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1、3.4 某公司薪资结构设计操作步骤步骤1：工作分析与职位评价这一步骤前面已经进行了详细的说明，在这里就不再赘述。这一步骤有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬要素、设计打分量表、进行职位评价、校对职位评价的结果。步骤2：根据评价点值的大小对职位进行排序并初步分组这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进行排序、按照排序结果对职位进行初步分组（初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等）。在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进行排序（下表）。这样做的目的的是看一看排序或的职位结构是否符合直觉的判断。这里
2、需要注意的关键问题是：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度？通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。因此，我们可以初步判断，点值接近的职位应当是属于同一级别的。我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。如下表所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进行初步的等级划分，可以初步将其划分为八个等级。步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值范围这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒
3、定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进行了初步的等级划分，但是在实际操作过程中，由于不可能对企业的所有职位都进行职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的职位（还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位）的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。上一步骤中我们以100点值来界定对职位等级的初步划分。在这里，我们需要考虑对职位的等级作更为细致的
4、划分，以将一些未评价也包括在内，同时反映出不同等级之间的应有价值差距。这时，我们可以采取几种不同的方式来进行不同职位等级内部的点数区间划分。其中的一种方式是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级差方式来确定。在表一中，39点是个职位等级的最大点数都以恒定的绝对极差。然而，虽然最大值的绝对级差是恒定的，但其差异比率是变化的。在表中我们可以看到，这时的差异比率呈现递减的趋势。除了上述这种确定不同职位等级最大点数之间的级差的方式之外，还有其他一些方法。比如，可以将上述的恒定级差转变为变动级差，职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点数之间的差异就越大（见表二）。或者先确定差异比率，然后再推算不同职位
5、等级的最大点数之间的级差。在这种情况下，可以采取差异比率恒定的做法（见表三），也可以采取差异比率变动（递增）的做法（见表四）最后，假定我们以表一中的方式对表6-7（1）中的职位进行进一步的职位等级划分，决定将其划分为包括15个等级在内的职位等级结构，不同职位等级的最大点数之间的级差为49，则确定下来的职位等级也就是如下表所示的薪资等级。步骤四：将职位等级划分、职位点值与市场薪资数据相结合这一步骤重要的环节包括：如何将职位点数与市场薪资数据作回归分析，可以用多项式回归、线性回归、指数回归、对数回归等，相关系数强度如何。假定我们通过外部市场薪资调查得到了相应职位的市场薪资水平，这样，我们就可以得到
6、与被评价职位有关的两列数据，一列是点数值，一列是薪资水平数值。根据这两列数据，我们可以制成形状类似于图6-8所示的散点图，其中纵轴表示职位的市场薪资水平，横轴表示职位评价点数。我们可以运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线（当然，这条薪酬趋势曲线，你也可以用多项式、指数、对数等函数来作回归分析，在这里我们是用最小二乘法来拟合的）。根据数学计算的要求，设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，那么只要从下列联合方程中解出a和b的值，便可推出回归直线方程Y=a+bX：下图分别用线性回归分析、多项式回归分析、指数回归分析的薪酬政策线，读者可以
7、发现相关系数的平方都大于0.8，意味着用作线性回归分析的薪酬政策线、用作多项式回归分析的薪酬政策线、用作指数回归分析的薪酬政策线，表明薪酬数据被职位评价得分用来解释的成分较多，不能被解释的成分较少。在这里我们选择用线性回归。下面我们根据表6-12来说明回归直线Y=a+bX的推导过程。根据表6-11中各个职位的点数值和薪酬水平数值，我们可以得出表6-12的相关数据。用上述方法推导出来的直线y=9.5025x768.54，即为用最小二乘法拟合出的直线（这条线在这里又被称为薪酬政策线），其中的相关系数R的平方大于0.8，符合要求（用多项式、指数来拟合薪酬政策线都可以，因为相关系数R的平方大于0.8，
8、均符合要求）。将职位的点数带入X，即可求出相应的Y，即经过平滑处理后的各职位薪酬水平。根据上述计算公式，我们得出表6-13所示的与16个职位等级相对应的薪资区间中值。步骤五：比对薪资区间中点值与外部市场薪资水平的比较比率，对问题职位的区间中点值进行调整这一步骤有几个重要环节：如何将外部市场薪资数据转换成当地的薪资数据、需要用到薪资转换指数、职等的薪资中点值等。示例：部分城市薪资转换指数假如你所在的公司位于成都，而你获取的数据是上海地区的同类型公司，那么在做薪资数据转化时，你需要考虑上海与成都这两个城市之间的薪资数据转化。我们可以从表中看到：上海的薪资指数是100，而成都的薪资指数是75.43。
9、在通过上述步骤得出每一职位等级的薪资中点值之后，我们通常还需要对薪资区间中值与外部市场薪资数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪资定位。这是因为，理想的薪资结构表应该体现两个方面的关系：一是所评价职位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪资区间中值与外部市场薪资之间的关系。一般来讲，比较比率减去100%之后结果在正负10%以内，我们认为都是可以接受的，这也表明该职位等级的薪资内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。比如，如表6-14所示，与市场薪资水平相比，财务成本统计员职位所对应的薪资区间中值偏低。这主要是由
10、于在组织内部的职位评价过程中，这个职位在组织的内部价值评价偏低，而在外部市场上，这个职位的价值相对较高。当然，对于这些根据外部市场标准相差高低较多职位，企业在是否调低或调高其薪资区间中值，最好是根据自身的具体情况而定。假如薪酬成本在企业总成本中所占的比例不大，那么企业就可以将中点值得高一些。但是如果根据外部市场标准出现了报酬明显过低的职位，那么企业可能就不得不相应调高该职位所对应的薪资区间中值。这是因为，如果只考虑内部一致性而不考虑外部竞争性，这些职位可能很难招募到合适的人员。例如：8职等以上的职位是企业的重要员工，那么我们可以将8职等以上的薪资中点值定位高于市场平均薪资，可以选择高于10%、
11、25%，这种定位是考虑薪资的外部竞争性。到底是要选择薪资的内部一致性，还是外部竞争性，都要服从于企业战略与管理的需要。步骤6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构表这一步骤中有几个重要环节：如何确定职等的中点值、如何确定职等的带宽、如何确定中点值级差。我们在这里给出市场薪资一般带宽与中点值级差建议，你可以在设计薪资结构时作为参考。在这里需要指出的是：近年来随着薪资管理技术的不断发展，宽带薪资结构开始逐步被一些企业所接受，采用宽带薪资的企业主要是压缩企业内部的薪资等级而拉大薪资的宽带。将原来的带宽20%40%拉大到100%150%，甚至更大。一般来说，随着职位等级上升，企业内
12、部同等级职位之间的价值差异会愈明显，用于支付的薪资范围就应该更宽泛，那么在薪资结构中，带宽也会随着职位等级的上升而增加，职位等级越高，在同一等级内的差额就会越大。通常我们在设计薪资结构时，会选取中点值跟市场平均薪资相匹配，结合带宽来推导出各个不同的职位等级的薪资最大值、最小值。计算公式如下：浮动幅度（带宽）（薪资最大值薪资最小值）薪资最小值100%薪等薪资的最小值中点值（10.5浮动幅度）薪等薪资的最大值=薪资最小值（薪资最小值浮动幅度）步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构最后，只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应的外部市场薪资水平的情况下，确定各个薪资区间的变动比率，我们就可以建立起一个如图6-3所示的那种薪资结构表。有时，为了管理的方便，薪资管理人员会在一个薪资等级内再划分几个小的层级，这些层级之间可以是相互重叠的，也可以是相互衔接的。此外，在整体薪资框架中，同一家企业中可以采用多种薪资结构，以反映企业的管理哲学和经营状况。比如，企业在设计主管人员、研发人员、生产人员和销售人员的薪资结构表，完全可以采用不同的结构表。这样，也许主管人员就有一张薪资结构表、研发人员就有一张薪资结构表、生产人员就有一张薪资结构表、销售人员也有一张薪资结构表。
