，组织结构须要变更，原来雇员的任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，将来的
3、方向是什么，并供应各种培训、心理询问，以及相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相关，比如宣扬企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。大卫?乌尔里克的理论使我们跳出了对人力资源管理的狭隘理解，它不应只是一个从事日常性的事务性工作的部门（此项工作只是属于左下方象限的内容），相反它应当亲密协作组织的战略，和组织的愿景、使命、价值观保持高度一样，充分调动员工的主动性，发挥员工潜能，为组织目标的实现供应人力资源管理保障。现在技术革命越来越快，公司的战
4、略性调整越来越频繁，而要变更做事方法，首先要从人起先。所以，组织更应当重视战略性的人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。即便如此，许多组织包括一些知名的外企也没有很好地建立起人力资源和战略、价值观之间的联系，不能从高度上把握人力资源工作内容，从而一方面不能聚合组织资源和实力来完成组织目标，一方面陷入程序性工作的泥沼。此外，人力资源部内各种工作之间也是割裂的，缺乏协同运作，使人力资源政策失效，员工感到迷惑，不能很好地获得刚好培训和实力提升。人力资源3K模型就是针对这种状况提出的,它利用实力概念贯穿价值观、战略、人力资源各工作环节，使人力资源工作紧紧围围着组织目标协调有序地绽开，成为相互连接的工
5、作系统。利用本刊第十期我们讲解并描述的人力资源3K模型的学问，依据价值观和战略，建立了关键行为准则体系，关键胜任力指标体系，关键业绩指标体系，并形成组织胜任实力体系。这个体系就相当于组织实力库，所包括的实力涉及形成组织各个职位的行为和特点，实力结构和分类以及考核成为人力资源管理工作中的重点。通过人力资源规划、聘请和员工异动管理整合组织实力在组织战略和组织文化确定之后，依据3K模型对组织、部门、个人实力的要求，首先对组织现有实力水平进行评估,分析组织现有实力结构，给出组织的实力定位和距离目标实力的差距。此过程的主要产品是建立组织实力库和目标实力库。在此基础上确定人力资源规划，在规划中留意的是组织
6、整体实力的整合和提升规划。组织实力提升的途径有三种，一是通过聘请新员工补足组织实力的短板；二是最大化发挥现有员工的实力和团队的协同作用；三是提升现有人员和组织的实力水平。在规划中要依据详细状况给出组织的策略和实施步骤。这是战略性人力资源工作的一部分，要依据组织战略调整、技术变革和组织发展作相应的调整。许多组织的员工异动管理是被动的，没有明确的目的。其实，员工异动是实现组织实力整合的必要手段，组织内员工的工作调动、升迁和解聘等都要用提升组织实力的视角来看待。在聘请之前进行内部人员整合，可以使组织能够更清晰的相识到组织究竟须要什么样的人才，避开聘请的盲目性。员工异动和职业生涯发展可以帮助员工实现不
7、断提升自身实力的愿望，在实际工作中异动的频率和时机很难把握，大多数组织为降低工作难度，造成了员工异动管理中的被动局面。在人力资源3K模型中，组织和员工依据工作须要和自身发展双向选择职位，建立内部竞争上岗机制，保证异动的合理性。传统的聘请程序中存在许多弊端，影响了聘请的效果。主要是在描述岗位时不够充分和精确，缺少实力描述，对聘请目标相识不清；以好感聘请员工；用技术和阅历考察员工,忽视了实力要求；考察粗放，不能确定应聘者基本达到要求还是拥有更高实力；面试人员缺少对岗位的相识，面试小组成员看法和标准不一。在人力资源3K模型中，组织胜任实力体系是一系列的行为描述，它为人员聘请供应了基本要求和聘请的方法
8、，即对应聘者的考察不能仅仅停留在阅历和技能考察上，而是要关注实力项，并且对实力项的考察基于行为面试的方法。所以，我们在制定聘请程序时就定下了清晰的基调，即以实力和行为考察确定我们的聘请结果。首先要依据人力资源规划确定聘请程序的步骤和时辰表；其次组建合理的聘请团队，在团队中统一实力概念和评估方法；再次，对应聘者进行实力考察，给出反馈看法；最终，比照人力资源规划的要求评估聘请质量，如有偏差须重新起先聘请流程，直到确定最终人选。不仅如此，对于聘请渠道开发和聘请流程管理也有了更高的要求。不同的聘请渠道输送的人才实力是有差别的，须要我们对渠道人才的实力指标加以关注并不断总结数据，保证组织聘请到实力更强的
9、员工。在聘请流程管理中强调实力因素，可以保证应聘者的数量和质量。通过岗位说明书和培训管理聚焦组织实力在组织文化形成过程中，聚焦组织实力形成了组织的核心竞争力，在人力资源管理中要始终秉持这种做法和观点，指导岗位设定和培训工作。岗位说明书在人力资源3K模型的要求下制定，它为组织的用人制度奠定基础，要和公司战略和价值观高度一样。在岗位说明书中应阐明工作任务和工作内容及其考核标准，同时岗位说明书中还应有一大块内容是对于实力的要求和描述，而这些描述来自于组织的关键胜任实力体系，并且能够为提升员工实力指明方向。在培训管理中培训的方法和内容有许多种，目的只有一个：提升员工和组织实力。留意培训安排不偏离主题:
10、1、要始终关注3K模型中的行为描述，尤其是关键行为准则和关键胜任力指标的内容；2、要和部门绩效以及员工的期望保持一样，有的放矢地促进组织和员工的实力发挥；3、要使组织和员工的实力聚焦于自己所擅长的领域；4、培训过程应当帮助员工明确培训目的，精确弄清晰要驾驭的学问，诊断出问题，并实行相应的行动安排来解决问题，能够在实际工作中加以应用，的确收到培训效果；5、培训具有特性化。组织和员工是培训安排的主子，并对培训结果负责；6、培训激励相互支持和自我完善。通过考核、薪酬和激励管理提升组织实力人力资源3K模型中的组织胜任实力体系是由若干行为描述组成的，一方面便利员工比照这些描述考核自己的行为，另一方面利于管理者来考察员工业绩，并有效指导员工的工作。绩效考核评估应当明确每一位员工的当前状态和组织发展之间的关系，并设定改善目标，制定完成目标的安排,最终起先实施安排，切实提高员工和组织的实力。绩效考核为薪酬、职业发展、员工异动、员工激励供应了参考看法，以绩效考核为动身点，随后的各项工作环环相扣，共同激发员工提升实力的主动性和主动性，从而实现组织的目标。
