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1、课程大纲一、案例分析0,5）1探讨：技术走向管理的苦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）D为什么要从技术走向管理（背景、缘由2）技术人员的角色定位和家养模型3）管理人员的角色定位和素养模型中技术鞭苦科者的角色与核心工作5）技术人员与管理人员的特质6研发人员的特点7）角色转换过程中常见的问题分析8）角色转换的成长之路（角色、看法、学问、技能9）演练与向魄探讨三、从技术走向管理必饴的好习惯（3.5）I）习惯的价值与培育2习惯与原则3）习惯之一：成果导向4习惯之：综观全局5）习惯之三；娘住重点6）习惯之四：发挥优势7）习惆之五：煲思广益四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）D研发管理者
2、自己沟通实力不强而领导乂不懂技术怎么办？2）为什么研发工作白己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3卜与领导沟通的理要性4）多数“革命先烈”的教训共享5）姚号的沟通类型6）领导的沟通类型对沟通的影响7）与领存沟通的盛题（尤其是没有技术背景的领导）治与领导沟通的要点9）高层领导再装的沟通方式10）与领导沟通的方式、方法与技巧11）与领林沟通通慎换位思索12）向领导汇报方式和工具13）汇报会上领导常问的问遨分类14）为什么领导在会上总是不断追着向？15）高层管埋者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）具体介绍和模板演示16）辨别领导的人正需求17）要想胜利从技术走向管理首先做
3、个胜利的下屈18）如何做个胜利的卜属19）研讨：学习本维元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之：I1.标马安拙（1.0）1目标对我们的影响21个人目标和出队目标的关系3）如何依据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标明研发部门和项目的目标如何分解到个人5）如何梢助下属制定工作目标6）目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBO）71研发项目的目标为什么不简单SMART8）为什么培训了许多次SMART研发丘目目标还是做不到SMART9研发工作安排的PDCA循环10）产品平台规划、产处路标规划和产安排、版本安排、特性安排之间的关系11）研发流程与
4、安排的关系12）研发项目安排制定的淹程13）PERT,关键路径和GANNT14）为什么研发项目安排不用PERT图15）产M开发安排如何分成四级（这四级安排的说任主体和制定时间点）16）研发安排与资源安排的管理17）资源安排指导书举例18）资源实睡对开发进度的影响19）演练：每个小姐制定一个常年安排,发去！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之U组织与分派工作（2.0I）常见研发组织形式及优跳点2）如何对研发工作进行分解3）给研发人员分派工作的原则4）给研发人员分派工作的步骡5）给研发人员分派工作中简单出现的问造61研发沟通管理的内容7）沟通的日的与功能8）沟通的种类与方式9）有效沟通的障碍/约
5、哈里窗10）面对面沟通避开的小动作11）如何给其它部门分派研发工作12）研发执行力缺失的缘由分析13）研发管理人员在分流工作中简单存在的问题、缘由和克服14）给研发技术人员创建愿景、描绘图景,尤其是关于项目与团队前途15）目标共享与任务安排（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务安排的原则、安排时的抗拒处理、安持时的Ri制紧度、安排后的跟踪与限制、结果反馈）16）给研发技术人协空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参加管理）17）活动演练30分钟：扑克嬉戏-I：中下三层互动（体验：管理对人勺对事，三层角色定位，目标下达，限制与跟踪，愿景与目标共享，结果反愦等）七、从技术走向管理的四个核
6、心管理技能之三：限制与纠偏（1.5）1研发工作为什么难以限制2研发工作的问卷管理与风险管F1.1.3）研发JC作追踪的步骡4研发工作附刎方法之一：会议5）研发工作限制方法之二：报告机制6）研发工作限制方法之三：审计7）研发工作限制方法之四：合同书与任务书8研发工作限制方法之五：预警系统9）研发工作限制方法之六：阅历教训总结10）研发工作限制方法之七：测评II）研发工作限制方法之八：非正规限制12）研发工作如何度fit、fit化管理13）研发部门中的“因人而异”的管理方法14）研发财经与成本管理的最佳实践15）研发版用和成本的限制要点16）用穿开发全流程的研发费用跟踪和限制要点17）研发费用管理
7、的全流程18）设计成本的管理方法目标成本法及应用19）产品生命同期成本的定义与沟通要素20）如何限制产品生命周期成本21）如何从财务和投资珀度限制研发多项目资源22）关于限制的误区（用人不疑、甩手掌桁、与创新的冲突23）关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领H与激励（2.0）I）研发领导权威力的来源2研发领仔如何发展个人魅力3）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4解讨：如何增进研发团队的凝合力和士气5研发领导如何授权6）研发领导如何辅导下属和培育接班人7研发人员的考核与激励（专题讲解）8）建立功能皇团队与项目型团队面对结果的绩效考核方法9）研发技术型人才的培育与任职资格管理10）研发技术型人才的非物质激励与物顽激励方法11）演练与探讨九、胜利实现从技术走向管理转变的关雄（0.5）1）胜利的实现角色换位2）管理技能的培育31个人惜炼（习惯、领导力、沟通实力）4）祖织的融仔利团队的打造
