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1、第一章管理概述一、管理的概念及性质1.管理的含义和重要性(I)管理的含义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。管理定义包含四层含义：管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的，任何组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。管理是为实现组织目标服务的。管理活动具有目的性，其目的是实现组织的目标。管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现组织目标。要把效率和效果有机地结合起来，把管理的目的体现在效率和效果之中。如图1-1所示。手段：效率雄果：效臬目标任海A高成效图11管理追求效率和效果管理最终要落实到计划、组织、领导
2、和控制等一系列管理职能上。管理活动包含管理职能的四个基本要素。如图1-2所示。图1-2管理活动(2)管理的重要性管理随着组织的产生和发展而出现，它普遍适用于任何类型的组织。任何组织为了实现组织目标，都面临着特定资源调配和利用问题，即管理问题。管理活动遍布人类社会的方方面面，无时无处不在。2.管理的本质及性质(1)管理的本质管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作，但要坚持例外原则。管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起
3、实现组织的目标。（2）管理的性质管理的科学性a管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。b.管理是一门不精确的科学，指导管理的科学比较粗糙，不够精确。原因在于：第一，管理是一门正在发展的科学，管理学的发展历史相对较短，还需要一个逐步走向完善的过程；第二，管理工作所处的环境和要处理的许多事务常常是复杂多变的，管理学并不能为管理者提供一切问题的标准答案。管理的艺术性管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。即管理的艺术性强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理的科学性与艺术性的关系
4、a.管理的科学性与艺术性互相补充第一，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；第二，不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。b.管理的科学性与艺术性相互统一管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。二、管理的职能1 .管理的基本职能（1）计划计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的程序和内容如下：研究活动条件，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标活动条件研究包括如下两方面的研究：a内部能力研究。主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；b.外部环境研究
5、。是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境的变化规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。制定业务决策业务决策是指在活动条件研究的基础上，根据这种研究揭示环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势。编制行动计划编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。(2)组织组织工作是要把计划落实到行动中，组织工作的具体程序和内容如下：设计组织，包括设计组织的机构和结构a机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根
6、据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；b.结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。人员配备根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。组织变革根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革。(3)领导管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。(4)控制控制的含义控制是指为了保证组织目标的实现和
7、既定计划的顺利执行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定。控制在管理中的作用控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。itW：H定林开发分计划 纪定次德途径ffiW决定需要做什么、怎么敛.由 过去做99：亦#犯敌购所灯参与才以及“次冷突fiM对活动进行女控保孤技计划完成现纨标实Iffi目图1-3管理的职能2 .管理职能的发展随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进步的认识。表现在两个
8、方面：（1）人们对管理工作的各项基本职能所涵盖的内容和使用的方法加深了理解，并在这四个职能的实施中有了很多的新方法：（2）人们提出了一些新的管理职能，其中包括决策职能、创新职能和协调职能。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。决策渗透到管理的所有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为决策者。创新，就是使组织的作业工作和管理工作不断有所革新、有所变化。协调，指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利的实现。协调包括组织内部各个方面的协调、组织与外部环境的协调以及组织的现实需要与未来需要之间的协调。三、管理者及其应具备的技能1 .管理者和管理者的类型管理者又称管理人
9、员，是指执行管理任务的人。（1）管理者的角色明茨伯格认为管理者扮演着10不同的角色，这10种角色进一步组合成三个方面：人际关系a经理人员要扮演好挂名领导的角色，承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织；b.经理扮演着联络者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往，维护自行发展起来的外部接触和联系网络。C.经理要扮演好领导者的角色。作为领导者，经理要处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。信息传递在信息传递方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。表现在：a作为监听者，经理要注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外
10、部信息的神经中枢。b.作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。c.作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人，既包括董事会和更上一层次的管理当局，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体及竞争对手。决策制定在决策制定方面，经理人员扮演着企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四个方面的任务：a.寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；b.在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；c.负责对组织的所有资源进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定：d代表组织参加与外界的重要谈判。(2)
11、管理者的类型管理者的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。如图Id所示。图1-4组织的层次a高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。b.中层管理者是指处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。C.基层管理者又称第一线管理人员，是组织中处于最低层次的管理者。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作，保证各项任
12、务的有效完成。不同层次的管理者由于各项管理职能履行的程度和重点不同，其管理职能的时间分配也不相同。如图1-5所示。中端管理*3*图1-5不同层级管理职能的时间分配管理者的领域分类管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。如图1-6所示。图1-6管理者的领域分类a.综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。b.专业管理人员是指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。根据这些管理者管理专业领域性质的不同，具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者及研究开发部门管理者等。2 .管理者应
13、具备的技能（1）技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（2）人际技能人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者是与组织内外的人打交道的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。（3）概念技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。概念技能包含如下能力：能够把一个组织看成一个整体的能力；能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响
14、的能力；能够提出新想法和新思想的能力；能够进行抽象思维的能力。（4）不同层次的管理者应具备的技能高层管理者需要更多地掌握概念技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中；基层管理人员必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。图1-7直观概括了三个层次的管理者掌握这三种技能的比例关系。图1-7管理层次与管理技能要求四、管理环境1 .环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。环境的变化会给组织带来两种不同程度的影响：（1）为组织的生存和发展提供新的机会;（2）环境在变化过程中对
15、组织的生存造成某种威胁，组织要继续生存，要在生存的基础上不断发展，就必须及时地采取措施，枳极地利用外部环境在变化中提供的有利机会，同时也要采取对策，努力避开这种变化可能带来的威胁。管理学界一般把环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。2 .组织的一般环境（1）政治环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。（2）社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗
16、习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动及组织存在的态度；审美观念则会影响人们对组织活动内容、活动方式及活动成果的态度。（3）经济环境经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括两个方面的内容：宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。（4）技术环境任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平下社会的技术进步会影响这
17、些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。（5）自然环境自然环境主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。地理位置是制约组织活动，特别是企业经营的一个重要因素，当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时尤其如此。气候条件及其变化会影响企业的生产数量和市场区位。资源特别是稀缺资源的蕴藏不仅是国家或地区发展的基础，而且为所在地区经济组织的发展提供了机会。3 .具体组织的特殊环境美国学者迈克尔波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有五种环境因素：（1）现有竞争对手研究基本情况的研究要在众多的同种产品生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化
18、情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：a.销售增长率指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。第一，销售增长率为正且数值高，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高；第二，销售增长率为负且数值低，表明企业竞争能力的衰退。b.市场占有率指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。c.产品的获利能力指反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。主要竞争对手的研究比较不同企业竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其
19、他原因。研究主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。竞争对手的发展方向包括市场发展或转移动向与产品发展动向。根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：资产的专用性。如果厂房、机黑设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品的生产，也难以通过资产转让收回投资。b.退出成本的高低。某种产品停止生产，意味着原来生产线工人的重新安置。这种重新安置需要付出一定的费用。C.心理因素。曾经作为企业成功标志的产品生产的中止，对全体员工可能带来很大的心理影响，因此
20、人们在决定让其“退役”时必然会犹豫不决。d政府和社会的限制。某种产品的生产中止，某种经营业务的不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自社区政府或群众团体的反对或限制。（2）潜在竞争对手研究进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：规模经济a.表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；b.表明企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。产品差别不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外
21、观形状决定的，也可能是由主观因素形成的。在位优势指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在：a.原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；b.原有企业已经拥有一批熟练的工人和管理人员，从而具有劳动成本优势；c.原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入：d.原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。（3）替代品生产厂家分析波特认为，替代产品通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：确定哪些产品可以替代
22、本企业提供的产品。是确认具有同类功能产品的过程；判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。(4)用户研究用户在两个方面影响着行业内企业的经营：a用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；b.不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。用户研究的内容a.需求研究第一，总需求研究。包括以下问题：市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？第二，需求结构研究。包括以下问题：需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，是机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？第三，用户购买力研
23、究。包括以下问题：用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？b.用户的讨价还价能力研究用户的讨价还价能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：第一，购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，是企业的主要顾客，他们则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的讨价还价能力。第二，企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。第三，用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。第四，企业产品
24、在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品的质量或功能形成有重大影响，则用户可能对价格不甚敏感。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。(5)供应商研究供应商在两个方面制约着企业的经营：a.经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大：b.组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。供应商的研究需要分析以下因素:a.是否存在其他货源分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，能够在一定程度上遏制供应商提高
25、价格的倾向。b.供应商所处行业的集中程度如果该行业集中度较高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。C.寻找替代品的可能性如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力将是很强的。d.企业后向一体化的可能性如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量不大，那么，这时企业只能对价格谈判能力较强的供应商言听计从。4 .两种环境分析方法介绍（1
26、）识别环境不确定程度的方法美国学者邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：环境变化的程度，静态（稳定）动态（不稳定）层面：环境复杂性程度，简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型，如图1-8所示。（n低中再度不偏定性1 .大网外部环境要素.而R要常不相12 .要拿缰持不安或场侵变化（N）8不定性1 .大外解环境要素.而R要素不楸似2 .要索常常变化且不可预测（I）低不定性1 .外年环境要素少.而只量K相似2 .索推杼不交或慢慢变化（I）中高程度不确定住1 .少外部马境要奉.IftiH要米相2 .要家京常安化且不可演制定（的峦不定（动W）复杂同单环境X杂程度图1-
27、8评估环境不确定性模型（2）内外部环境综合分析SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weakness)分析法的简称。这种分析方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵，如图1-9所示。外邮跖境图1-9SWoT分析矩阵用SWoT分析模型进行管理环境分析，可以做到以下几个方面：它把内外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会；它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直
28、观而且简单：它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别；SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择。SWOT分析被广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用的管理工具之一。五、管理主要思想及其演变1 .早期的管理思想(I)有关管理思想的最早记载，是圣经中的一个例子。摩西岳父叶忒罗对其管理提出了三点建议，体现了现代管理当中的授权原则、例外原则和管理宽度原理。(2)古希腊哲学家苏格拉底在其对话录中论述了管理的普遍性。(3)我国古代典籍中也有不少有关管理思想的记载，如周礼、孟子、孙子等。(4)在中世纪，管理实践和管理思想有了很大发展。15世纪世界最大的几家
29、工厂之一的威尼斯兵工厂，就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，体现了现代管理思想的雏形。(5)意大利佛罗伦萨的尼古拉马基雅维里于16世纪所著的君主论一书，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了自己的原则。2 .管理学理论的萌芽这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理的职能和原则；另一类则偏重于管理技术和方法的研究。（I）有关管理职能和原则方面这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：a.亚当斯密及其国富论（1776年）；b.塞缪尔纽曼及其政治经济学原理（1835年）：c.约翰穆勒及其政治经济学原理（1848年）；
30、d.阿尔弗雷德马歇尔及其产业经济学概要（1892年）。这些经济学家的论述所涉及的管理问题，主要有四个方面：a.关于工商关系；b.关于分工的意义及其必然性。包括劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工；c.关于劳动效率与工资的关系，有所谓“劳动效率递减等级论”；d.关于管理的职能。经济学家及其著作的影响a.亚当斯密在其国富论一书中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念，对西方管理理论的形成具有启蒙作用。b.纽曼、马歇尔等人则提出了对厂主（同时也是管理者）的要求。（2）有关管理技术和方法方面普鲁士军事理论家卡尔.冯克劳塞维茨的主要观点如下：a.管理大型组织的必要条件是精心的计划工
31、作，并规定组织的目标；b.管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划：c.决策要以科学而不是以预感为根据，管理要以分析而不是以直觉为根据。英国数学家查尔斯巴贝奇在他1832年出版的机器与制造业经济学一书中，对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议。英国博尔顿瓦特联合公司所属苏霍制造厂是最早进行科学管理的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化：实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制
32、度。空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特欧文为实践自己的政治主张而进行的“纽兰纳克”及“新协和村”的试验虽然未获成功，但他的实践与思想却对管理学的形成做出了贡献。3 .管理学的产生与形成(1)泰罗与“科学管理”理论泰罗简介a泰罗出生于美国费城，曾受雇于费城米德瓦尔钢铁厂和伯利恒钢铁公司，在此过程中泰罗一直都在进行着改进管理、提高生产效率的试验，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究，工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。b.泰罗在管理方面的主要著作有计件工资制、车间管理、科学管理原理。泰罗在管理理论方面做了许多重要的
33、开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父科学管理理论a.科学管理的中心问题是提高效率工作定额原理是指选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。b.为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”第一，泰勒认为：“第一流的工人是指每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”第二，泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找
34、到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。C.标准化原理标准化原理就是指使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。d.实行刺激性的计件工资报酬制度。这种计件工资制度包含三点内容：第一，通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；第二，采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资按完成定额的程度而浮动；第三，工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。e.劳资双方进行“精神革命”、从事合作工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命“，相互协作，为共
35、同提高劳动生产率而努力。把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法第一，明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；第二，制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；第三，拟订计划并发布指示和命令：第四，比较标准和实际情况”，进行有效的控制等工作。g.实行“职能工长制”职能管理将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。泰罗认为这种“职能工长制有三个优点：第一，对管理者的培训花费的时间较少；第二，管理者的职责明确，因而可以提高效率；第三，由于作业计划已由计划部门拟订，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，
36、因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。h.在组织机构的管理控制上实行例外原则例外原则是指企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。科学管理理论的其他代表人物a卡尔乔治巴思，美籍数学家。他提出的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。b.亨利甘特，美国管理学家、机械工程师。他的“甘特图”，是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”。c.吉尔布雷斯夫妇（弗兰克吉尔布雷斯、莉莲吉尔布雷斯），在
37、动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：第一，工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“Therbligs（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）；第二，用拍影片的方法记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作以提高工作效率。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家d.哈林顿埃默森，提出了提高效率的12条原则：第一，明确的目的；第二，注意局部和整体的关系：第三，虚心请教；第四，严守规章；第五，公平；第六，准确、及时、永久性的记录：第七，合理调配人、财、物；第八，定额和工作进度；第九，条件标准化；第十
38、，工作方法标准化；第十一，手续标准化；第十二，奖励效率。(2)管理过程和管理组织理论法约尔及其管理理论亨利法约尔，法国人，I860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里一福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展做出了巨大的贡献。法约尔的代表作是工业管理与一般管理。法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，特别是其中关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是一位伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父法约尔的管理理论概括为以下内容：a企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动：
