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1、X公司ERP系统总体解决方案文档作者:创立日期:修改日期:确认日期:控制编码:当前版本:4目标4相关文档4ERP做体实Ii5总体实施目标5业务MS分析和诊断6X公司的业务特点6间即分析6业务MStt化设计8核心思想和总体杷路8业务流程优化的设计原则8业务总9第一局部：局9.10采购业务流程优化10PO1.采购总流程UPO1.1采期业务流程13Pm.2采物接收入阵流程15PO1.2.1退货流程17PO1.3供方认证流程19库存业务流程优化21仓咋现行业务流程分析21INV1库存总流程22INV1.1仓库方案入出库流程24INY1.2杂项事务库存流程26第二局部：制造局部30现行业务流程分析30B
2、oM维护流程(ENG1.)31物料葩础数据端护流程(ENG2)32主需求方案编制流程(MFGD33生产总流程(MFG1.1)34生产任务下达旅程(MFG1.2)35生产任务跟踪流程(MFG1.2.1)36生产发料流程MFG1.2.1,1)38产品完工入库流程(MFG1.2.1.2)39第三I1.部：财务局部40F1.1.财务总流程40现有流程分析41流程分析42FI1.1.采购付款43流程分析41FI1.2则覆付程45FI1.3的售皿47现在流程分析48流程分析48FI1.449流程分析49FI1.6本Wt算50现在流程分析51流程分析51FI1.6B1.定资产核*S53现在流程分析53流程分
3、析54FI1.7费用快算55现在流程分析55流程分析56FI1.831.*行存款核算MS57夕）斤57FI1.99W*fi58洸程分析58FI1.10审IK程60财务流程岗位工作建议何述61说明61总怅及总体流程61果的应付、预付款流程61销依收款、预收Sk流程61本钱管理模块62冏定资产核算流程62费用核算流程63现金能行存款检理流程63ffiJZ.审计及其他流程63第四局部，浦售订单、发车和效劳管理及部65销值合同哲理和发车业务流程（Qv1.）65售后效劳业务（0M2）66第i部，AMSJWft68生产过程中外购件不合格品处理流程（QAD68生产过程中外购件不合格品的处理流程（QA1）69
4、不合格品处8tifV（QA2）70三包件的返库旅程3）72触改良73概述目标根据实施参谋对X公司（以下简称X公司）的调研.结合ERP的首埋思想、功能特点，共同构成了该“业务流程方案”。Hi点描述了X公司的财芬方面、生产方面和分销方面的业务流程和业务组税.对于一些具体的需求和每顶业务的详细处卉描述，我们将在详细设计方案中具体描述.相关文档1 .工程实附目标、范用和甲.程碑2 .业务调研报告ERP总体实施总体实葡目标我们希里使用ERP系统以后，可以协助X公司建立一个以离散制造管理和标准本饯管理为核心的管埋体系,实现: 建立一个从首销管理、采购管理、仓储普理、生产管理、质修控制到财务管理实现全面集成
5、的系统； 财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求,并符合国家标准的财务规定： 加强财务方案和管理，实现财务预算管埋和财务分析： 标准库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存本钱，与财务有效集成： 标准泥购流程,降低来购本钱，与应付帐款的有效集成： 加强对生产过程的管理.对生产方案、进衣、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及忖反映： 加强对生产本钱与核算的管理，及时准确提供生产本钱的动态信息： 加强生产分析功能，能提供多角度、全方14的生产状况查询功能和报表； 建立标准的亚kTMi息的管理、采集、分析体系： 加强对各部门资产管理的力度，满足财芬财资产管理的需求： 提供决
6、策支持信足.X公司的业务特点今天，市场、响应速度、客户效劳等因素已问传统的质量、革新、功能化和本钱列为企业所争的必备要素.当今企业面修的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的效劳，更快的响应速哎的同时降低本钱，最大程度地满足客户需要,客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征。X公司已羟建立了面向市场组织生产的羟营模式.企业的主要生产方式是按市场预测组织生产“生产系统比较复杂，内部供给链紧率结合，绝大局部关键件以自己生产加工为主，产品技术复杂。由于以上的业务特点,使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要更杂的多.X公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效
7、益和各项指标年年增长，在剧烈的市场竞争中保持行业领先的地位.但是，随着企业生产规模的逐年埴长，原有的依绑手工传递信息的管理模式出现不少何即，由于管理信息滞后，各被管理者难以及时第握来自全厂方方面面的估息，不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班，造成大量“W后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加管理本钱。以下简要分析X公司业务管理中表现出来的主要何趣.问题分析X公司目前的管理基础较好，通过多年持续不断地曲革，企业在创造良好的经济效益地同时，管理更趋标准化.但是，随旺公司业务的开展，也暴露出一些更深层次的管理向能h 流程没有统，控制，相向或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客
8、户需求，也不利于提高客户满意度. ：部门流转环节增多引起沟通本钱的增加，1着企业规模扩大,估息传递时间廷长，企业内耗增加，这样不仅可能今饺延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应.:各部门不是以企业的总体最优为目标.企业资源没有合理利用,彼此容易产生“本位主义”和利益“分故主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力. 管理的流程路段长，局部慨位职或不潸，业务处理效率低、反应慢。具体发现在：信息共享向翘：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，Hi复工作名，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现,影响整个生产进度.例如.销件部门对客户定单生产进度的把握比较困难.无法进行产销协冏：
9、生产部门无法准确获得果购部门定电的执行信息,影响排产：采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如路城单之类的抄写工作也大等.制造何起：产品品种和类型的不断增加,导致生产复杂程发的若订单的增加成倍增加：客户对交货期、质量、效劳要求越来越高，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定以统计与分析，企业生产组织I益困难.ffiWfJS:对客户管理、产品跟踪、售后效劳等的管理还处在初级阶段。表现在产品报价体系不完善、不及时,主要产M仍以本钱计价，无法有效表达产M的技术含收：售后效劳方面，出厂产M照踪信息碓度大,对齐户信息的反应与处理效率低，影响企业声誉。财务问卷：财务仍然以事后核算为主,虽然有向管理型
10、财务转变的思想意识.但映乏有效的工具和方法,未实现财芬与业务管埋一体化.我现在：应收款与财务部门的信息共享差，财帐难：产品出厂后,资金不能够及时回笼：帐龄分析缺乏科学性；供领导决策的财务报表人工操作，工作埴大；生产本钱核算和略、不准确、信息滞后,导致不能对异常本找采取措施：业务流程优化设计核心思想和总体思路业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、羽复工作、协隅工作晟，从而提高增值活动效率.此次业务流程优化,足以现存问题为指向,依据业务流程优化的核心思想和主要原则,结合IT技术,特别是OraCIeERP系统的实施.进行流程优化.主要依据了以下思想和原则： 实现从传统面向职悭管理转变
11、为面向流程笆理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的案道和时间，从而提高肉顾客和市场的反应速度； 强园业务流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能战少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全匾最优（而不是局部必优）的目标，设计和优化流程中的各项活动； 要求业务流程之间尽量实现总点接触,这不仅有利于流程通畅、贲任明确.而且有利于提高内、外部颇客的满意度：在手工管理方式卜，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化,影响决策的有效性.因此.在建立新型“用平化”组织运行模式时，理视现代计
12、算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾.域于以上思想和原则，此次业务流程重祖的总体思路为：1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变：2,从“流程”出发调整岗位职货、部门联员及绩效考核指标：3.明晰企业控制的:个层次：事先方案、事中监控和事后分析.业务流程优化的设计原则渔程方面，从而向“职能”管理到面向“流程”管理.对不同部门相同“流程的业务只按照流程管理的思路进行描述，变现杂流程为简化流程，信息方面：利用C1.MS的集成思想,符ERP与网络等IT最新技术相结合,变信息孤岛为共享平台.卷至点：增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短伯息共享时延.业务总流程业务总流程（Ro
13、u）nKEWI研亢开发MR；I生“初0r.Ws生产”划处供应处,外0上府管生检於处WS城椰*各郊，国流冏7第一局部I分销局部采购业务流程优化现行业务流程分析：I、由于历史原因外办与供给，外协职能存在不少交叉，外协处大量的业务实际是采购业务。2、数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、侦此情况、己核销订单等均缺乏信息祟道，审批有一定的自目性.3、没行也才采购,外协信息的反应柔道生产方案部门无法及时获得采的,外协部门的采物单下单时间、的据执行状态、物料到货信息等信息物料不能全部保证及时供给.对生产排产造成影响.4、实际操作中采购单没有下达,入库单由采购员负责开具，因而存在
14、供给商材料入库总量不明，发票匹配困难等问题。5、财务只根据供给商传过来的发票形成应付，采购，外办订单核销依据付款凭证冲销供给商应付帐，未核销到每一笔采购，外协送货.6、果的退货时未有正式的退货单据留存.易造成和供给商对帐情况混乱.7.用子无法及时掌握全部产品采购,外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时备要？）,缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成格时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供给周期长,供给处，外协处羟常处F措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的方案性.而且由于生产方案与采购，外用方案线条粗（以季度和月度为单位），采购，外秘单不能严格按方案控制下达，送优匹配采购，外协单
15、情况不好，容易遗漏小件，影响正常生产进程.8、采购提前期完全依旅经验,缺乏积聚与专门的修正，易造成库存资金的枳压.9、应急和杂项特殊采的审批过程不同于正常采购.口漪手工管理难度大.不易统计.10,时于供给商的价格管理根本根据采购合同实行，不考虑价格历史变动问题，11、由于供给处和外协处工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和假货，对于确实能R接产生效益的供给商选择、比价控制等工作做的较少，H行工作热点主要在应对生产上。12、由于果购资金周转上的问题,对供给商难于形成有效的监控,无法有效把握好最正确供货期，控制供货质.牺牲企业长期利益.13、外协厂发出料品的库存监捽不易,同时每次外协进出都需通过仓
16、库.增加了重更劳动.14,现行业务流程环节较多，实际只能局部执行。优化了如下环节：a）物资储藏定额补库方案表的编制b）草拟月度生产经营方案C）价格交流和分类初审d）总经理审批采购方案e）处长审批库存材料明细帐优化工作，a）供给处和外协处进行合并，以利与取得采购规模和价格上的优势。b）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供给商直接送回工序，供给商库存直接在工序上监控.c）今后设计加大共用件比率，并共享库存数据库，在设计上尽量先考虑已有库存呆滞量的使用。d）整理已有设计文件，调整差异性小的零件。岗位工作：供给处：a）负货采购订单确认潦程和供方评估认证流程的执行b）
17、负责维护请购单信息库、采购订单信息库、供方名录、供方历史评估信息等物管处：a）负货采购到货接收入库流程的执行b）负货库存事务信息库、到货检验记录信息库、到货接收信息库等的维护财务部：a）负贲采购付款流程的执行b）应付账信息的记录维护采殿计划卜达以向.卜有加4三三2学子停、m8E法访序.、学节律syhcw.KTnrH1W,，=*三fS5，,c93*e5*A务二；i3B.AI5J2*2Qa9x三5*5n4a2,.x三IWO-DFi，至，ASC-*z*9tJ20,R;OS%*3:二PO1.2sszm5流程分析：供方认证流程是根据采购选点和供绐商评定流程优化而来,该流程从原仃25个环节.优化到现有10
18、个环节:优化了如下环节：a）样品试用过程采用加工单自动跟踪b）小批试用过程采用加工单自动跟踪c）由系统自动记录供方定期考核信息优化工作：a）加强采购和外协业务人员在供给商选择、比价控制方面的考核，并可根据具体工作效益成果制订奖惩制度，以使采购工作进入经济标准的良性轨道上来。b）尽快在供给、外协部门全面应用ORAC1.E采购、库存模块，以全面快速的提供细致的供给商、采购员评估数据，同时节约采购人员大量的库存信息了解时间，以利于工作转型。C）供给、外协部门普及电子商务的应用，强化供给商报价招标工作.d）建立多个供货渠道，并尽量？找质量更好、价格更低、供货更及时稳定的新的代用来源和渠道。e）加强采购
19、送货工作，细化送优批次，减小采购供给批员以降低采购资金占用。岗位工作：供给处：a）进行供方考察b）参与试用的审核c）进行供方定期考核资料的维护和考核考察小组a）进行初步选点b）参与试用的审核C）参与供方考察d）参与判定供方考察是否合格生产部：a）样品生产试用b）小批生产试用阵存业务流程优化仓库现行业务流程分析I、现有流程雄以及时了解库存信息.各部门无法了解库存量的最新信息,只能通过进、ti1.销报表了艇库存信息，信息不及时且准确性不高，生产调度系统大量依靠仓库的缺件报表安排生产。2、有流程仓库人员同时记录材料金额帐，记帐工作量大，FI影响了仓库的日常料品发放3、有流程料M管理方法简单，只对少数
20、大件在序列号管理.没有进行批号跟踪与控制，难保证库存商品的先进先出，任何环节上出了问SS,没法向上反溯原因，旦容易造成物品的过期报废。4、现行库房管理很多未进行分区管理且完全手工操作,就人脑记忆,工作量大.容易出借.且人员变动易造成混乱.如座房（标准件库，材同库资金积压，囤枳大量物抖（不少毡由于历史生产制令临时取消.生产中断，而造成的相应制令下的物料堆枳，生产时却找不到需要的原材料与零部件；对局部有时效性的呆购,外怫件，也不能合理利用.浪费资源与资金.5、华成品仓库人员根据成品品种来管理各种料品，造成相互借用情况多，增加各种工作玳且易使管理混乱.6、各分厂委外料品一般先入库，然后由其发出，外协
21、完成后同样先入库再领用，既增加了重笈入库工作量又加长了生产周期.7、加工毛坯库存在反爱人阵的情况。8、不能对废料和边角余料进行有效管理,无法进行股料的再利用.无形中增加了生产本钱,造成较大的浪费.9,成品库货发出后去向跟踪困难。10.盘点工作量和难度大,因而盘点工作一般只能季度和半年度进行.目前盘点工作未有超差容限的管理Ik没有建立合理的库存策略，管理手段简单、潦始，仓库管理人员只负货物料的接收，保管和分拣出用，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数埴，保证合理库存水平INV1志存总流程流程分析：目前本公司仓库较多,经过整理后存在五项根本业务,将针对每流程具体描述各
22、优化方案，库在总体流程力求ORAC1.E系统库存:的内部集成，以及和各项业务的集成，在流程中ERP系统可自动计算材料金额帐，直接防止了工作量和人为错误。由原有4个流程整理成了现有3个流程。优化了如下环节Ia）物库存物资报废流程合并进入库存杂项事务处理流程。b）补充增加了库存方案功能。优化工作：a）仓库统一由物管处管理，建立统一的物料管理信息库，库存信息共享且可直接提供缺件方案。b）对工序短缺和用量固定的装配领料可采用入库倒冲模式，减少领料单据员和人为错误。c）所有A类件先采用批号管理，以利于质量跟踪控制。d）在保证大件的序列号管理上，逐步增加序号和批号管理料品的种类。）进行货架定置管理，加强对
23、物料的控制。f）通过对物料信息的杳询，对库房中已有的物料（规格、料质）加以利用。g）逐步利用ORAC1.E系统仓库面积管理功能，对仓库面积能力进行核算统计，以合理规划仓库。h）对于标准件等物料，其采购方案，可通过最小-最大方案、重新订购点方案和补充盘点来产生.通过运用合理的库存控制手段，来满足生产的需求，同时控制库存资金。岗位工作，物管处：a）负货进行仓库方案入出库流程b）负贡处理杂项事务处理流程C）负资进行仓库盘点流程uu117v1流程分析：该流程是仓库各类正常入出库单据的管理流程，该流程从原有15个环节优化到现有12个环节。优化了如下环节：a）将供给外协处理流程移入工序制造流程中，减少其入
24、出库的处理b）将材料帐务处理环节由原物管处各仓库改为财务部处理c）由系统自动记录料品库存信息和料品质量信息，简化人工处理。优化工作：.a）增加半成品料号，首先在标识上做到一物一号.b）仓库人员对料品采用分类管理，防止重复工作量，装配的配料工作由分厂调度完成。c）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出,完工后供给商直接送回工序，供给商库存直接在工序上监控。d）机加工分厂剧料工段加工完成后，料品直接送入机加工分厂，既防止重更做帐又防止重复送料劳动。岗位工作：供绐处：a）负成采购供给流程的处理执行b）负货采购退换货流程的处理执行各分厂：a）负责生产发料流程的处理执行b）负费任
25、务跟踪流程的处理执行c）负责生产各项退库流程的处理执行储运处：a）负货成品出库流程的处理执行b）负货成品退换货流程的处理执行质量处：H）负货对入库的检验处理b）根据检验结果处理维护料品旗量信息库物管处各仓库：a）负表对各项入库进行处理b）负贵对各项出库进行处理财务部：a）负成材料帐务的处理INV1.2杂项事务席存流程流程分析，该流程是各类非方案类入出库单据（无生产领料单、非生产部门抽用、报废等）的管理流程，该流程从原有M个环节（含报废流程）优化到现有7个环节。优化了如下环节：a）仓库报废流程直接作为该类流程中的一种a）III系统自动记录统计库存信息库和库存事务信息库优化工作：a）在系统中可设定
26、待处理品库、废品库来管理边用余料和成品.当由于车间生产等煤因发生废品时，首先把该物料转到将处理仓,并对斑品的数量、规格等情况进行记录,等待再利用.当确定待处理仓的物料不能再使用时，再把它转到度品仓，并办理必要的手续。b）检购处可验入详细的物料报废原因，通过报表可方便地统计出物料的报废率及物料的报废原因，并加以分析，以加强对废料的控制.c）分别设定待处理品用、度品寿的会计科目不同，同时可以通过不同库别森询是否可以再利用的信息，d）仓库统一由物管处管理,内其专门向财务负责：成品发货,要求有匹配的业务单据,才能发货.岗位工作，相关部门：a）审批过的杂项领料、入探单流转到物管处物管处会管员：a）核实库
27、存现有可用量b）负员杂项W务处理C）负责记录维护库存信息库和降存事务阵物管处J(ih)-1.B.C循环盘点功能,进行合理的盘点方案。流程分析：该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动态盘点，同时可利用系统的/优化工作：a）对盘疑、盘亏财务需进行审核分析。岗位工作I物管处仓管员：a）方案物理盘点b）负责定义库存参数c）负货建立库存快照和生成盘点标签d）负责盘点C）输入盘点物资实际数量财务部相关会计：a）根据设定审批盘点超限是否接受b）调整材料帐余颗第二局部I制造局部现行业务流程分析现行生产业务流程是方案经济和市场经济地结合体，生产方案依据市场需求和经营指标来编制，通过扩大库存的方式来满足市场需求,
28、这种方案体系在一定程度上满足了X公司生产经营的需要现状见下列图,作为一种手工状态下的方案体系，它存在如下几点缺乏：1 .信息纵向沟通连战、一致，但缺少横向沟通.在当前的方案体系下，方案部门与生产职能部门之间的信息沟通通过报表进行,具有纵向沟通的信息券道,但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少槃遒，卜流（上游）工序不能有效、及时知遒上讷（下海）工序的生产执行情况，及时调整生产：各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况；2 .对于投料方案和配套方案,生产方案部门只进行月度总ht的控制，不能有效进行生产日进度方案的控制.在这种情况下,投料和配套的生产往往不是当前最需要的产品,Ih此造成了生产资源
29、的浪费,加大了资金占用；3 .不能有效掂确的知道零件的配套到位情况。备分厂的组织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库小仓库根据当前的库存状况备料,对于缺件用仓库提供缺件报表给生产方案部门组织进行缺件生产；4 .由于方案部门不能及时准确的了解库存现状，造成在BOM和生产主方案出来以后仍然不能确定工厂时物料的需求，而是再通过库存人员价定物料需求（史得物料褥求方案周期较长，工作量大，而且方案人为制订，人的经脸因崇使得方案的科学性不裔，进而也造成了库存不能在保证满足生产需要情况E尽埴节约资金，从而在根本上控制本钱：5 .生产方案与需求方案相比有较大的差异.造成这种现敢的原因主要是市场需求的不确定
30、，生产郃门为了满足市场需求的需要.乂有通过扩大库存来满足生产：6 .生产方案以当前的销售状况和预测为依据，但是预测的标准化水平不高，造成生产不能满足梢普或者浪费资佥的情况；7 .生产的安排都是粗线条的,具体的工作协调人为处理.而且由于手工编制生产主方案不加全面考虑各个车间的实际情况,进而进行策略性的网整.所以不能编制出科学的能力均衡生产的作业方案,造成出现各个车间之间互相等待和总体生产部门的各个时期任务不均的情况：8 .销竹部门不能准确及时的了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时网整生产：9 .当前的方案部门不能自己完成从生产主方案到具体生产方案和采购方案的全部，没有形成一
31、个在总体上指导生产的方案，而且这个方案还要平滑生产，方案部n也不能对方.案进度从各个方面进行有效的控制：10 .当前本公司没有明礴的了解生产能力的途径，不能做时了解生产异常和生产能力的变化规律,而且也不能及时掌握峰存情况，缺少科学制订生产方熨的依据：流程分析：I、现行流齐住进行设计更改时采川通知的形式向业务部门卜发Mj标次技术史BC的福囹不JB悔如下培峋花闺也不样,熄就造成花不同部”产晶结帕数据八兴的双U2.新流用来取架中优管用技术数贴的方式保证祢:企业内的蜉个环灯的技术故蜘加保持效.发生技术更改时.只必燃改产储站M数据珠所盛川加门都保持St的修改.3、E如婚绘上世行,井不能取代技术文件的林川
32、技术文件依然心沛存在.R对于产品&计更改由研允所提出Ih1：尔郴确认技术更改的产品批次6、工2处负出修护BoM敢狗.岗位工作：相关业务部f1.K根招业务的要求展出材N变更请求:期亢所：U边盯产品妙计JE改:2.申桧相关邮门提册的村N变更中谴|工艺处：K1据殴计JE改逆同工芯堆Ih2.维护ERP余统中的产品结构效貂和I.之珞线数K九tt*-1.KJ流程分析：1、本流程对物料数据进行集中、统一、科学的管理，实现管理的数据化：2、工艺处对本流程负贡。岗位工作工艺处：1、根据产品设计判断在ERP系统中是否已经存在物料编码：2、若不存在，则填写物料编码申请表,交相关部门进行数据收集：相关部门：1、收集、
33、填写相关物料相关数据；计算机中心:1、负贡给物料进行编码,并录入ERP系统。技术-2三金一WM却=*AiSE一三:冬仁利药奖髭s三a5=三烫也=三六启更点-S4J享三r裳蚤注Wi*3里三gE,xs“京心臣三*eHJ三，5三三w,s:一展港建食最积三ss上,三m一堂A三m二条gH云=y留buNC胃后安理我SE霞GU衣工及si送餐，M就1.f三.期足务sm三-F=G%-三3力B索.三这江二Sn唱很勰jH-小&金岑:11三,4x4,z“笠三Rg71三,!J4要S史昌端坐至二烹W笠三洛斯Xsf三s裹=q笑冬女Gsag3*ay忠衷=11*r玄ri-aW=:Es三:J=q三3:弟Nmr三si潺技cw-“&
34、会谭揖生产-2流程分析，1、整个计划流程沟通全厂的所有的业务信息，实现了生产过程信息的共享：生产计划郃门可以监捽生产过程中的每个环节的执行情况生产过科中的务工序可以阮时掌握上道工序、下道工序的生产计划信息,合理安排生产：2、对投料计划、配套计划和装配计划进行体化跟踪管理.全部实现按需生产.避免资金占有：提高了资源的使用率:3、通过ERP进行编排计划,充分使用当曲的座存班源,及时发现生产过程中的缺件情况和生产过程中的能力状况,及时介理的两整和安排生产计划；I、生产计划由现行的三级计划体系变为两级i1.:需求计划和生产计划。5、生产处对生产计划负城.冏位工作1生产计划员：1、根据需求汁划姒制生产计
35、划和采购计划2、及时检查采购业务的执行情况I根据采购执行情况、生产计划调整生产任务it划或采购计划；3、及时跟踪检杳生产任务的进行情况：根捌生产计划W整生产仔务的时间计划、数M计划、用料需求计划或取消生产任务；帘要诩整采购计划的调整采购由划：业券流程分析：1、本流程实现了按工作中心跟踪和管理生产任务,分厂可以针对匚作中心的能力对生产任务进行适当的调整，保证计划的完成；2,实现了工作中心根据生产任务的需要查询库存状况的业务需求。3、减少了分厂计划分解、调度、统计等工作。4、分厂对本流程负责.岗位工作分厂计划员：1、根据生产处计划员下达的生产任务计划,按工作中心分配本周或最近的生产任务；2、根据确
36、认的生产任务检杳各工作中心的能力状况和当前的库存状况，可以在保证调整生产任务计划时间的基础上修改生产任务执行的工作中心信息：3、将生产任务下达给工作中心执行：生产任务下达流程(MFGI.2)生产任务单的下达流程(MFGI.2)对生产处卜达的生产计划进行的认，并根确认本国的。产任务手据生产傥力询修生产任务执行的工作中心和采用的次品分厂下达本同的生产任苏小向工作中心卜达生产任务w.xI!.WWW分厂计划工件中心财务部生产偿术就rHG.3.I.I-1任务续料炉分厂计JW61根代认的拿盘的生产任务,技行方打印任方维和位内做分厂计*AHUU生产生产人的筌尸情/WV；.，：/牛产的.：丁：，、人M根貂核制
37、的生产任方血打I.装洪番,熟冬用鼠rin7tei1.nr而妥迨Sr序外命的也方由“问在KM9下同川*时段出外悔中谪.外玲酢”执打外岱北务.Vwi11-4Zm11t.BtftH.4IV,匕户：5业务流程分析：1 .流程与现行流程相比存在这样的不同： 外力业务处理存在差异：现行业务来用仓库作为中间环节，外协指令的发出和外孙完成的接收通过仓库来进行,增加了大肚的重红的出入库事务：新流程通过分厂进行生产任务跟踪,当进行到外协工序时，产生外协申请外协方案）给采购/外协处,采购/外协处在接到外协指令后执行外协业务，外协完成后送入分厂，由分厂办理入库手续。这样的流程UJ以准确的反映生产执行的实际情况,减少中
38、间件的史虹的出入派手续：外协数量的管理由采购,外协处来跟踪控制并招数ht指标作为考核供给商的一J指标，可以财供给商进行完整的考核。 零件加工的中间状态跟踪方式不同.现行业务下.一个跨分厂加工的零件在分厂之间交接时采用入库.出库的方式来实现,增加了大麻的出、入库事务：新流程对于这种零件建议在加工的中间环节不办理入库、出库手续,通过工序之间的交接来完成加工件的游移跟踪，在零件全部工序加工完成后才办理入库手城.2、分厂对本流程负近。梅位工作分厂方案员：1 .按工作中心打印派工单，并按派工单打印领料单；2 .根据工作中心的工作人员的生产进度反应维护生产任务信息：3 .根据检验员的检验结果记录产品质麻数据.工作中心工作人员：1 .按源工单进行生产技术准备：2 .将领料单交分厂辅助工殂织熟料或交仓库备科；3 .按技术要求进行生产,并适时将生产进度反应给生产方案员.质
