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1、任正非：财务人员成长为CFO的10大必备条件每年的朋友圈总会被华为刷屏好几波，可能是最新的奖金激励制度，可能发布年报后的人均收入，还有可能是年终奖的发放，满屏都是壕壕壕！华为用着实际行动来践行着：钱给多了，不是人才也会变成人才！那么高薪不仅仅存在与一线的研发团队与市场团队，作为任正非女儿执掌的财经团队，待遇也是相当的优厚。随便打开招聘网站上华为会计的工资待遇，会非常容易发现华为在北京、上海、深圳等一线城市，基本开价都在1万5以上，甚至比一些公司财务经理的标准都要高了，实在是壕无人性！而且，除了薪资之外，其他的待遇也是相当的一流。有新闻指出华为在东莞松山湖投资了100亿，给员工造了12个欧洲小镇
2、。占地1900亩，总建筑面积有126.7万平米的项目。华为大学、研发中心、中试中心等终端业务，以及近3万员工都搬迁到这里。员工宿舍”分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日、弗里堡、勃艮第、维罗纳、巴黎、格拉纳达、博洛尼亚、海德尔堡、克伦诺夫这12座欧洲小镇建设，还特地从瑞士引进了小火车，建成以后，可以坐着小火车游遍欧洲。是不是想想都超级激动！华为财务都是一帮什么样的人？据华为CFO孟晚舟（华为掌门人任正非之女）在华为内部新年致辞里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节。细节汇总：1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；2、光合同全球
3、就有1500名项目财务跟进；3、目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；5、在全球实施的RFlD物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况；6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约
4、4000亿美元，最小偏差仅800万美元；7、“支付工匠”马阿丽,高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章,以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。从中我们可以得出几个结论：一、团队成员学历较高，拥有比较高的素质；二、财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；三、每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；四、拥有细致的核查体系，误差率偏小。这应该就是最牛财务团队的样子吧！任正非对于华为财务的高标准天下没有免费的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高标准。任正非曾在多种场合谈到对于财务的要求，总结下
5、来有四点:1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；3、没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；4、称职的CFO应随时可以接任CEO。在2019年年初与财务员工的座谈会上，任正非就再次提到了对于财务人员的要求，并且签发了13号文，先来看看全文内容：任正非与财务部分员工座谈会上的讲话过去三十年，财经做出了很大成绩，感谢大家的努力。财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横
6、纵打通。一、财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。我们要夯实财经基础，不仅仅是财务基础，你们要明白自己身上担负的重任，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。面对客户需求，财务要走向更
7、加实用化。建议所有财务人员休假时，可以自己有两次体验：第一次，坐高铁”深圳到北京”往返，北京到深圳的高铁有多少管理点啊，为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行。第二次，看看东京转京都车站的七层地铁站，高铁转高铁只需要几分钟，你们去反复转车感受一下。除了流程运行快，交汇点也应该运行快。财务是确定性工作，把简单留给别人，把复杂留给自己，复杂工作可以用人工智能方法来解决。二、业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。一线用服工程师懂配置、懂工程很多方面，也曾与我们一同爬冰卧雪，为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算
8、经理呢？有一部分从优秀的核算经理到预算经理，再做到计划管理，不就是项目CEO吗？即使仅做核算经理，也可以再干20年。当然，财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务，财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验，螺旋式上来。业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。三、加强财经维度的能力建设，率先产生一批财务场景师。场景师不仅仅是在销售领域，技术领域可以有，财务领域也可以有。一个组织的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。“专科医生”，是我们所说的各个财务专业领域的建设，继续沿着原来的方
9、向补齐能力和队伍，这是经度，在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近作战组织提供支撑的BP财务，这是纬度，在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足，要着重加强。四、财经秘书处充分听取各方面对内部管理的批评与需求，努力建设好能力基座，服务好业务。努力建设好财经流程IT建数据基座。秘书处是财经管理部的不管部第一，问题投诉。财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的，采用首问负责，CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环；不属于财经作业范围的，转交相应的责任部门处理，并将转交信息知会到投诉人。秘书处明确投诉内容的规范性要求，让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内
10、容，以及碰到的困难、想解决的措施，投诉的清晰化，有利于问题调查解决，支撑秘书处快速定位问题。秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论，给出解决方案或改进建议。决策路径不变，解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标，这只是一个解决问题过程，要通过解决问题的这个过程，识别同类事件在系统建设上的不足，从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。第二，区域财经专业能力建设。财经各个专业组织的能力已经很强，薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力，他们是直接面向一线作战的，最重要的是提升财经综合作战的能力。面向区域财经人员
11、的赋能，要基于场景化的解决方案展开赋能，他们不需要知道太多的财经知识点，而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力，这就是我们要打造的“全科医生”。财经的赋能，可以邀请业务人员一起参与，财经要懂业务，业务也要懂财务。业务的赋能，也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”，以考促学，业务和财务在考分要求上可以不一样，既要懂财务，也要懂业务，是我们对主官的期望，也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合，业务和财务的主官们才能更加有效地行权。第三，财经战略预备队的建设：通过预备队的建设，建设好更高水平的B角，及时补充到改革的关键点去。以考促训，包括对预备队员将要去服务的业务知识与
12、实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的，不达标的员工不能进入预备队。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工，全公开总结下来，非常重要的一句话就是：财务要融入业务！财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：方向一：参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。-个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。方向二：参与经营分析华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分
13、析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。方向三：参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司
14、做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系，无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。正如华为CFo孟晚舟所言：当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。也如舒婷在致橡树里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既相互独立、又相互依偎。
