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1、往年二级（理论、专业、综合评审）资格-主观题（一）（总分100分，考试时长90分钟）一、简述题（每小题4分，共32分）1、简答笔试一般应包括的基本步骤。【答案】（1）成立考务小组。（2）制定笔试计划。（3）设计笔试试题。（4）监控笔试过程。（5）笔试阅卷评分。（6）笔试结果运用。2、简述面试的常见问题。【答案】面试的常见问题包括：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，多项选择式的问题）；面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力）。3、（2016年11月）简述员工工资标准个体调整和整体调整的内
2、容。【答案】员工个体薪酬标准的调整：薪酬等级的调整，薪酬标准档次的调整（“技变”晋档，“学变”晋档，“龄变”晋档，“考核”变档）员工薪酬标准的整体调整：定期普遍调整薪酬标准，根据业绩决定加薪幅度。4、简述360度考评的实施程序。【答案】1.评估项目设计（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度评估方法。（2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。问卷的来源主要有两种：一是企业针对自身特点和具体要求进行设计，二是向咨询公司购买成型问卷。相关工作人员应事先做一些需求调查，考虑周全，再决定采用什么评价问卷，若采用后者，应注意不能简单地照搬照抄基于异国文化、不同行业的问卷。2 .培训考评者（1
3、）组建考评者队伍。考评者的来源有两种：一是由被考评者自己选择，二是由上级指定。无论是哪一种，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者认同和接受评价结果。（2）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。3 .实施360度评估（1）实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。（2）统计考评信息并报告结果（3）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度评估最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可以采用讲座和个别辅导等培训方法。（4）企
4、业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。4 .反馈面谈（1）确定进行面谈的成员和对象。（2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。5 .效果评价（1）确认执行过程的安全性。360度评估中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。（2）评价应用效果。（3）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。5、简述工资集体协商的含义。【答案】工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依
5、法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协议是指专门就工资分配事项签订的专项集体合同。工资集体协商制度是我国集体合同制度的重要组成部分，是调整劳动关系运行的重要机制。在劳动关系的运行中，工资的决定方式、工资制度、工资形式与水平是关系劳动关系双方利益的重大问题。6、简答结构化面试试题的类型。【答案】（1）背景性问题。（2）知识性问题。（3）思维性问题。（4）经验性问题。（5）情境性问题。（6）压力性问题。（7）行为性问题。7、简述宽带薪酬的特征。【答案】宽带薪酬的特征（一）支持扁平型组织结构（二）引导员工重视个人技能和能力
6、的提高（三）有利于岗位的轮换（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变（六）有利于推动良好的工作绩效8、简述企业年金方案的内容【答案】企业年金方案应当包括以下内容:参加人员；资金筹集与分配的比例和办法；账户管理；权益归属；基金管理；待遇计发和支付方式；方案的变更和终止；组织管理和监督方式；双方约定的其他事项。二、情景分析题(每小题8分，共32分)1、组织的部门设计【答案】企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。(一)部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两
7、种。管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。其主要影响因素包括：第一、工作的性质。第二、人员素质状况。第三、管理业务标准化程度。第四、授权的程度。第五、管理信息系统的先进程度。2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。(2)有效的管理幅度与管理层次成反比。(3)选择具体的管理层次。(4)对个别管理层次做出调整。(二)部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总
8、体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：(1)自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。(2)自下而上法，是自上而下的逆流程。(3)业务流程法。2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括:(1)按人数划分法(2)按时序划分法(3)按产品划分法(4)按地区划分法(5)按职能划分法(6)按顾客划分法(三)企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。2、以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。3、以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网
9、络型组织结构等。注意事项：在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2、部门的责权利必须对应一致，应建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权力要相对应，责任制度的贯彻落实。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。2、企业员工培训与开发规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点，主要内容有哪些【答案】能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体利益和个人利益；注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调；具有超前性和预见性；具有一定的量化基础；有成本预算并提
10、供必要的成本控制和费用节约方案3、培训效果评估子体系的主要功能【答案】培训效果评估子体系的主要功能是：收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估。培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，其目的是逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训目标的最终实现。4、DS公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是员工的行为(BehaViors)；另一个是工作结果(PerfOrnIanCe/Outcome)o每个员工在年初就要和主管定下当年最
11、主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行调整。每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈，除了自己的主管外，还有很多共事的人及手下的人对你所评价。对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(SUr-PriSe)的情况，最多是有些不同看法。主管会与员工进行沟
12、通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。DS公司许多不同级别的领导层都是在评估中发现的，通过评估发现员工的潜能，员工就有可能被选人发展下一代领导的计划。DS公司评估的整个过程通常要花两个月的时间。大家都非常认真对待评估，因为这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是员工的工资并不完全取决于评估。员工的工资除了看个人对公司的贡献，还要看整体人力市场情况。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推移，员工的物质生活水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低。这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，
13、帮助员工制定他的职业计划，才会更加激励员工进步。DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，如让员工轮岗(JobRotation),使他们能够有机会发展。“我们是一个关怀员工(Caring)的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”DS公司称主管为aPeopleManager,他们将很大一部分精力投入在有效管理和激发员工的潜能上。绩效考评结果是员工升职的一个参考条件。DS公司对每个升职员工都会有特定的考虑，包括该员工一直以来的表现，以及他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名管理者的学习能力比他的知识和
14、经验更重要，因为市场在发生快速变化，知识在不断更新，学习的速度和能力是作为一名管理者非常关键的素质；二是取得工作成绩的能力，管理者不但要善于计划，而且要能够取得成绩，这也是重要方面；三是带动影响别人的能力，这是管理者的基本素质，每个管理者都要有帮助别人发展的能力；四是对公司业绩的贡献。提拔一名员工，往往会对该员工有两年的高绩效要求，这个要求包括他的工作业绩和行为表现(OUtCOnIe/Behavior)oDS公司对员工升职的考核非常严格和科学，目的是让员工走上管理岗位就一定能够成功。该公司对升职人选还要进行一次高层评估，即通过公司里更高级别的经理们和他们交流，来考察这个员工各方面的情况。请回答
15、下列问题：(I)DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？(2)DS公司的绩效考核是不是只关注员工的工作业绩？(3)轮岗制对培养领导者有什么好处？【答案】(1)该公司采用的是目标管理法和360度评估两种方法。(2)该公司不是只关注员工的工作业绩及其行为和潜能。(3)轮岗制对培养领导者的好处是：能丰富受训者的工作经验，增加其对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到自己适合的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地了解部门间的问题。不足之处是：此法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。三、案例题(每小题18分，共36分)1、奇伟医院是一个有296个
16、住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职薪酬的雇员。奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，采用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中最低限度的薪水。随着雇员们在工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到
17、，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是60008000元人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手南利医院支付给它的理疗师的薪水为7500100OO元人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师的薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动
18、将会破坏奇伟医院工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。（1）你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬制度设计应遵循哪些原则？（2）请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。【答案】（1）我同意陈保罗的观点。奇伟医院长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，以符合内部公平原则，当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其他员工的质疑，破坏公司制度，进而影响员工士气。薪酬制度设计应遵循以下原则：公平性原则内部公平。内部
19、公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬相比是公平的。外部公平。企业薪酬的外部公平性一般是指企业与行业内其他企业的薪酬水平相比较，它提供的薪酬必须是有吸引力的（至少不低于行业的平均薪酬水平）。激励性原则。激励性就是差别性，即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，体现薪酬分配的导向作用。这要求企业薪酬水平要根据薪酬体系的类型，按照标准适当拉开差距、不能平均化、真正体现按照贡献大小分配的原则。（i竞争性原则。企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据本企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。根据一些企业薪酬设计的经验，一般情况下，企业员工的薪酬
20、水平应该比行业的平均水平高15%,这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。经济性原则。提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受到经济条件的制约。合法性原则企业的薪酬制度必须符合国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。（2）奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率问题主要在于其外部公平性无法满足：一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容忽视。当外部公平性无法满足时，其支付的薪酬便不具备外部竞争力，从而导致理疗师流动率偏高，甚至出现招不到人的窘境。在本
21、案例中，由于医院的薪酬体系很完善，员工的薪酬满意度也很高。如果对其进行大刀阔斧式的改革不仅不利于完善医院薪酬体系的公平性，反而会诱发很多问题。其实，针对该问题，可以采取软性薪酬的办法来解决，如：奖金和红利。奖金和红利是薪酬体系中的弹性部分，通过调节这部分的高低可以很好的控制薪酬总额大小。福利与津贴。如提供丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，都是很好的吸引人才的手段。长期激励。随着股票市场的发展以及企业管理实践的变化，股票期权等长期激励手段已经成为一种重要的报酬方式，股票期权已经逐渐取得了与基本薪酬、短期绩效奖励薪酬形式一样的重要地位。因此，在薪酬管理中决不能忽视这类
22、报酬。2、职业生涯规划的影响因素【答案】1.员工的自我评价2 .企业对员工的评价3 .向员工传递职业机会4 .对员工进行职业指导往年二级（理论、专业、综合评审）资格-主观题（二）（总分100分，考试时长90分仲）一、简述题（每小题4分，共32分）1、简述企业为实现各类员工合理搭配、优化组合的目标，应处理好哪几种人员比例关系。【答案】（D生产人员与非生产人员的比例关系。企业中的生产人员是物质产品的直接创造者，是企业人力资源中重要的组成部分，对企业劳动生产率的提高起着决定性的影响。在新时期生产人员的内涵可能发生某种变化，但在企业中直接从事生产经营活动的一线人员，也必须在数量和质量上得到切实的保证，
23、使一线生产经营人员与非生产人员保持合理的比例关系。（2）生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：1）合理安排基本工与辅助工的比例关系。基本工和辅助工都是直接参与物质资料生产的人员。他们之间的比例，要根据生产条件和各自的工作量来安排，既要防止基本工负担过多的辅助工作，又要防止安排过多的员工从事辅助性工作。企业应保证在完成各项辅助工作的前提下，尽可能减少使用辅助工。2）合理安排各工种、岗位之间的比例关系。在基本工人和辅助工人内部，由于劳动分工不同，分为很多不同的工种或岗位，他们既各有专职又互相协作。为了使生产过程协调进行，就要合理地调配好各工种或岗位之间的比例关系，这样才能适应多工种
24、多岗位联合作业的需要。防止出现互相推托，工种岗位之间忙闲不均或待工的现象。3）合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。目前，在我国企业中，初、中、高级专业技能人员比例严重失调，初、中级技能人员明显过剩，而高级技工极为短缺，从而成为制约企业生产发展的瓶颈，这一问题亟待采取有效措施加以解决。（3）企业男女两性员工的比例关系。根据我国企业长期积累起来的成功经验，如果企业男女员工的比例失调，就会给企业带来不利的影响。（4）技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。技术、管理作为企业人力资源重要的组成部分，在企业产品开发、技术创新、经营管理诸方面的地位和作用越来越重要。因此，企业在正确处理好生产人员
25、比例关系的同时，还应当处理好以下三种关系：D技术与管理人员在企业全员中的比例关系。2）技术人员内部各专业人员的比例关系。如科研、设计、工艺、情报、检测等专业技术人员之间的比例关系。3）管理人员内部的比例关系。如初、中、高级管理人员，从事计划、经营、生产、技术、信息、人事、劳动、财会、审计、统计、物流等各类管理人员的比例关系。其他的比例关系。1）企业中青年、老年员工的比例关系。企业中员工的年龄结构具体表现为中青年员工与老年员工的比例关系。老年员工是指那些实际年龄已经接近国家规定退休年龄的员工。2）从事后勤保障的服务人员（如卫生、门卫、消防、绿化、餐饮等人员）与企业全员的比例关系。2、简述薪酬满意
26、度调查的基本程序。【答案】（1）确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。（2）确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。（3）确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务报酬的满意度。3、简述工资集体协商的实施步骤。【答案】劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：1 .提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点
27、、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2 .在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3 .协商形成的工资协议草案.应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4 .协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。4、简述薪酬管理的内容。【答案】（1）薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资
28、源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。（2）薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。（3）薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整企业薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、
29、公平、合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。5、简述工资指导线的主要内容。【答案】1.经济形势分析。国家宏观经济形势和宏观政策分析;本地区上一年度经济增长、企业工资增长分析;本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析。2.工资指导线意见。工资指导线有三条线：上线、基准线、下线。工资指导线上线也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示，是在符合“工资总额的增长低于经济效益的增长，实际平均工资的增长低于劳动生产率的增长”的原则下，工资增长水平不宜突破的警戒线。工资水平较高的企业工资增长达到或接近工资指导线上线时，企业（雇主）与工会（雇员）应当加大自我约束，避免工资过快增长
30、对整个分配秩序产生冲击。工资指导线基准线是年度货币工资平均增长目标，是生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。工资指导线下线主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币工资平均增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长，但在法定工作时间内向提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准。6、简述多维立体组织结构的主要优点。【答案】（1）能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策。（2）能够最大限度满足客户的要求。（3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现。（4）使人力资源在多种
31、产品线之间灵活共享。（5）能够适应不确定性环境的变化，进行复杂的决策。（6）能够应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。7、（2019年5月）简述采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的步骤和方法。【答案】答：实施步滕与方法：1 .选择岗位评价要素。2 .建立岗位评价要素标准表。（1）可根据岗位评价要素间相对重要程度高低，确定程度最低和最高要素，并赋予点数（2）采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定他们的相对位置，并赋予它们相对的点数（3）将评价要素依程度高低分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的。3 .按照评价要素标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4 .根
32、据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。经验判断法，基本点数换算法，交叉岗位换算法8、简述基于互联网的360度评估的优势。【答案】（1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。（2）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。（3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。一方面，考评者和被考评者可以在网上进行经常性的相互交流，并对评价过程提出修改意见与建议;另一方面，整个评价过程都在互联网上进行，增大了评价过程的灵活性，使评价过程更加方便快捷。（4）大大降低了评价成本。基于互联网的360度评估，主要是通过评价过程的自动化来节约行政管理成本。如无纸化办公就可节约大量的行政管理费用。另外，采用这种绩效考
33、评模式还有利于实现资源共享，形成行业规范。二、情景分析题（每小题8分，共32分）1、宽带薪酬的特征：【答案】1、支持扁平型组织结构。2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3、有利于岗位的轮换。4、能密切配合劳动力市场上的供求变化。5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转换。6、有利于推动良好的工作绩效。2、12月28日全国人大常委会决定对劳动合同法中的劳务派遣内容做出修改，并从2013年7月1日起生效，与劳务派遣相关的内容主要有哪些？【答案】（1）资格条件。1）注册资本不得少于人民币200万元。2）有与开展业务相适应的固定的经营场所和设施。3）有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管
34、理制度。4）法律、行政法规规定的其他条件。（2）设立程序。1）经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应的公司登记。2）未经许可，任何单位和个人不得经营劳务派遣业务。（3）合同体系。1）在组合劳动关系的运行中，存在两种合同：其一为形式用人主体与被派遣劳动者的劳动合同；其二为劳务派遣机构与接受单位的劳务派遣协议。2）劳动合同的内容不仅应当具备劳动合同法规定劳动合同的一般法定条款，为适应劳务派遣的特殊需要，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。3、岗位评价要素权重系数的作用【答案】（1）反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。（2
35、）便于评价结果的汇总。（3）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。（4）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较。（5）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。4、课程内容选择的基本要求【答案】相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近企业实际生产经营的需要，适应提高员工岗位职业能力和壮大企业核心竞争力的需要，强化企业的发展战略和核心业务能力，推广企业的经营思想、文化和价值观念。这既是课程内容存在的前提，也是培训课程设计的内在动力。有效性。课程内容的有效性是判断
36、培训水平高低的一个重要标准。在培训课程设计中，要杜绝忽视课程内容有效性的现象，如“习惯导向”，即以前是怎么做的，现在也怎么做；“领导导向”，即领导吩咐培训什么，就安排什么；“员工导向”，即员工提议培训什么，就培训什么。价值性。培训课程的内容最终是为受训者服务的，如果它既满足受训者的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被受训者所认可和同化，成为他们自身的一部分，使受训者不仅“好学”，而且“乐学”,有利于培训质量得到真正提高。三、案例题(每小题18分，共36分)1、已知钳工2020年的甲产品单件定额工时为164.255小时，乙产品单件定额工时为271.377小时，2020年甲产
37、品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2020年的平均作业率为90.2%,平均出勤率为98.6%,废品率为0.09%,平均定额完成率为128%,则2020年钳工岗位人员需求人数是多少？【答案】2020年钳工岗位人员需求人数二(164.2551415+271.3771054)X(1+0.09%)(2000X98.6%90.2%128%)=227.917Q228(人)答：2020年钳工岗位人员需求为228人。注：钳工当年人数为239人，也就是说，钳工富余11人(239-228)2、人力资源部门设计出完善的考评者培训制度，通过培训考评者可以达到什么样的目的？【答案】使考评者认识到绩效考评在人力
38、资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用；统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解；使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格,并了解具体的考评程序；避免考评者误区的发生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见；帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。往年二级（理论、专业、综合评审）资格-主观题（三）（总分100分，考试时长90分仲）一、简述题（每小题4分，共32分）1、简述培训教师的选聘标准。【答案】（1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。（2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。（3）具有培训授课经验和技巧。（4）能够熟练运用培训中所需要的培
39、训教材与工具。（5）具有良好的交流与沟通能力。（6）具有引导学员自我学习的能力。（7）善于在课堂上发现问题并解决问题。（8）积累与培训内容相关的案例与资料。（9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。（10）拥有培训热情和教学愿望。2、简述员工培训与开发规划设计的基本程序。【答案】1.明确员工培训与开发规划的目的企业员工培训与开发规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点，包括:能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体利益和个人利益;注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调;具有超前性和预见性;具有一定的量化基础;有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。2 .获取员
40、工培训与开发规划的信息进行培训与开发规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括:企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控的.各种培训资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料。3 .培训与开发规划的研讨与修正（1）召开有关规划的专题会议（2）加强部门经理间沟通（3）领导作出科学决策4 .把握培训与开发规划的关键点企业员工培训与开发规划的设计，应当充分体现“信念、愿景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。5 .撰写员工培训与开发规划方案培训与开发规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期规划和
41、短期计划时，根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的计划操作方案，努力使培训成果最大化。3、简述面试准备阶段的工作。【答案】面试的准备阶段1 .制定面试指南(1)面试团队的组建。(2)面试准备。(3)面试提问分工和顺序。(4)面试提问技巧。(5)面试评分办法。2 .准备面试问题(1)确定岗位才能的构成和比重。(2)提出面试问题。3 .确定评估方式(1)确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。4 .培训面试考官面试是一项复杂的工作，面试考官必须掌握一定的面试技术，才能保证面试过程的有效实施，保证面试
42、结果的科学性、客观性，因此需要对面试考官进行培训，培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。4、简述绩效薪酬制的特点。【答案】1.注重个人绩效差异的评定。绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。2 .关于个人绩效的大多数信息都是由主管收集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。3 .在这种薪酬制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：通过主管向下属反馈。5、简述劳动争议仲裁的含义及特征。【答案】(1)含义。劳动争
43、议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。(2)特征。1)仲裁主体具有特定性。劳动争议仲裁委员会主管劳动争议仲裁工作。2)仲裁对象具有特定性。劳动争议仲裁委员会主管劳动争议的范围是企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织与劳动者之间，以及机关、事业单位、社会团体与其建立劳动关系的劳动者之间，因确认劳动关系，订立、履行、变更、解除和终止劳动合同，工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护，劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议。3)仲裁施行强制原则。劳动争议当事人申请仲裁不需要双方当事人事前达
44、成仲裁协议，只要一方当事人申请，即能启动劳动争议仲裁程序；仲裁委员会应当受理；仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。4)劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制。仲裁是进行诉讼的前置必经程序，未经仲裁的劳动争议案件，人民法院不予受理；仲裁庭裁决劳动争议案件，除法律规定的终局裁决外，当事人不服的，可以向人民法院提起诉讼。6、简述市场薪酬调查的概念。【答案】薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理的过程。在劳动力市场的竞争过程
45、中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益；而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动之后，能够获得略高于市场水平的收入。通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业，不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时地调整自己企业的薪酬结构和水平。7、简述薪酬战略的内容。【答案】（1）薪酬基础及政策。1）薪酬基础是指确定薪酬的依据与条件，即员工的薪酬由什么来确定。2）薪酬基础与相应
46、政策主要考虑两个方面：一是薪酬的确定主要依据哪些要素，是员工的岗位还是绩效，与其相应的薪酬政策，是选择岗位薪酬模式还是绩效薪酬模式。二是年资、技能、岗位、绩效等各种要素在整个薪酬构成中的地位与作用程度。它决定着薪酬构成中各种要素的报酬率，即各种要素在整个薪酬中所占的比重。（2）薪酬水平及政策。1）薪酬水平指组织对自身总体薪酬量的定位。在薪酬战略中，薪酬水平的决策主要考虑三个要素。其一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平。在市场竞争及人才流动条件下，组织必须参照市场与竞争对手的薪酬水平来给自己的薪酬水平定位。其二，组织自身的绩效与财务状况。一般而言，组织自身的绩效、财务状况与薪酬水平是正相关的。其
47、三，组织自身所处的发展阶段。在不同的发展阶段，薪酬水平的定位不同。2）与薪酬水平相应的薪酬政策有领先型、跟随型和滞后型三种类型。较高薪酬有利于吸纳人才，激励员工的积极性，但必然使薪酬成本增加：较低薪酬有利于降低薪酬成本，但不利于员工的稳定和积极性的发挥。但较高薪酬能吸纳高素质的员工，激发员工的积极性，所产生的绩效可能大于高薪酬增加的成本；反之，较低薪酬不利于员工稳定，带来的损失可能远大于低薪酬所节省的薪酬本。（3）薪酬结构及政策。薪酬结构主要指薪酬的具体形式及构成。不同形式的薪酬其特征与功能不同，对员工的行为及组织发展具有不同的影响。因此，研究薪酬结构及政策最重要的是分析各种薪酬的特征与功能作用，选择能充分体现各类员工的贡献并有利于激励员工和组织发展的薪酬形式。（4）薪酬文化及政策。1）薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想理念，它从思想理念上对组织的薪酬战略起引导作用。2）薪酬文化及政策所讨论的问题主要是薪酬决策与管理的目标导向与思想理念，包括：把薪酬看成“人力成本”还是“人力资本”；薪酬模式的设计是以人为基础还是以岗位为基础：薪酬理念是“物质报酬”还是“全面报酬”；薪酬的目标倾向是成本控制还是重在激励；薪酬决策是侧重公平还是效率，强调外
