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1、学校管理如何对教师进行有效激励有效激励是指学校管理者在学校内部实施的能够提升教师队伍的凝聚力、向心力、战斗力，以教师的发展促进学生发展，并推动学校整体建设目标达成的激励行为。有效激励的特点在于更加尊面教师的自我需求，正视教师的个性差异，关注教师的情感态度与价值观，进而有针对性地给教师以能够打动其内心的激励。有效激励力求让所有的激励手段和方法都指向并服务于教师的全面发展，服务于教师专业情感、专业态度、专业精神与专业能力的全面提高，充分激励并唤醒教师的自主发展意识，为教师的未来成长奠定扎实的职业道德与能力素养基础。为达到这一目标，笔者认为学校管理层在工作中可以使用以下策略。坚持奖励的高频次与低成本
2、心理学中有一个嗑瓜子效应，即人们一旦拿起第一粒瓜子，就会不停地吃下去.而这一现象的原因就是每嗑开一粒瓜子，人们就会享受到一粒瓜子仁的即时回报。这种微妙的小回报，激励着人们继续坚持原有的行为。嗑瓜子效应”的背后是及时强化原理，放之于学校管理工作中便是：越希望教师坚持什么样的行为，就越要及时地对他们的行为给予赞美、激励和奖赏。为了实现在这一方面的有效激励，学校管理者可以设定小的任务目标，采取高频次的奖赏来引导教师对一些日常行为的坚持。例如，假设学校的某些教职员工经常缺勤请假，表面上看这是一件无足轻重的小事，但从另外一种角度看，这也是教师职业忠诚度不高、责任心缺失的消极表现。那么如何使教师能够自觉做
3、到小事不请假、小病能坚持？最好的办法就是通过高频次的对正向行为的奖励来实现，即学校可以设立月度全勤奖，以一周一小奖、一月一大奖的形式，引导、规范教师坚持到岗，保持全勤。从实际操作效果来看，这样的奖励成本较一次性奖励低很多，但对教师本人来说却更具有目标性和诱惑性。同时，学校也可以核定全勤月度数量作为年终评优晋级基准线，再加设年度全勤奖，通过这样多重激励的方式引导教师坚守良好的职业习惯。坚持激励的内在性与人文性有效激励不但要满足教师基本的生活物质需求，对业绩突出的教师给予足够丰厚的外显性物质奖励，还体现在能够给予教师在工作、生活上的支持和关心，调动、利用一切资源为教师提供具体而有效的帮助。学校管理
4、人员要明白：如果你有姿源而不去帮助教师就等于没资源；如果你有能力而不去帮助教师就等于没能力。无论是校领导还是中层领导，都要坚持对自己分管和负责的团队成员进行正式或非正式的谈心和谈话，充分了解教职工的工作、生活情况及思想动态，以细致入微的态度在政治上关心、思想上引领、业务上指导、生活上帮助教师，真心实意地关心服务每一位教师的发展和需要。学校也要建立全校教职员工的生日台账、党团员教师的政治生日台账等，在特殊的日子为教师送上特别的祝福；要定期召开积极分子培训会和座谈会，为青年积极分子创造展示自己才华和表达自己对学校发展建议的机会，更要积极推荐优秀青年教师业务晋级、入党提干。在生活方面，学校管理层可以
5、在孩子入学、亲属就医、红白喜事等方面对教师多加关切，积极为教师解决生活中的后顾之忧，把人文关怀作为学校管理工作的重要准则.如此有温度的激励方式，必将影响并带动教师将同样的温暖传递给学生，让师生对学校产生认同感，真正实现学校文化和价值观的有效传播与建构。坚持激励的多维性与持续性有效的激励体系如同高铁动车，不是只有一个主牵引系统，而是能够将动力分散开来，即一组车有好几个动力单元，能够同时发力。因此，学校管理者应该根据实际情况设计一套科学合理而又行之有效的激励体系来保证教师始终能够充满热情地工作.这套体系包括科学奖励引领下的外部牵引力、目标愿景召唤下的生长内驱力、声名利益约束下的持续再生力、团队成员
6、监督下的共进凝聚力、多元评价鞭策下的强大推动力、校园文化浸润下的持久行动力总之，要通过不同奖惩方式的有效组合，让各个“动力组”同时发力，以相互影响、相互启发、相互促进的方式实现激励的最佳效果。就骨干教师培养而言，学校可实施教师专业发展阶梯工程，从培养校级、区级、市级青年教师希望之星、学科带头人、教学能手，再到培养区级、市级、省级骨干教师、学科名师、特级教师，以这样的阶梯培养方式，让每位教师在专业发展的不同阶段都能看到清晰的目标和愿景，进而激励其为实现目标而持续努力进取。学校也要改革和深化师徒结对管理的内容与评价体系，如捆绑式评价，真正实现师徒共同进步,激发他们的共进凝聚力。学校也可将任教满30
7、年的骨干教师列入学校功勋教师团队，为其颁发礼遇证书，在校内享受特殊的礼遇、礼金与健康服务。有效地激发老教师的自豪感与使命感，鼓励他们在做好教学工作的同时，成立自己的教育工作室，把更多的精力用到为学校培训师资的另一轨道上来。如此形成一个既能单独发力、又能同时发力的激励单元组，将激励效果最大化、激励价值最优化。坚持激励的可选择与针对性有效激励以满足人的现实需要为核心理念，充分尊重教师的需求、差异和个性。被激励对象需要一个苹果，管理者就不要给他一筐梨。有效激励要充分考虑被激励对象是何人、在何时、因何事等现实情景，进而针对不同对象的不同需要，给予足够了解人心、能够打动人心的激励，来满足学校教师的多种需
8、求、多元需求和多层次需求。在传统的激励方式中，管理者多是以自我为中心设计激励项目，往往是在变相地做加法，比如一味地嘉奖舍家弃子、抱病工作的模范教师来鼓励其他教师拼命付出、忘我工作。这样的管理行为没有尊重教师的真正需求，更没有体现以人为本的现代管理理念，管理者只注重我需要教师做什么，将激励变成对教师本就不多的私人时间的压榨，何谈激励效果？鞭打快牛、胡萝卜加大棒的激励方式虽有效，但如果用在负担特别沉重的牛马身上，看到的极有可能是相反的效果不堪重负，寸步难行，躺平不干。因此，真正的有效激励一定是建立在充分了解教师需求、体谅教师困境基础上的，能够让教师承受的起的并能感觉到破尊重的。学校管理者可以通过匿名问卷、多到教师中间去走走看看，了解教师的实际需求和真切期盼，让教师自己来选择他们需要的奖励方式。实践证明，真正受教师欢迎的激励方式不只是“做加法，更要做减法，减掉那些压在教师身上的不必要负担，远比不停地嘉奖过度劳累的教师要有效的多。比如，学校可以给予在某些方面具有特色专长、在某些工作中一贯认真负责的老师一定的奖励，也可以给予在历次检查评优中成绩一贯优秀的教师一些特殊的权利，包括教案免检、出勤免打卡、文案免审阅等，这样的举措既能针对实际减轻教师的负担，也是对敬业乐业、严格自律、业绩优秀、专业突出的教师的别样尊重、信任，能够极大地激发教师工作的动力和发展的自主性.
