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1、物业公司阿米巴经营模式1”阿米巴经营模式”如何在物业公司具体运用1.1正确理解和贯彻执行企业经营的原点一一“会计七原则”。引进“阿米巴经营”，并最终取得成功的企业，企业经营者们无不正确理解企业经营的原点一一“会计七原则”，并贯彻执行了这七条原则。会计七原则分别是：现金本位经营原则，一一对应原则，筋肉坚实原则，完善主义原则，多重确认原则，提升效益原则，玻璃般透亮经营原则。（1）现金本位经营原则。就是把焦点集中在“现金的流淌”上，依据事物的本质，实事求是地经营企业。当月的事业活动所产生的现金流淌要全部照实地反映到结算表上。（2）一对应原则。在经营活动中只要物品和金钱流淌，表示这种流淌结果的票据，就
2、要一一对应地附上,必需做的确的处理。即时确认所发生的一切事实，将它们置于玻璃般透亮的管理之下。物品流淌、资金流淌必定开票，用票据加以确认,这样做数字就能照实地反映事实。（3）筋肉坚实的原则。在企业里不能有不产生利润的库存和设备。必需对长期滞留的库存进行严格的管理，不允许将卖不掉的商品长期计在资产中，应尽早处理滞销商品，让资产保持健康的状态，计算出企业真实的利润。同时避开重复过度的投资设备及其他固定资产投资，以削减折旧费。对原材料等物品的选购，坚持“即用即买的原则:（4）完善主义原则。不允许暧昧和妥协、，全部工作都要追求完善，具体到每个细节，这是企业经营中应当实行的基本态度。（5）多重确认的原则
3、。在全部的业务活动中贯彻多重确认原则，不仅可以提高业务本身的牢靠性，而且可以保持公司组织的健康健全,也是发觉和防止错误的技术性手段。让两个以上的人和部门相互审核,相互确认，由此推动工作。（6）提升效益的原则。提升核算效益，增加现金流量，强化财务体制是企业持续进展的前提。企业会计最重要的使命就是挂念企业提高经济效益。为了提高效益，增加销售额是理所当然的，但与此同时还必需提高商品和服务的附加价值。（7）玻璃般透亮经营的原则。阿米巴经营的目标是全员参与经营，这就要求不仅经营者要把握公司的现状，全体员工也要能看清公司的经营状况，能看到经营者在做什么，这就是所谓“玻璃般透亮”。企业在学习阿米巴，导入阿米
4、巴生产经营的时候，经营者们、管理处经理要先正确理解会计七原则，在公司内部实行意识改革，并用经营哲学武装全体员工的头脑并实现文化落地。然后正确设置企业的利润中心和成本中心。这是顺当运行阿米巴的关键。要做到这一点，就需要理顺和明确公司各个部门的职责，理顺公司整个业务流程，以及发生成本，产生利润的“点二甚至需要我们来调整现存的组织形态，重新构建适合阿米巴经营的组织架构。1.2以阿米巴结算表实现全员经营（精致的分部门核算制度）。领导者为了经营自己的阿米巴，必需通过数字来把握自己阿米巴的状况。在导入阿米巴经营时必需有一个人特地收集并加工这些信息，让领导者门需要时就能马上使用这些信息的部门。要收集的信息，
5、包括当月物业服务经营收入（物业服务费，露天停车费，室内停车费，增值服务费），物业场所租赁收入（店面租金收入，住宅租赁收入，场地收入，特约收入），增值税税额，经营收入（税后），主营业务税金及附加，物业管理直接成本（物业经营维护成本：设施设备修理养护支出，维序员队费用，绿化费用支出，保洁费用支出，其他成本费用）。每一条信息都需要在信息系统的支持下随时把握，要做到即使没有经营会议，也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。运用“单位时间附加价值结算表”这种像家庭收支表一样的账目表，对每个阿米巴的营业额、除人工费外的经费、差额收益、总劳动时间等进行即时的细致管理。单位时间附加价值是用差额收益除
6、以总劳动时间算出来的，所以即便是阿米巴的规模大小不一，其收益也能够简洁地进行比较。通过单位时间附加价值这个指标,我们可以看出阿米巴的经营效率怎样，同时让每个员工都能知道自己怎样工作会为公司带来多大的利润，怎样做才能增大作为自己工资来源的附加价值等。可以说，单位时间附加价值是刺激阿米巴进行创新、提高效率的重要指标。在导入阿米巴经营的时候，首先需要将企业的组织分成两类；能够制造出利润的结算部门，以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要在结算部门内部进行设置。非结算部门的经费和成本，会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。每个物业项目服务处能够明确收入，能够算出为了取得这些收入而支出的
7、费用，每个物业项目服务处就是一个独立核算的部门，就是一个自然的阿米巴。将各项目管理处的结算表，各职能部门的结算表统合起来就能生成整个公司的月度结算表，由于结算表里面没有算入人工费，所以要从结算表上差额收益中扣除人工费之后，得到的才是财务会计上税前利润。1.3应用结算表的数据提高经营业绩。企业的经营层、各物业项目管理处主任（阿米巴领导）可以围绕结算管理表来开展各自的经营管理工作。对于企业经营层来讲最重要的利润目标的达成，自然而然地就成为每个阿米巴领导者最重要的目标。所以企业的经营会议就能够围绕这些结算管理表来进行。公司应在每月月初召开由总经理主持的绩效报告经营会议。绩效报告会争辩的内容是：如何削
8、减经营、如何增加利润。绩效报告会是公司级别的，各个部门与阿米巴长汇报自己业绩和经营成果的经营会议。这个会议目的是“推动经费削减”和“提高干部的数字意识”。在绩效报告会上，各个物业管理处阿米巴长针对各自的年度方案和当月的实际结果，逐条逐项具体解释两者之间产生的差额。假如无法通过提高营业额来填补目标值（方案值）的差异，那削减经费开支便成了当然的选择。经费是为了确保利润而花费的东西，假如不能按方案完成利润目标，即便是年度方案记载了有关费用项目，也不能100%执行。每个物业管理处阿米巴的实支状况每天会统计并呈现出来（物业管理费收入通过ETS收费系统），到了一个月的后半期，阿米巴领导者就能或许知道月初设
9、定的目标值是否能够顺当完成。也就是说，阿米巴的领导者和成员都能随时随地把握自己阿米巴的经营状况。假如目标达成并不是很顺当,那阿米巴领导者就必需组织大家一起出谋划策，考虑增加利润的方法并执行。增加利润的方法总结起来有三个：增加营业额；削减经费开支；削减劳动时间（提高单位时间附加价值=提高生产效率），每个阿米巴的领导者都会与其阿米巴成员一起从这三个方面进行努力和奋斗。经过这样的阅历积累，公司可以培育出大量拥有经营意识的人才。经营管理部门是阿米巴能否正常运营的关键部门，经营管理部门负责把每个阿米巴的经营收入、差额收益、单位时间附加价值等的实际数字在月末收集起来，并在月初将最终数字结果通知到每个阿米巴
10、。同时检查这些数字的正解性。经营管理部门是处理整个公司经营数据的部门，为了把好经营之舵，它担当了正确收集和汇总重要经营信息的作用和责任。2物业公司实施阿米巴经营模式的关键点2.1重建物业运营平台。将公司现行传统的、僵化的刚性金字塔结构管控组织模式改进为创新的、活化的柔性扁平化结构管控组织模式。成立人力资源部、财务中心部、运营管理部、工程技术部，为管理处供应人力、财务、工程技术等方面的专业支持。2.2优化物业运营资源。通过IT系统以自动流程替代重复步骤的标准化流程，通过PDA移动终端及呼叫服务中心优化人力资源配置并提高工作效率，通过实施管理处经理兼管多个管理处、专业主管任务代理服务，提高人均效能。随着阿米巴方案的各项措施不断推动实施，将间续节省肯定数量的人力资源，不但可以有效降低成本，还可解决公司快速扩张而造成的人力资源紧急问题。
