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1、建筑企业全面预算管理的困境及对第森寸预则立，不预则废：运筹帷握，决胜千里”这句古话可充分体现预算管理思想的精髓.对于企业来讲，预算管理是保障企业生存与发展的关键，但是包括建筑企业在内的很多企业，在全面预算管理过程中遇到了很多问题，并导致企业发展陷入困境，如果不结合企业实际情况提出有效解决措施，将可能影晌到企业的生存与发展。基于此，本文将针对建筑企业全面预算管理的困境以及对策进行研究。一、全面预算管理的概念全面预算管理，关键在于“全，即：全员、全面以及全程，具体指的是以企业战略目标为导向，结合行业特点以及企业发展需求，通过预算方式对企业资源进行合理配巴，从而最大限度发挥资源的价值，确保实际能够按
2、照预匏有效执行，帮助企业获得更多经济效益。整体来讲，全面预算管理是一项包括预算编制（事前环节）、预算执行（事中环节）、预算评价与考核（事后环节）的一系列管理活动，需要结合企业的实际情况而优化，这样才能发挥预算管理的价值1。二、建筑企业全面预算管理的困境（一）事前预算编制存在的问题首先，预算目标不够合理。建筑企业认为全面预匏管理的重点依然是对资金支出阶段进行控制，未将战略思想融入预克管理，未充分考虑一些很重耍的非财务指标，所以预算目标缺乏长远性、合理性以及全局性。建筑企业的各个部门在对预算进行申报的过程中，没有进行必要的论证，所以可行性有待考证，而且部门之间甚至存在若1抢占多占的这种追求短期利益
3、的心理，导致最终确定的预算目标与企业长期发展战略脱节.其次，预算编制方法不够合理。目前，建筑企业主要采用的是增加预算编制法，即在上一年基础上，结合预算年度可能出现的情况，上下调整后即得预算指标，这种编制方法容易产生棘轮效应等，因为增批预兑编制法主要是以上一年建筑企业施工人员、施工材料以及施工设施设备等成本为其本依据，而且编制过程中更多考虑的是财务数据，忽略了非财务数据，所以该方法得出预算指标极有可能出现“易于向上调整，而难于向下调整11的情况，这样就难以满足建筑企业的实际需求最后，建筑企业全面预算组织存在不足。如果组织不锅完善，那么全面预算管理的实施将无从谈起。目前建筑企业全面预算组织不足体现
4、在：没有明确的决簧展、管理以以及执行值：同时，很多企业都采用的是自上而下的垂直管理模式，.意味着企业上U难以充分/解基U信息，最终导致预嵬目标与实际情况不符合.同时,组织结构不完善，导致企业各个部门仅负贡自身的项目，不具备大局意识，容易造成预算松弛等问胞2卜（二）事中预算执行存在的问题首先，建筑企业认为财务部门主要负资预算工作，由其牵头将企业内部各个部门的预算进行汇总，然后上报给企业管理层。虽然预算是经过管理层审核再执行，但是执行过程中缺乏考核、监督、控制等，特别是执行中出现问题时也未及时根据实际情况进行解决。直观来讲，财务部门虽然负货全面预算的统筹工作，但是仅完成了预算编制。其次，未严格按照
5、预骈编制执行，未对预兑执行进行有效跟踪，加之权费不明，一旦出现问题时，各个部门之间会出现互相推诿的情况，并进一步影响到预算执行效果，最终可能导致预算无法有序执行。（三）事后预算评价与考核存在问题首先，建筑企业内部的各个部门创造价值与产值的形式不样，而Il部门之内的组织层级也有差异性，这就意味着在全面预算管理实施过程中，如果采用统标准进行考核，对于各个部门来讲并不公平,而I1.会影响到部门执行预算的积极性。其次，激励与约束作用有待强化。建筑企业对于圆满完成全面预算的部门，并没有给予实质性的奖励，一定程度上会影响到部门执行预兑的积极性；同时，对于未达标的部门未进行有效处罚，而且没有深入分析该部门预
6、算未达标的具体原因，例如，预算编制存在问题，还是硕算执行出现问网，还是因为财务风险影响到预算执行等等.最后，建筑企业比较注揖年度考核，但是忽略r月度考核以及季度考核,如果企业只注重年终考核而不加强平时考核，那么预算执行出现问题也将无法及时进行解决，也就错过了预克监督黄金时期，不利丁达到全面预克的日标。三、加强企业全面预算管理的对策建议(一)事前预算编制改进对策首先，确保预算目标与战略目标相致。全面预算管理并不是般规划，需要有明确的全面预算目标，并以此为依据编制全面预算的内容.在建筑企业发展的过程中，为使企业的整体发展和职能部门之间的目标统一协调，拥有贯穿生产与管理的一条主线是非常IR要的，为实
7、施全面预兑管理可以发挥其作用,建议建筑企业由负货全面预克的部门牵头，首先对本企业3-5年甚至更长时间的经营情况以及资源情况进行分析，确定企业长期发展战略目标。然后分解战略目标以确定为r完成战略目标预算年度的任务，并结合行业环境，特别是地方标杆建筑企业等竞争对手的情况，确定预算年度预算目标。其次，采用科学、合理的预算编制方法.考虑到增量预算编制法会导致建筑企业预算出现棘轮效应，因此建议根据建筑企业的实际情况，合理采用零基预算、滚动预算、弹性预列方法，乂或占综合使用这些预算方法，以满足建筑企业的预算需求3最后,完善全面预算组织结构，完善全面预算组织结构,建议按照1权费分明、繁简适度”的原则进行，可
8、从上而下构建：预算管理委员会、预算管理办公室以及预算成任单位三个层次。第,预算管理委员会。委员会属于全面预算管理的权力机构，通常是由建筑企业董事会以及各个部门责任人组成，属于全面预免管理的决策层。委员会的作用是结合建筑企业的战略目标、实际情况以及行业特征等明确全面预算的总目标，并负责预算总方案的审核、执行情况反馈与调整等工作，可根据预算执行实际情况而对执行方案进行优化，从而保障预算的准确性。第二，预算管理办公室。预身管理办公室属于管理层级，通常设置在企业的财务部门，主要工作是围绕预算管理委员会制定的预算目标对预算进行编制、汇总、协调、上报、监督、反馈等。财务部门是预免管理办公室的核心，需要将预
9、算指标在企业各个部门进行逐级拆分，并做到实时跟踪，掌握预算与实际情况存在的具体差异以及原因，并及时反馈给预莫管理委员会。第三，预算责任单位。预算责任单位也就是执行层级，根据上级编制的预算总Fl标以及具体要求，对部门预算基础数据进行编制并严格执行。各个部门也就是预算贲任单位，必须严格按照预竟要求准确编制以及执行预算方案：同时，不同部门之间要加强合作与交流，这样才能朝着共同的预算目标前进，而且有利于及时发现预算问题，并及时进行解决.（二）事中预算执行改进对策首先，强化财务部门以及全面预算管理组织的监督职能以及抽杳职能，通过动态监控及时发现预算执行存在的问题并及时上报制定应对措施，有利于提升全面预算
10、管理的照体水平，从而减少预算执行偏差带来的损失。对于建筑企业来讲，全面预算管理的内容需要以项目预.算表进行呈现，根据预算报表的标准格式，呈现项目情况、项目成本、项目费用、项目资金筹措以及项目利润等，并做到以报表形式对预能执行进行实时把控，这样才能及时发现问题及时进行调照。其次，加强预鸵差异性分析。对于建筑企业来讲，仅用比较分析法对全面预算执行的实际情况与预算目标之间的差异进行分析是不够的，建议采用定性与定量相结合的方法进行分析，具体来讲：第一，以定性分析来论证经济指标的变动：第二，通过定量分析精准计经各项预整指标，进而明确各个指标具体变动大小以及幅度。以此数据为基准，将其细化到各个部门，有利于
11、将各个部门在全面预算中的赤任划清，可快速找到问题并进行解决，避免互相推诿的情况4。(=)事后预算考核与评价的改进对策苜先，以建筑企业战略目标为依据，构建并完善全面预郛考评体系：同时,根据不同部门的经营特征完善个性化考评指标，可避免考评指标不合理影响到部门考评结果以及导致预算松弛现象等问题，同时，建议设置预獴考核审计机制，并对业务流程进行简化，将有利于对集权与分权关系进行有效处理。其次，构建考评评分对应表，施保考评结果能修直观以及精准呈现。同时，建议改进激励方式，将长期激励与短期激励合理结合，可调动部门执行预算的积极性，从而共同完成全面预算管理的目标。最后，提升考核时效性，建议按照月考核、季度兑
12、现以及年终清算的模式进行考核，可及时发现问题及时解决。全面预算考评涉及员工以及部门的切实利益,因此考评上一定要做到权、货、利的匹配与统一，重视合理性和风险收益对应性。四、结语综上所述，对于建筑企业来讲，若要在竞争激烈的市场环境中立于不败之地,那么就必须要高度重视全面预算管理。本文从概念入手，对建筑企业全面预算管理存在的问题进行了分析，诸如事前预算编制、事中预算执行存在、事后预算评价与考核等问题，从而有针对性提出解决对策。但是本文研究还未深入结合建筑企业的实际情况，所以研究的理论意义比较强,实践意义还有待提升，今后研究将深入结合建筑企业的数据表格以及行业特点，这样才能进步帮助建筑企业做好全面预算管理，使其能够实现可持续发展的目标。
