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1、项目监督和控制过程文件靖号保密级别总页数编制变更日志编号版本修改内容修改人修改日期I0.10创建初稿20.20内部评审,建立组织方针31.00发布1引言11.1 目的和方针I1.2适用范围113定义11.4参考资料12过程总体描述21 .1过程概述22 .2过程结构描述23过程活动描述33.1项目跟踪33.1.1概述33.1.2角色与职贡33.1.3进入标准33.1.4输入33.1.5任务33.1.6输出53.1.7退出标准53.2项目例会53.2.1概述53.2.2角色与职页53.2.3进入标准63.2.，1输入63.2.5任务63.2.6输出63.2.7退出标准63.3项目控制63.3.1
2、概述63.3.2角色与职员63.3.3进入标准63.3.4输入63.3.5任务73.3.6输出93.3.7退出标准93. 4项目报告93. 4.1概述94. 4.2角色与职责95. 4.3进入标准106. 4.4输入107. 4.5任务108. 4.6输出I1.9. 4.7退出标准II4相关文档129.1 引用文件124. 2使用模板121引言1.1 目的和方针本过程的目的是描述软件项目跟踪与监控的内容，并为跟踪与监控活动的实6直提供指号.为执行“项目监督和控制”过程，制定并维护组织方针：项目经理负责监控项目的软件开发活动和结果：高级管理者对软件项目进行跟踪和监督：当项目开发实际情况与计划发生
3、偏禹时,实施纠正描胞,直到解决.1.2 适用范围适用于公司所有软件项目的监帑和控制过程.1.3 定义下表列出本报告中专门术语的定义、英文缩写词的原诃统和意义、项目组内达成一致意见的专用词汇,同时维承全部的先前过程中定义过的词汇.词汇名称词汇含义备注14考资料无2过程总体描述2.1 过程惬述项目开发计划是跟踪软件活动、通报状态和修订计划的基础。本过程指导对一个己批准的项目开发计划进行跟踪与监控,并提供具体的方法.为软件项目的实际进展提供足够的可见度.项目跟踪与监控活动依据项目开发计划进行，基本过程简述如下： 依据项目开发计划，进行项目度附数据的收集与分析，分析结果形成项目报告。项目报告包括每周进
4、行的E项目闷出3、在里程碑处（或里程碑的某个阶段处.或1及目结项时）形成的项目状态报告. 根据分析,发现实际与计划的偏差.采取措施消除偏差. 如衡要脩订计划，需按照变更控制流程3,经评审和高层经理审批后发布。 在新的计划基础上继续度盘和分析数据. 各个计划的跟踪通过对匕项“估算记录的跟踪来体现，2.2 过程结构描述图1.PMC过程流程图3过程活动描述3.1 项目跟踪对项门度量包括评估进度、计算成本、分析偏差、预估完成日期和当前预估总成本等数据进行收集和分析.对项目开发及管理、支持工作进行度量，形成度量数据，除了开发工作外，当项目处于不同阶段时，管理活动是不同的。对于项目组成员来说，在需求分析阶
5、段、项目策划阶段和项目开发阶段会布需求管理活动、策划活动和项目跟踪监控活动.3.1.2 纳色与取责 项目经理：负责收集项目的状态和进度数据并进行分析。并且，修周完成项目周报久根据计划完成d项目状态报告. Jiiioiai:每周提交工作记录表. CM人员：毋周提交工作记录表h QR人员：每周提交CE作记录表K3.1.3 进入标准4项目开发计划为已经过批准。3.1.4 ,入 项目开发计划h 项目活动数据3.1.5 任务3.1.6.1 产品审批当项目开始进行时，目势埋按照项目开发计划至进行任务分配,每个产品完成后必须知到批准,才标志着这个任务或活动的完成，才可进入到下一阶段、活动或任务，未经审批或审
6、批未通过的产品，被视为未完成的产品，所以产品审批是项目进度控制的一个重要机制.项目的进度是建立在产品审批域础之上的.它贺穿了整个软件生命周期.为客观的度Ai进度提供了基础.审批主要有两方面的活动：确认和脸证.项目的进度是建立在产品审批的艇础之上的，产品审批是在产品完成后进行的. 要求被审批的产品包括所有的技术文档、及主要的管理文档、源程序等.比如项目开发计划机概要设计说明书各种源程序等. 审批必须是文档化的，产品提交人在提交产品时还要将原先发放的任务单2的实际情况部分填写完毕，一同提交给产品审批人：项目较小、人员不多的项目可以采用口头方式下达任务. 审批人必须在指定的时间范围（项目经理、Ifi
7、S层经理协商确定）内审批提交的产品,如果不审批的话，就视为被批准.A项目组成员将E项目估制记录9上填列的产M规模、工作房等佶息填写到工作记录表3上.3.1.5.2 收集项目状态和进度数据 项目组及相关处人员（包括QA、CM等人员）通过用天埴写4工作记录去报告他们活动结果， 工作记录表中的度房内衣要和任务单一致.项目组定期（如每周）或小件.驱动地召开项目会议，并形成会议记录执行表h3.1.5.3 计算进度和执行情况项目收集并记录了项目状态和进衣数据后,小项目经理计算关摄度量项目钱埋根抠形成的项目周报3、项目或相关组会议及其记录、评审记录、审计报告、度疑汇总数犯及相关工作产品,判断项目状态和执行进
8、度,计算完成任务所花费资源.为项目或阶段的余下工作作现实的估计和安排，形成4项目状态报告机项目状态报告的报告频率由项目经理根据项目规模而定.通常是里程碑事件疆动报告。寸项目状态报告由项目经理或沟通负击人定期提交,接收对象可能包括高层羟理、QA人员、客户或到其它项目组和格美组。 项目QA人员在定期或里程碑处第踪项目进度，井般证项目经理完成的项目周报、项目状态报告中度量内容的真实性.提交高层经理和QA经理： CM人员利用，:输出配置管埋总表跟踪项目状态.3.1.5.5 JwS软件工作产品的规模规模包括软件工作产品以及更改的规模.由任务负说人在每一个工作产品或任务完成后，构其实际现模（生成的、羟完全
9、刈试的和交付的）和在软件开发计划中所记录的估计规模对比，记录在工作记录表B中，好周递交给项目经理.项目经理负货跟踪阶段内所有工作产品或任务在工作记录表中的规模（或更改的规模,跟踪的依据是在规模估计中按照WBS所完成的估计结果：项目经理根据工作记录表3将实际的规模记录在目状态报告中.AQA人处负货监证项日经理完成的4项目状态报?普中关于完成工作产品规模的度量数据的此实性和完整性：在项目结束时.项目经理负责汇总整理项目的规模度量数据.提交纳入组织过程资产库中.A项目经理须与受影响的祖协商软件工作产品规模的变更情况，遵循配置管理过程、变更控制流程执行.3.1.5.6 目的软件工作量和成本 项目经埋负
10、击在WBS中定义项目的成员的任务至最小级，建议最小被任务为1-3天可以完成： 项目组成员及相关祖成员等通过集尚工作记录去描述WBS最小级的任务完成情况和工作依花费； 项目经理定期跟踪并记录项目的J1.作从统计数据到项目状态报告X，中： 受影响方根据配置管理过程、变更控的规程参与相关变更评审，并记录评审结果； 软件项目成本的跟踪由公司财务部门根据公司有关规定进行。1.1.1.7 JIUaX目的计算机资源跟踪项目计算机资源（包括美键计算机资源）的实际使用情况和预计使用情况，并将其与计算机资源估计内容相比较,记录在项目状态报告的任务及完成情况描述中.根据实际的资源分配情况,词整计划的计和:机资源、给
11、定需求、软件需求,并且/或者软件设计.以满足项目的关键计算机资源需求.项目处理要与受影响的组例商软件计算机资源估计变更，并遵循配置管理过程、匕变更控制规程h1.1.1.8 项目人员技能MU*项目经埋定期衡量项目祖成员的实际技能.并与计划要求进行比较.项目经理跟踪项目成员实际获得的培训，并与项目计划进行比较。把项目人员的实际培训情况记录或更新到项目状态报告中.1.1.1.9 项目干系人介入JWE 项目经理定期跟踪项目干系人介入项I1.的实际情况并与计划进行比较。 把项目干系人实际介入项目的情况记录到项目状态报告中。3.1.6 ,出 工作记录表 会议记录执行去 项目周揶 项目状态报告3.1.7 退
12、出标准4项目周报3已完成，并得到项目工程纲及相关组、高层经理认可。项目状态报告已完成,并经过评审和审批.3.2项目例会3.2.13I1.组每冏要定期H开项目会议，项目会议召开的次数和时间一般在项目计划中确定,项目机成员在项F1.会议上汇报任务完成情况，以及问题和风限解决情况，项目经理通过对项目完成情况、同阳和风险的了解以及跟踪来识别和股控项目状态，以便适时决定下一步的行动。3.2.14 色与取责项目羟理：主持项目会议项目组成员：参加项目会议。配置管理员、质量保证人员、测试人员：根据偌要参加项目会议3.23fitfeM根据项目计划确定的时间定期召开3.2.15 ,入项目活动状态、收集的项目数据、
13、数据统计分析结果等.3.2.16 务项目经理定期主持召开项目会议，提供开放的、公正的报告和讨论环境.所有项目组成员都要在会议上对任务状态、潜在的或实际的同跑及风险进行沟通.项目会议的议程： 项目组成员报告任务的实际状态与计划状态； 对已知的问题和风除进行跟踪和纠正： 识别、分析和记录新的问建和风险： 对提交和批准的变更进行沟通协商。 项目经理负或完成项目例会的会议记录执行表M向全组成员发缶，并将该文档存放在配置库中. 项目经埋将新识别的问SS和已知问遨的解决情况更新到彳会议记录执行表3的“同阳管理1.将新识别的风哙和己知风险的跟踪情况更新到M会议记录执行表小的“风险管理”中.3.2.6 ,出会
14、议记录执行表3.2.7 退出标准项目会议结束.3.3项目控制3.3.1 段项目控制的目的是及时发现实际进衣与计划的偏差,采取措施纠正像差或必要时进行计划变更.3.3.2 勉色与取责 项目经理：负责分析偏差，制定纠正措施井组织实施， 项目组：参与刎正措施的制定.参与纠正措施的实施. QA人员：跟踪措施的实际效果.3.3.3 31.Ma4项目周报3已完成,并得到项目工程犯及相关力1.高层经理认可。项目状态报告已完成,并经过评审和审批.3.3.4 ,入 项目开发计划项目周册-才项目状态报告工 项目估算记录 会议记录执行表3.3.5 任务3.3.5.1 项目检索小组检查 项目经理负贲组织项目组成员及相
15、关人员定期进行项H下一阶段活动的计划和项目组的工作和技术交流,如果有需要，还可以邀请相关组参加. 项目经理确定在小俎依杏中交流的信息，交流方式以及交流领率簪（每周，好月，每阶段. 小组检杳可以项目会议、电子批件或电话的形式实施，通常包冏进行一次。但它不能代替冏报和状态报告.所有的项目组成员都仃责任呈现其活动状态并对潜在的和实际的向即和风险进行沟通.攻目经理仇员提供一个能第开放的、公正的迸行状态报告和讨论的环境。应该形成会议记录执行衣阶段进度检查 对大型或中型项目以及予合同项目的正式i三度检查,确保相关人员如部门经理或用户等了解项目的迸度和状态。 这区检查通常在关键里程碑处发生，也可能被事件阴动
16、或H期业动发生。 项目经理准备需要被检查和提供的信息,形成项目状态报告.确认参与检查的人员,为检查工作隹立任务和分配工作。 准备的项目状态报告信息.参见项目状态报告模板3。软件项目跟踪和监控检查 根据过程检查表,QA人员定期或事件疆动地评审软件JJiH网踪和监控过程，审计软件项目阶段工作产品，形成项口级QA检杳总； QA定期或项目发牛.问题时向项目经理，高层经理和QA经理递交VQA工作报告商级经理的管理者评审高级经理定期召开针对于组织内电点项目的项目经理的管理拧评审会议，检查项目的状态情况，解决项目中存在的问题。3.3.6.2 风Itt1.1.控项目经理或由项目羟理指定的负贡人按风险管理列表*
17、和仃贞目状态报告的风险管理记录.对项目的成本、资源、进度及技术方面有关的软件风险进行跟踪.进行风险湃理跟踪和控制，具体过程参见$风除管理过程久3.3.6.3 向J管理和沟通 识别同处：项目羟埋通过成员和或相关组的每周报告，项目组及相关趾会议，组间管理、技术交流，非正式的状态讨论识别出项目殂内和相关祖间的问璃和潜在问题，确定问遨的优先级。识别出的何趣记录在项目问即日志B中，井定期汇总上报：A一定纠正措脩：如枭攻口严求fti点计划（如.任务产.亚拖期或者闻出预小）.由项目羟理负贵噩踪并采取纠正措施： 项目中发生的变更和问他由项目经理负责管理和解决：项目蛾间发生的问题应及时进行办调，如梁项目经理不能
18、解决空间问题.应把问应报告给指定的庙层经理要求进行协调和确定措施.实施问理解决：徒个问题指派专人货而问题的解决，指定何期解决完成I程和完成准则,根据同题的优先级，由项目经理负责解决对项目造成严重损宙的制优先级或紧急问题； 跟踪问题：项目经理负贲实梏跟踪问题的解决情况,QA人员辅助检查问题的实施情况.以项目周报h小粗例会等方式报告何超湃决情况： 问题关闭和通知：负资人关闭问璃后，把对同甥所采取措施及时地通知给项目组和相关人员。 在进行问题处理时，建议的沟通方式，如：项目加例会、EFi1.i1.方式通信、面对面的交流,定期的组间会议等：沟通的时间可以是定期或事件驱动，特别是jI1.成外和组间负击人
19、应主动及时地向项目经理报告情况：项目羟埋应指定专人及时和主动的了解相关组的估息. 何微的识别、解决措施实施、跟踪要记录在4项目问题日志3中。3.3.5.4iHMMir项目经埋里据项目组成员项目科报，项目实际实施情况和计划进行比较，采取措能网整项目进度.计划更新的内容包括：不涉及本里程髀进度的任务调整和细化，下阶段的任务细化，资源调整等,项目计划的更新频率可以是年犬、年周、每阶段，由项目经理决定。3.3.6.5计划变更（1）导致计划产生的变更分两类：项目变更和配置变更. 鼠近变更： 如对需求、设计、代码等的变更项目变更： 生命周期模型改变 规模、工作量、预算或进度的变更 项目风险变更 延迟交付产
20、品 客户认可的工作约定更改软件过程变更（2）项目定义蚊件过程变更变更的标准： 组织标准软件过程变更引起项目定义软件过程的变更。 项目特性的变化需要对项目定义软件过程进行变更. 项目软件过程和工作产丛的测肽数据我明应对项目定义软件过程进行变更.（3）项目计划的变更修改项目软件开发计划文档，补充对K列内容的纸新估算： 成本,规模.关键计0机资源.风险评估,成员人数分配等.必要时包括相关组的怙算内容： 新计划的交付口期，工作任务，在项目各个阶段中计划的工作城： 项目QA计划文档； 项目Oi计划文档： 设计文档（需求跟踪矩阵： 测试计划文档： 其它需要被更新以维护各个工作产品间一致性的工作产品： 版本
21、楼订控制 为变更后形成法线的WBS保存比较嘱准 计划变更权限： 项目变更由项目羟理/CCB评审和批准计划变更. 软件过程变更由EPG评审和批准” 由配置变更引起的计划变更需经过项目经理/CCB评审并且批准。 计划变更必须按照间置管理过程机夕变更控制流程实行,通知所有相关组,包括项目经理、高层经理和QA代表等. 变更后的号项目开发计划3获得攻口组内部，项目组外部和祖织外部的承诺。 批准的变更和更新的项目开发计划应该通知给所有受影响的组或个人. 变更后的项目开发计划3由项目经理统一提交给CM人员进行配置管理.3.3.6 出项目跟踪纠正活动3.3.7 退出标准纠正措施褥到项目工程组的认可3.4项目报
22、告3.4.1 6攻口报告是项目进展情况的集中体现,项目组应按照项目开发计划的要求，按时完成项目报告，为管理提供依据。限口报告包括每周完成的C项目周报机Miii目状态报告的形成频率根据项目冏期的长短可以在项目结束时、里程碑处、里程碑内部或事件驱动。需求阶段由于客户原因会造成工期校长同时要审批的产品也较少（只有客户需求收集和软件需求分析,因此需求阶段的项目状态报告可以发布一次或两次.3.4.2 京色与职责项目经理：负责收篥项目的状态和进度数据并进行分析.并且每周完成目周报K根据计划完成打员口状态报告X3.4.3 S1.Msa项目开发计划*已经过批H1.3.4.4 入 工作记录去 项目开发计划3.4
23、.5 任务ij目经埋依据度量以及短踪度信数据，形成。发目周报口并提交相关人员.项目经理根据项目冏报定期或事件骤动提交阶段性总结的项目状态报告：项目状态报告3要反映项目的实际进展情况，并由项目经理提交给产品经理,高层经理.QR人员和其他相关组.3.4.5.1 项目周报 4项目周报*定期由政日经理完成，需求阶段工期较长，产品少，项目可以只发布一次到两次报告。项目经Pp通知高层经理和其它组员去杳问. 发布对象通常包括客户、高层经理、其它相关组及项目组、QA人员.CM人员.3.4.5.2 项目状趣告（里程碑报告） 项目经理根据项目当谕状右，和QA、CM人处的工作情况，形成里程碑阶段的项目状态报告h 项
24、目状态报告H1.项目经理及或）沟通负责人提交.接收对望可能包括高层经理、QA人员.客户或其它项目组和相关组.格式、内容和格调应该适合各种不同的读苻. 尽珀遨谓客户代去翱加里程碑会议。 里程碑会议之后要形成会议记录执行表8,并报告给相关纲。3.4.6.3项目总结报告当项目最终完成时，关闭项目之后，需要项目羟理整理形成，项目状态报告（项目总结报告）瓦向高层经理、EPG汇报。编写M项目总结报告3的过程同时也是项目总结分析的过程.而通过4项目总结报告。高层经理Ur以更好的了解项目的各种情况.从以前的项目中学习是一个理要的活动.项目总结报告3中的数据是EPG进行过程改进的武要依据，它是向过去学习以提供进
25、一步改迸的关键所在。进行项目总结分析的H标是： 判断什么是正确的.判断什么是错误的.判断什么可以有效地发挥作用。 为断什么不能够有效地发挥作用。 下次如何才能干得更好.项目总结报告需要归档，并发布，形成初步的总站项目经理根据收集的项目数据和项目计划数据完成数据分析.他对数据分析结果进行初步的解择,形成项目总结报告的初稿.其中，项目的工作量数据来自E工作记录去3和1项目周报瓦缺陷数据可以从缺陷报告中得到，规模数据Ur以从项目状态报告中的统计得到.计划数据可以在项目开发计划中找到直接答案. 召开讨论会议QR人员组税召开讨论会，讨论项目总结报告的初机参与人员有：EPG、项目羟理、QA人员、项目组、C
26、Y人员和其它项目代表。主要讨论时数据分析结果的解择.并会产生更进一步、更详细、准确的刈盘数据.形成4项目总结报告3项目经理根据讨论结果和项目总结报告初稿，形成4项目总结报告机EPGxQA人员可以做适当的协助工作。完成后，项目经理要将工项目总结报告提交给EPG的领导、QA人员和高层经理. 归档和发布CM人员将E项目总结报告归入配置管理。EPG通知高层羟理和项目组成员、CN人员、QA人员和其它殂员去杳回项目总结报告33.4.6 ,出 d项目周报/ 项目状态报告 项目总结报告3.4.7 退出标准 项目周报已完成，并得到项目工程纲及相关加、高层经理认可。 项目状态报告已完成,并经过评审和审批. 4项目总结报告已完成,并钱过评审和审批.4相关文档4.1引用文件 4变更控制规程:， 项目估算记录 土项目开发计划 4风险管理列去 f配置管理过程3 ，泥置状态报告 项目周报3 工项目状态报告 会议记录执行表： 工作记录友 工项目总结报告
