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1、妙可蓝多公司人才激励机制现状、问题及对策摘要错误!未定义书签。第1萤绪论11.1 谍题研究的背景和意义I1.2 研究方法213研究内容与思路2第2章妙可蓝多公司人才激励机制现状及问题52.1 妙延多公司麴介52.2 0可瑟多公国人力资源现状52.3 沙可越多公司激励龄度现状7第三单E可蓝多公司人才激励机制的向超93.1薪球体系单一932管理叔度不完善IO3.3艳谢激励机龄不健全I1.第4章妙可蓝多公司人才激励机制优化对策134.1 藤球体系多元化134.1.1 在岗位评价的基励上调整浏位薪然13412完送康效老孩体系154.1.3 福利津Si考虑更多差异化因素174.2 完善管理制度增强宿用性
2、174.3 剧展汇编后公示184.2.2 建立上下海通的反馈渠道.184.2.3 密海全提凳SS的企鼓文化.184.3增强激励因素对策18f.3.1健全培训激励机龄184.3.2完若晋升体系20第5克结论23参考文献25附录：妙可蓝多公司激励机制满意度调查问卷27第1章绪论i.课题研究的背景和意义困务院李总理在2015年正式提出“大众创业、万众创新”政策.这一政策将双创推上了高潮，不久之后,其升级为国家战略.目的就是对供给侧结构性改革提供支持。近些年，我国为该战略的有效落地先后提出了诸多支持政策.在2018年，政府对双创发展进一步推出升级版建议。在一系列的政策支持下.国内不断涌现双创型企业（李
3、思翰，张雨倚.2022）。在公司发展过程中，人才无疑是其中关徵性的资源，只有公司积极推行科学人才管理政策，编制更为高效的人才激励机制，才能让更多的人才主动工作,从而做出更多贡献,这样公司的核心竞争力也会随之增长（王梓轩，刘子,2021）。如今,很多公司已经将留住人才视作自身的重要管理内容.而且这方面的主题也成为研究热点。在公向层面，核心员工是公司的核心资产,是人力资源管理的核心，而在人力资源管理层面.激励机制的建立和完善又是其中的核心,因此,为核心员工优化设计契合的激励机制,就成了公司人力货源管理的关键所在。妙可蓝多公司作为“双创”服务的骨干力量.受益于行业增长.近年来业务量大增.公司员工数量
4、猛增,但是在业绩增长的喜人业绩中隐版一些管理问题。因为行业发展过快导致管理跟不上,一直没有建设完善好契合的激励机制，使得核心员工在工作中的激励不足，部分优秀员工流失，同时也导致优秀人才引进的困难。对核心员工的激励体系加以完善.己经成为妙可蓝多公司当前工作的里中之里。如何结合公司内外环境变化以及自身业务结沟特点，构设更具有科学性的激励机制,使得核心员工的多元化诉求得到满足成为了摆在高级管理层桌面上的苜要问题。本研究以好可蓝多公司激励机制优化作为目标案例,有着积极且现实的指导意义：一,从本公司的实际情况出发,通过到究公司管理中存在的问题，进行激励机制的优化,把激励机制的优化作为公司人力资源管理的突
5、破口,解决当前最需要攻克的难题,将会有利于公司保持核心竞争力,构建竞争优势,提高利润水平。二,对于乳制奶酪行业公司来说,目前缺乏激励机制优化的案例研究,本次研究也将为同行公司提供一定的示范效应。1.2研究方法本文采用文献研究法、问卷调查法和案例用究法三种。(I)文献研究法对已有研究资料进行梳理分析,获取薪酬体系构建理论与方法,进而为本次的主题研究提供重要的理论基础。(2)问卷调查法以即可蓝多公司核心员工为对覆，分析他们在成长、精神、物质等层面的需求与满意度情况,并据此进行问卷调研,从而为本次研究提供数据基础。(3)案例研究法根据本次所涉及到的问题，对激励体系的关键要素进行明确,然后根据妙可蓝多
6、公司实情.对其给出计对性的优化策略。1.3研究内容与思路本次研究以妙可蓝多公司作为对象，分别从提出、分析与解决问题的路径来展开分析，首先，从海内外视角阐述了有关激励体系的研究理论成果；然后，以妙可蓝多公司为对耍.对其激励情况与概况进行阐述,结合潟意度问卷调查得出员工对于现有激励制度的看法,并从激励因素和保健因素两方面进行结果分析，从而得出两因素角度存在的问题,并对这些问题的形成原由进行了研究。随后，基于这些问题给出具体的优化策略.先确定优化对策设计的目标和原则,然后从激励因素和保健因素两方面有针对性的提出对策建议,同时考虑到公司不同层级员工的诉求差异化,还将增加针对不同层级的差异化对策。最后，
7、提供了激励措施得以实施的保障机制(陈昊宇,杜雅琪.赵晓杰)。本文主要内容分为如下六个部分。第一空是绪论。首先提出论文的研究背景.结合实际情况探讨论文的研究意义,并进行国外和国内文献综述.对相关文领资料进行简要评述，最后对论文的研究内容、研究方法进行阐述。第二童为妙可蓝多公司激励机制的现状与问题研究。首先以妙可蓝多公司为对爱,对其概况、人力资源现状和对于核心员工的定义展开分析,然后通过问卷调菅的方式获取核心员工对于现状的满意度.最后.基于双因素理论分析该公司的激励体系现状，并找出其中问题与原因。第三童为妙可蓝多公司人才激励机制优化方案。根据该公司实情,并基于激励原则,在战略目标背景下,立足于双因
8、素理论对该公司的激励体系进行方案优化，同时考虑人力成本的控制。第四章为该优化方安提供保建措施,为了让本次提出的优化机制得到更好落地，并防范实施风险，为该优化方案实施提供了相应的保障措施。最后就是对本次的研究进行总结,给出相应结论,并对自身的观点进行明确。本文的研究框架如图1-1所示。提出绪论分析何理激励机制的现状。何题公况得杳何蜃设i1.-满过度调行结果一澈励机制问题一一一兀解决问理优化对策与保障措施优化策格设i1.H林，原则012003200助理级S2230014003400S3240016003600S4320020004000主管级S5340022004300S6360024004600
9、S7420030005200S8440034006200经理级S946(036007200S1.O480042008200S1.1.500050009200SI26000600012()(0总监级SI37000700016000SI4800080002000042完善绩效考核体系对于该考核体系而言,具体为妙可蓝多个体与团队的考核制度说明,通过绩效考核体系的建设，可以更好的评价做工与组织的工作水平,也是开展绩效管理的重要基础，可以更好保障绩效有条不紊的推迸。绩效考核体系主要构成包括绩效考核周期，内容、结果与被考核对象和考核主体等（吴晓杰，尹吴宇，鄂思,2021）。对该考核体系进行完善,其核心就是
10、妙可蓝多要明确具体是由谁来负责，对映些万面、对谁加以考核,需要多久来进行一次考核等,并将其通过制度加以规定。现有的绩效考核主要是针对个人来进行的.一方面使得妙可蓝多员工的绩效薪酬来源单一,绩效薪酬波动大,另一方面也造成妙可蓝多公司内部竞争的加剧.导致恶性竞争事件频发。在现有的绩效薪酬的考核增加团队部分,形成团队考核与个人考核兼顾的绩效考核机制：绩效考核时间在一个财年初期,由相关部门对目标责任书进行签订,妙可蓝多部门及其领导年度绩效考核，需要被同等对待,能够按照目标贡任完成度来明确其具体的绩效考核分值。不同部门及纱可蓝多领导最终的年度绩效考核结果，主要是按照季度、年度的绩效考核结果等级加以明魂（
11、汤晓燕，宋子涵，龙曲品）。绩效考核构成按照季度对有关部门遂行考核,具体考核内容主要包括三部分，分别为部门满意度、关键业绩指标和满意度评价。在考核对领上分为对部门的考核与对翊门负责人的考核两种。其中部门季度考核分值构成为关键业绩指标考核分、项目满意度评价分和部门满意度评价分3部分，3部分的评分占总体的比例根据各部门的实际情况进行调整。部门负责人的季度考核,其核心内容为妙可蓝多部门和项目满意度、能力素质与关键业绩指标。他们的最终考核分值为：六成的部门关键业绩季度考核分、项目和部门满意度评价分各一成、二成的个人能力素质考核分的总和CG）考核指标关键业绩指标：在上一季度考核的末期,由本部门直医分管领导
12、歧照公司当前阶段战略的重点和己确定的总体目后来对本部门的关键业绩指标进行设定,过程应充分听取部门负贲人的意见。绩效目标及权重在原则上要对妙可蓝多公司总体目标进行细化分解（赖怡然，阮梓轩，褚宇,2021）。另外直属分管领导确定后要再通过脑经理为首的激励委员会的批准.最后将妙可蓝多考核指标下达绩效考核办公室，由其通过文件形式揩考核指标发布给下国部门。考核评价主要是通过不同部门自述,借助于有关部门所提供数据内容,并由分管领导给出具体的评价。绩效考核办公室对不向部门及其分管领导所提供的考核数据内容进行汇总，初步算出不同部门关键业绩考核指标分值,并交由妙可蓝多激励委员会对相应部门的关键业绩考核指标分值进
13、行评估确认（殷晓杰.党晨曦）。妙可蓝多部门负责人能力素质考核指标由直回分管领导从公司员工能力与素质模型词典中进行选择,需交由总经理进行审核,妙可蓝多核心员工的能力素质考核按照每季度一次进行。名考核参与者所占权重见图34:考核者权重总的宜展上报领导三sn三部门员工图3-1考核者权由占比妙可蓝多部门负责人能力素质考核指标由分管领导从能力素质模型词典中选择,益经理审定.掂刀素质考核按季度进行。密考核者设计所占权重见图3-1:满意度评价满意度评价。好可蓝多各个部门相互开展部门满意度评价工作,所涉评价指标主要有：部门之间的协作、规制执行，制度流程建设，侑息传递共享、服务支持、员工综合能力与素养、信息准确
14、度等。妙可蓝多部门满意度评价具体组织由绩效考核办公室进行,既包括部门经理对所属员工的评价，也包括所国员工对妙可曹多部门经理的评价以及员工之间的互评。项目部经理则负责项目满意度评价工作，当然，也能揩项目部成员细分成不同小组,然后进行评价。满意度评价可以推行单助十分制度,其中一百分为满分。苞分统计计算原则为（况思琪，霍晓燕,俞瑞）：将最低和最高分各一个进行去除，然后算出均值。考核结果的等级划分对于削门而言,具体的考核结果分级如下：优良级别需要超过90分以上；待改进级别的分值在60至80分之间：不合格级别的分值为低于60分；兄外.评分结果占据前三成，才能确认为优良级别。妙可蓝多削门负责人考核结果等级
15、划分,具体如下：优良级别需要超过90分以上；待改进级别的分值在60至80分之间；不合格级别的分值为低于60分；另外，妙可蓝多评分结果占据前三成,才能确认为优良级别。在绩效薪酬的考核上坚持动态调整机制，即考核主体（团队或个人）在连续2次的绩效考核中不合格,部门负责人就将面临绩效考核委员会的面谈,连续3次绩效考核不合格就将面临岗位调整或降职降薪。4.1.3 福利津贴考虑更多差异化因素福利津贴要对那些和资历、能力等具有关联性的要素进行综合考虑，同时还需要考虑和妙可蓝多工作时间、条件，环境、物质生活等有关的差异因素.另外,还需要考虑和卤位差异具有关联性的因素,考虑到妙可蓝多公司业务性质的原因，现只对个
16、人差别因素迸行补充。由于妙可蓝多公司员工在知识、技能、资格等方面具有差别.当他们进入公司工作时,应该给予具特别的补助,以下3项津贴择具最高者执行,不合并计算：学历津贴本科100元/月.硕2（M）元/月.博500元/月。资格津贴具有妙可蓝多公司认可的初级服业资格50元/月,中级职业资格200元/月，高级资格500元/月。工龄津贴从入职起开始计算.每年增加50元/月,最高5年封顶。4.2 完善管理制度增强适用性由于现有邮分制度不完管或不适用,首先应展开制度的梳理工隹,分门别类地将各种制度进行汇编，同时进行公示，公示的目的是为了让全体员工进行讨论，揩私底下的吐槽变为就事论事的讨论建议，这样才能消除妙
17、可蓝多员工对于部分管理组织制度的不满,提高认同感。42.1制度汇编与公示由行政部门牵头组织进行公司制度的汇编工作，成立由总经理牵头的制度纠偏委员会，制度纠捐委员会原则上受妙可蓝多公司战略委员会的领导，可以将战略委员会进行适当的扩大，加入更多各部门的核心员工（陈昊宇，杜雅琪，赵晓杰）。在工作过程中,先由各部门提供制度文件,并提交部门意见,组织各部门对于制度的适用性进行阐述说明,制度纠煽委员会酌情迸行制度的修改工作。原制度与修改后的制度文件进行公示,全体妙可蓝多员工可以进行前后制度的对比直看，可以任意提出修改意见。422建立上下沟通的反馈柔道制度的公示与反馈需要硬件与软件条件的支持,硬件条件指要提
18、供必要的网络条件,一方面提高阅读效率,另一方面也可以进行匿名或实名的建议评论。软件条件指妙可蓝多公向本身要为这种反馈提供必要的制度建设,要保证员工敢说敢言、不被“秋后算账”。不仅要妙可蓝多核心员工参与其中,同时还要公司最高层管理人员加入进来,做到凡事“有议必回”、“有回必应”。4.2.3罂造全员监督的企业文化在硬件条件与软件条件都具备的情况下.最重要的还是用起这些条件的人，要在妙可蓝多公司内部逐渐的进行“透明化”管理,对妙可蓝多核心员工开放部分权限,包括同级别的会议旁听权,会议录像与会议纪要的查看权等,在决策的过程中对涉及到的主体应提供必要的反馈意见环节,同时在培训体系中要若里加强企业文化的培
19、训（韩乐瑶，郭子奈，洪雅,2021）。炭商管理层应以身作则.在管理过程中尊重规则,尊重不向主体的相关利益,允许全体员工的监督，回应重要的关切。43增强激励因素对策4.3.1 健全培训激励机制（I）双向挖掘培训需求培训需求的挖掘是一切培训工作进行的先决条件,只有把培训需求挖掘彻底.才能呈现出员工需要的培训，很多时候培训部门提供的培训内容并不是员工最需要的，从而导致了培训参与积极性差,培训流于形式。妙可蓝多公司要从两个角度去看待培训翕求的挖掘.一是自上到下的战略布局需求.一是自下而上的培训需求调查。自上而下的培训需求是来自”可蓝多公司战略规划的，要考虑企业未来的经营战略，还要考虑改变组织优先权的相
20、关因素C如战略决定要迸入的新领域需要提前进行布局,利用培训帮助员工做好提前的知识和技能准备(即宇航，方晨曦，孔瑞)。再如各部门由于妙可蓝多业务发展需要进行的最新的业务培训.这些培训是自下而上的调查所不能提供的,需要培训部门与相关机掏负责人进行长期的沟通处调。自下而上的培训需求调资即是常见的培训需求调查,通过设计需求调查表进行勾选调盲，目前妙可蓝多公司也是采取的这种需求调查方式。但是由于业务条线众多，涉及到专业的培训部份各个部门的需求截然不同，在整个即可蓝多公司看来就是非常具有个性化的培训需求了。自下而上的培训需求调资应该尽堡集中于妙可蓝多的核心员工,核心员工一般在团队中处于领导位置,更清楚在本
21、业务领域瞅些内容是最需要培训的.由妙可蓝多核心员工调查得到的需求应该是分为两方面的，一是团队成员最需要的培训,一是自身作为团队负责人最需要的培训内容C这样就可以避免全体员工参与调查时的需求误差.时也可以集中有限的培训资源满足最需要的培训需求。另一方面看，妙可蓝多核心员工既是培训需求方.也是潜在的培训导加人选，让核心员工更多地参与其中，也是在公司业务现状下最好的选择C(2)建立内部培训导师体系培训导师是培训得以进行下去的关键节点,有优秀的培训导师才会有优秀的培训。让最优秀的纱可蓝多核心员工成为导师,这不仅是对其他员工的知识外港,同时也是自身融入公司整体,自身再提高的过程。要增加成为培训导师对于核
22、心员工的吸引力,对培训导师Ia行激励就成为了必要选择。导入激励第一，全面动员。具体需要由妙可蓝多不同部门领导以及最高领导层来主导，积极引导那些具有较多经脸的骨干成员加入讲师团队，通过领导层的引导,可以让妙可蓝多职工充分意识到公司对培训工作给予极高重视：第二,积极宣传。隹为培训部门需要向广大员工阐述内部培训的重要功旎.并让广大员工知晓通过培训，还能享受到更多的优惠待遇,从而对更多的人才进行吸弓I；第三,严格筛选。根据妙可蓝多培训部门考核，并借助于部门的推荐.遍选出最为优秀的候选者,并将其进行公开上榜.让被选上的培训讲师产生显著的优越感，满足他们的价值实现需求(曹天宇.严晓燕)；第四.注重统一备案
23、,揩那些获奖的员工名单统一上报给妙可蓝多公司最高领导层，并向他们颁发培训师荣誉证书,并在人资部门的档案中进行备案.并为他们今后的提薪和升迁提供重要支持。晋升激励具体涉及到两个层面：第一，要做到充分授权，具体就是培训部门领导需要注重对培训师开展必要的技能培训,如授谀技巧、培训设计等，同时还激发相关部门完善有关的培训计划,编制丰富的培训内容等,使得这些培训师能够在专员的帮助下,能蜉进行独立培训I,进而使得培训师产生显者的成就感.并能激发好可蓝多更多的内部培训师参与培训活动。第二，推行分级制,也就是按照妙可蓝多培训师具体的成长阶段、经验、培训效果等,对这些培训盼进行等级细分,可以细分成初、中、高、资
24、深级,并授予对应的资格证书，并给予不同等级的培训补贴,在加薪上.也给予不同的等级标准，这样就能产生很好的激励效应,使得妙可蓝多培训师在对本职工作不影响下的基础上.能够积极开展内部培训(华思琪，金鑫髭，郝欣,2021)。发展激励妙可蓝多公司诸多员工都有着相应的个人发展所需.作为优秀员工培训师，他们个人需求与发展意愿将会表现的更为强烈。公司要为优秀内部培训题积极提供多元化的发展机会,并对他们的职业发展空间迸行扩大。譬如,不同部门在晋升职位之时,需要对妙可蓝多培训师给予优先考虑,同时还将宝贵的进修和委培机会,提供给培训师,使得更多的培训师能够狭取更为丰富的培训技能和专业知识等。(3)改变管理思维现有
25、的培训是在当前条件下进行的“事后培训”,即现有培训均不作为员工晋升、加薪、调动等的条件,而是作为后有补充.这就导致培训成为了可有可无的事情。将培训进行详细的分类,可将培训分为3类,即专业类培训、管理类培训、文化类培训。妙可蓝多专业类培训作为研发类岗位晋升的前提条件,管理类培训作为团队负贡人晋升的先决条件,而文化类培训则是日常都需要进行的培训。以前培训考核通过成为升职加薪的先决条件，员工才会真正的参与到培训之中，从而提高妙可蓝多培训的参与率。4.3.2 完善晋升体系薪酬定级要综合考虑多方面因素.学历、工龄、岗位重要性(I)明确晋升标准促进内部公平完善核心员工经历地图妙可蓝多核心员工的履服经历是判
26、断其是否能够胜任现的位和新浏位的重要参考。人力资源部门应完善每个妙可蓝多核心员工的经历地图,使得他们的经历可保存、可搜索,真正避免“人到用时万恨少”的情况出现。好可蓝多核心员工的经历地图要包含以下4方面：经历深度：指在一个领域内工作的深度，有没有参与过妙可蓝多的核心岗位、核心职能的工作。经历广度：指在一个领域内工作的广度,有没有多专业、跨部门、多产品线工作的复合经历。影响力：指在乳制奶期领域内的影响力,有没有在领域内成功的经验或是较高的地位。特殊经历：指在乳制奶酪领域内所经历的非一般事件,例如领域内关键事件或艰苦创业等经历。建立核心员工负面清单负面清单是妙可蓝多核心员工晋升、调卤等进行的先行查
27、看条件,只有未出现负面清单中的所列事项，才能够迸行后续操作。负面清单是一个企业文化的集中体现，好可蓝多核心员工的价值观是企业价值观的微观呈现。做好负面清单，规定好什么不能做.一方面是对核心员工的“训诫”，另一方面来看又是给了妙可蓝多员工除负面清单之外工作的极大自由。储备干部以往的岗位晋升没有一个预先的选拔适应过程,直接上的的晋升者很可能没有做好今生的准备,具他员工也可能会有不公平的感觉。在岗位晋升的过程中,应根据战略规划与人力资源规划,提前做好储备干部的筛选.储备干部的筛选是一个长期的过程，一方面避免漏期业绩的影响增强公平性,另一方面也使得妙可蓝多预备晋升员工准备更充分。人力资源翊门应每年进行
28、公司人才盘点,形成妙可蓝多公司的储备干部也.一旦岗位出现空缺或者有新岗位产生，就可以从妙可蓝多的储备干部池中挑选合适的人才进行补充。内部竞聘当储备干邮人选较多或未有适合人选时,还可以进行内部竞聘.这是公司内部选拔晋升者的最好补充方式。通过公开的竞聘可以展示员工的能力,使得选拔过程透明化，增强选拔的公平性。内部竞聘也要做好相关的制度安排,完善竞聘流程,竞聘流程包括竞聘通知、竞聘初选、竞聘报告、能力测评、现场答辩、评委打分、评委点评等。(2)优化晋升流程加强动态管理针对当前“能不配位”,“升后享福”等问题,非常有必要进行晋升流程的优化.同时增加晋升的动态管理,使得整个晋升流程更加完善。提名酝服根据
29、各个用人部门的用人需求，首先要结合本部门的人才盘点结果,其次要对可以晋升的妙可蓝多储备干部进行严格的能力考量,包括实际业绩和军力匹配度,然后进行部门内部的管理团队沟通.听取意见达成共识后，再与妙可蓝多主管副总与人力资源部门负责人分别进行沟通，取得共识后,可以正式提交晋升或调岗任用申请。考察评价正式提交任用申请后,妙可蓝多人力资源部为主导退行晋升者的考察评价。要对已提交任用申请的待晋升者迸行360度评价,包括任职条件、管理能力、团队内人际关系、发展潜力、任用风险、个人特质和违纪情况。在考察形式上.可以采用现场访谈、用人单位评价、本人述职、心理测评等。考察完成后需要出具专门的考察报告和任用建议。批准任命根据考察报告和任用建议,交由妙可蓝多管理委员会进行审核,管理委员会审核通过后,进行妙可蓝多乳制奶酪公司内公示IO个工作日,如没有举报意见或异议，则出具正式的任命函，同时下发到下展的妙可蓝多财务部门启动调级调薪工作。后期跟进主管领导要与晋升者进行任前谈话,反馈考察报告中的优势与不足,提出对未来工作的业绩要求、希望以及个人发展意愿；任职半年以后迸行隔级领导谈话,了解任职情况、不适之处和所需支持；指定妙可蓝多参加相关培训,帮助其更快更好地适应新角色新职位。第5章结论好可蓝多公司是乳制奶酪行业的领先企业，核心人才是公
