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1、公司战略复习1.分析政治和法律因素（）般来说，些政治因素对企业行为有干脆影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1 .政治和法律因素分析包括以卜方面：（1）政局稳定状况:（2）政府行为影响：（3）路途方针政策：（4）法律法规等。2 .相关的政治风险可分三类：（1）全部权风险；（2）经营区险：（3）转移风险。3 .政治法律因素特点：（1）不行测性；（2）干脆性；（3）不行逆转性。经济因素（）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重耍的是产业结构）：（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）：（3）经济体制（国家经济组织的形式）：（4）经济政策；（5）当前经济状况：（6）其他
2、一般经济条件和趋势。社会和文化因素（）社会文化因素分析包含以下方面：3）人口状况：（2）社会流淌性：（3）消费心理；（4）生活方式变更；（5）文化传统;6）价值观。技术因素（）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平：（2）技术力气；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开拓新市场；（3）技术进步可创建竞争优势；）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期：（5）新技术使企业关注环保、社会贡任和可持续增长。2.价值链（基本活动，协助活动）对企业的意义五种基本活动阐述进货后勤供应产品或服务的接收、储存和安
3、排关联的各种活动。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。发货后勤产品集中、储存以与配送最终产品的活动。市场营销供应买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。服务向顾客供应能使产品保值增值的各种服务。四种协助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。选购是指购买各种投入的活动，包括了全部与供销商有关的活动。人力资源管理是指企业对员工的管理。技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和探讨、办公自动化等。对企业的意义：价值链分析有助于管理层确定如何通过变更活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值，这种变更将增加企业的利润
4、。3.关于财务战略（基于价值增长，创建价值增长率）财务战略主要强调必需适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。非财务战略（经营战略）主要强调与外部环境和企业白身实力相适应。（一）基于发展阶段的财务战略选择（1）产品生命周期（假设产品都耍经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段）各阶段的划分，是以产品销售额增长曲线的拐点为标记。生命周期理论不仅适用于特别产品也适用于相关的一组产品（业务单位）。假如企业只有一个产品或业务单位，则它也适用丁企业。产品生命周期（2）产品生命周期各阶段特征引入期成长期成熟期衰退期顾客须要培训早期采纳者更广泛接受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品处于试
5、验阶段，质量没有标准，也没有稳定的设计，设计和发展带来更大的胜利产品的牢靠性、质量、技术性和设计产生差异各部门之N标准化的产品产品范围缩减质量不稳定经营风险高有所降低较低更低利润率高价格高毛利率高投资低利润利润最高公允的高价和面利润率价格下降毛利和利润下降降低流程和毛利选择合理的1.价和利涧竞争者少参加者增加价格竞争些竞争者退出投资需求最大适中削减最少或者没有战略市场扩张,研发是关键市场扩张，市场苜销是关键保持市场份额集中于成本限制或者削减成本(3)波士顿矩阵一一市场增长率相对市场份额矩阵a.波士顿矩阵认为一股确定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场
6、容量竞争对手强弱与利洞凹凸等。其中，最主要的是反映市场引力的综合指标一一市场增长率，这是确定企业产品结构是否合理的外在因素。b.企业实力包括相对市场占有率.、技术、设备、资金利用实力等，其中,相对市场占有率是确定企业产品结构的内在要素，它干脆显示出企业竞争实力。相对市场份额能够通过比率来评估，即同最大竞争者的市场份额进行比较。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（拽狗类产品）：市场增长率高相对市场占有率低的产品群（问号类产品）；市场增长率低、相对市场占
7、有率高的产品群（金牛类产品）。明星产品问号产品金牛产品瘦狗产品高低市场份额高低市场增长率图7-2波士顿矩阵产品类型产品特点与战略选择明星产品（高增长、高市场份额）明星产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但或许会或或许不会产生正现金流量:。企业必需接着投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业假如没有明星产品，就失去了希望同样地，明星产品要发展成为金牛产品适合于采纳增长战略。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已金牛产品经成熟，企业不必用大量投资来扩展市场规模，该业务享有规（低增长、模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企高市场份业往往用金牛产
8、品来支付账款并支持其他三种需大量现金的额）产品。金牛产品适合采纳战略框架中提到的稳定战略，目的是保持业务战略单位的市场份额。问号产品是些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新问号产品业务。“问号”特别贴切地描述了公司对待这类产品的看法，（高增长、因为这时公司必需慎重回答”是否接着投资，发展该产品？”低市场份得到确定回答的问号型产品适合于采纳战略框架中提到的增额）长战略，把问号型产品发展成为明星型产品。得到否定回答的问号型产品则适合采纳收缩战略。瘦狗产品搜狗产品既不能产生大量的现金，也不须要投入大量现金，这（低增长、些产品没有希望改进其绩效
9、。瘦狗产品适合采纳战略框架中提低市场份到的收缩战略，目的在于出售或清算，以便把资源转移到更有额）利的领域。(5)生命周期理论与波士顿矩阵结合生命周期图7-3产品生命周期与波士顿矩阵的组合(6)产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较阶段经营战略经营风险引入期产品的独特性和高收入客户使得价格弹性较小，可以采纳高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利涧较低。主要战略路径是投资于探讨与开发和技术改进，提高产品质量。经营风险特别高，新产品只有胜利和失败两种可能，胜利则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。成长期主要的战略路径是市场营销，此时是变更价格形象和质量形象的
10、好时机。经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但经营风险仍维持在较高水平，缘由是竞争激烈了，市场不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以与该份额能否保持到成熟期有关。成熟期主要的战略路径是提高效率,降低成本。经营风险进步降低，达到中等水平,铺售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较简唯预料。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以与总盈利水平的凹凸。哀退期战略途径是限制成本，以求能维持正的现金流量。经营风险进一步降低，主要悬念是什么时间产品完全退出市场.(7)企业发展各阶段特征分析内容企业的发展阶段起步期成长期成熟期衰退期经营风险特别高高中等低财务风险特别低低
11、中等高资本结构权益融资主要是权益权益+债务融权益+债务融资融资资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不安排安排率很低安排率高全部安排价格/盈余倍数特别高高中低股价快速增长增长并波动稳定下降并波动(8)企业不同发展阶段的财务战略发展阶段资本结构资原来源股利安排政策起步阶段的财务战略由于初创期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量运用权益筹资，避开运用负债。引进风险投资股利支付率大多为零成长阶段的财务战略由此时的经营风险虽然有所降低，但仍旧维持较高水平,不宜大量增加负债比例。私募或公募采纳低股利政策成熟阶段的财务战略由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。负债和权益米纳高
12、股利政策或作为替代进行股票回购衰退阶段应设法进一步提高负债筹资选择负债筹资采纳高股利政策的财务战略的比例，以获得利息节税的好处。(9)经营风险与财务风险的四种搭配匹配方式特点举例高经营风险与高财务风险的匹配具有很高的总风险。该种匹配不符合债权人的要求。个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得大部分资金，其破产的概率很大,而胜利的可能很小。高经营风险与低财务风险的匹配具有中等程度的总风险。该种匹配是种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。个初创期的高科技公司，主要运用权益筹资，较少运用或不运用负债筹资。低经营风险与高财务风险的匹配具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期
13、望的现实搭配。个成熟的公用企业，大量运用借款筹资。低经营风险与低财务风险的匹配具有很低的总风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。（二）基于创建价值的增长率要点阐释企业的市场增加值企业市场增加值;企业资本市场价值-企业占用资木h权益增加值+债务增加值影响企业巾场增加值的因素影响企业市场增加值的因素有三个：（1）投资资本回报率：（2）资本成本；（3）增长率。影响价值创建的因索影响价值创建的因素主要有：（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变更。（2）资本成本：与市场增加值反向变更。（3）增长率：当“投资资本回报率-资本成本”为正值时，增长
14、率与市场增加值同向变更：当“投资资木回报率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变更。（4）可持续增长率。价值创造腐长率矩阵（财务战略矩阵）投资奥本EneE-烫本成本（大于零期首价值觎总价殖议金M余娱金筌R类型含义对策（1）销售增长率与可持续短暂性高速增长的资金可以通过借增长率的差额为正数，企业款来解决。现金短缺；长期性高速增长的资金有两种解决（2）投资资本回报率与其途径：增值型资本成本的差额为正数，为（1）提高可持续增长率：提高经现金短轶股东创建价值。营效率：1）降低成本；2）提高价格;3）降低营运资金；4）剥离部分资产:5）变更供货集道。变更财务政策：D停止支付股利：2）增加借款的比
15、例。（2）增加权益资本：增发股份：兼并成熟企业（1）销售增长率与可持续（1）加速增氏：噌值型增长率的差额为负数，企业内部投资；收购相关业务。现金剩现金剩余：（2）安排剩余现金：余（2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创建价值。增加股利支付；回购股份。减损型（1）销售增长率与可持续（1）提高投资资本回报率：现金剩增长率的差额为负数，企业提高销售利润率：提高资产周转余现金剩余：率.（2）投资资木回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。（2）降低资本成本:（3）出售业务单元。戒损型现金短缺（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺：（2）投资资本回报率与其资本成本的
16、差额为负数，减损股东价值。（1）彻底重组：（2）出售.4.关于战略发展方法以与公司总体故略选择特点（一）内部发展释义动因缺点内容发展（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场与产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者供应职业发展机会，避开停滞不前；（5）可能须要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）可以避开收购中通常会产生的隐藏（1）与购买市场中现行的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争：（2）企业无法接触到另一知名企业的学问与系统，可能会更具风险：（3）从一起先就缺乏规模经济或阅历曲线的或无法预料的损失；效
17、应；(7)这可能是唯合理的、实现真正技(4)当市场的发展特术创新的方法；别快时，内部发展会(8)可以有安排地进行，易从企业资源显得过于缓慢；获得财务支持，并且成本可以按时间分(5)可能会对进入新掩：市场产生特别高的壁(9)风险较低。垒。()并购战略教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是家企业存在或组成家全新的企业：收购是指家企业购买另一家企业的限制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。(1)通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；(2)通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁用：1.并购的动因(3)实现多元化；(4)获取规模经济；
18、(5)取得技术与技能；(6)获得流行资源；7)通过形成更大规模来避免企业自身被收购。2.并购的类型分类标准类别按并购双方的行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一行业。纵向并购顺向并购沿着产品实体流淌方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。逆向并购沿着产品实体流淌的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。混合并购处r不同行业、在经营上也无亲密联系的企业之间的并购。按被并购方的看法分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方看法基木一样的状况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资木并购并购方为非金融企
19、业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。3.并购失败的缘由分析并购后不能很好地进行企业整合决策不当的并购支付过高的并购费用4 .协同效应的来源营销与销售的协同效应：经营协同效应：财务协同效应：管理协同效应5 .波特的吸引力测试“进入成本”测试有吸引力的行业往往须要较高的进入成本。“相得益彰”测试收购必需能为股东带来他们自己无法创建的好处。(三)联合发展和故略联盟战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、等发展战略.1 .合营企业(1)允许企业覆盖大
20、量的国家和地区；(2)减少政府干预的风险；3)U1.对经营进行更紧宙的控制；华占(4)合营企业中有本地企业可提供当地知识；(5)它也可以作为一项学习活动；6)为成本高的技术研究项目提供资金；(7)经常用于购买或建立全资的国外制造企(8)可从另一家企业那里养得住一家企业里无获得的核心竞争力.(1)在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；(2)合营各方为保护知识产权而产生的问题；(3)存在一方退出的危险；(4)缺少管理权益：(5)生存路线可能会不清晰：(6)可能会难以跨地理领域或法规强域实施合同权利。2.特许经营含义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务
21、活动的一种经营方式。特点特许经营的本质是限制、沟通、自主与持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和限制，并收取确定的特许费。合作企业之间既是一种限制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此敬重对方的自主权的持续关系。类型（1）制造企业与零售业相结合；（2）制造企业与批发商相结合；（3）服务企业与零售店相结合；（4）批发商和零售店相结合。3()一一原厂托付制造，也称为定点生产，俗称代工含义即为一方（托付方）供应技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方（制造方）按订单加工的长期战略联盟方式，也称托付制造。托付方应具备的条件（1）较强的研发实力：
22、（2）优秀的品牌形象:（3）广泛的市场网络；（4）优秀的技术开发实力。制造方应具备的条件（1）过剩的、优秀的制造实力、真诚的合作意愿；（2）缺乏市场开拓实力。5.波特的五力模型迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型一一五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。图2-3波特的五力模型新进入者的威新进入者进入市场参加竞争获得利润，对现有的竞遍争者构成威逼，臧弱现有企业产生志向财务回报率的实力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威逼力度和数於很大程度取决各种进入壁垒的高度，确定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异：（3）资金投入：（4）转换成本：（5）时销售
23、渠道运用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应协商价实提高供应商在行业中议价实力，从而降低公司在行力业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售：（4）供应商产品对客户生产业务很重要：（5）企业选购坦:占供应商产量的比率很低：（6）供应商能干脆销售产品并与企业抢占市场。购买协商价实力提高购买协商价实力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性：（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购
24、买商购买的产品或服务占其成木的比例较高：（5）购买商购买的产品或服务简单被替代：（6）购买商的选购人员有超群的谈判技巧；（7）购买商有实力白行制造或供应供应商的产品或服务。替代产品的威逼替代产品指可由其他产业生产的产品或供应的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相像，可满意消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；变更需求量：（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。同业竞争者竞争强度竞争强度取决以卜因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高：（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份糊，竞争会变激烈：（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成木或增加产量，导致在价格上相互竞争：（4）产品转换成木，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争：（5）不确定性，-个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略：（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得胜利，则会实行具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
