2022《人力资源标准化手册汇编》（地产行业）.docx

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1、人力资源标准化手册汇编编制综合管理部日期2022年1月审核日期2022年1月批准日期2022年1月修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人第1页共47页一、特殊类(-)外聘顾问管理办法执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为配合公司业务发展，帮助公司获取和拓展资源、解决难题，公司鼓励积极引进外聘顾问，特制定本 办法。2顾问定位与来源2.1 外聘顾问定位于各公司发展资源的提供者、对外公共关系及危机处理的协助者，包括但不限于： 公司对口的各级主管政府部门退休干部、相关行业协会核心人员、相关行业有影响力的人员等。2.2 各公司可根据实际业务的不同，聘请不同类型的顾问，

2、如：公司可着重聚焦于区域范围内的土地 资源、开发流程相关政府部门；可聚焦于对口主管部门政府、可收并购企业等；法务类外聘顾问等。3 ,配置标准3.1 公司根据业务需求和区域差异，可有针对性地配置人员；4人员招聘4.1 外聘顾问经综合管理部初试通过后，填写意见并推荐至各部门，由公司总经理终面后审批确定；4.2 福利待遇等采用一事一议原则，由综合管理部建议，由公司总经理审批确定，并严格保密。4.3 外聘顾问签订劳务协议，每年一签；协议到期时由各公司提出续签/中止意见，并提出待遇调整 意见，由总经理审批，外聘签订合作协议另按合同管理办法执行，不在聘用范围内。5人员管理5.1 人员对内职衔为顾问，对外职

3、衔可为顾问或其他职位。外聘顾问直接向各公司总经理汇报，一般 不带团队，不要求全日制用工。5.2 工作内容包括但不限于：列席各公司办公会并参加相关会议；在重大决策事项上提供咨询及建议； 为业务发展提供线索和资源；在突发事件处理和公关方面提供协助等。6.本办法自公布之日起执行，并由综合管理部负责解释和修订。二、招聘类(-)招聘、入职管理制度执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为建立规范高效的招聘与录用体系，明确招聘及录用的流程与原则，以满足公司持续、快 速发展对人才的需求，保证招聘工作有效、有序的推进，特制定本制度。2适用范围本制度适用于公司的招聘及录用管理工作,各相关

4、公司可参照执行。3招聘形式3.1社会招聘：是指根据公司各阶段职位需求，对具备一定社会工作经验的特定群体开展招聘工作；4职责分工职责类别职责分工公司综合管理部公司各部门制度建设与流 程优化负责本制度的制定、修改和解释，监督其执 行效果；建立完善各类面试题库、素质测评机制等统筹招聘工作流程化建设。贯彻实施的各项招聘管理制度，为制 度建设提供建议及支持；A协助建立、完善各类面试题库、素质 测评机制等。日常招聘统筹全日常招聘管理工作；负责高管及核心岗位的日常招聘工作。协助综合部负责各部门的日常招聘工作O5计划管理5.1 年度/季度/月度计划制定5.1.1 综合管理部：统筹并审核全年度招聘计划，制定公司

5、年度招聘计划；5.1.2 各部门：提报各部门招聘计划，招聘要求，人才画像，人才岗位说明书等。5.2 岗位需求确认在招聘工作启动之前，招聘人员应联合用人部门对岗位职责、任职要求及其他相关具体信息进行明确。6任职资格各层级岗位的任职资格详见附件各部门岗位说明书。7渠道管理7.1 招聘系统1. 1.1招聘系统作为招聘渠道的载体，可根据实际情况启用各大招聘网站：智联招聘、前程无忧、猎聘网、 BOSS、XX招聘网等，经济实用；7. 1.2日常招聘管理工作及时高效，如简历筛选、面试通知发送、面试安排、面试评价、录用通知函发 放等，要求简历归档和处理要及时，面试评价要有详细清晰记录，以作为衡量日常招聘工作量

6、、招聘达 成情况及工作质量的重要依据。7.1 常用渠道及使用范围渠道类别日常招聘关键人才及高 管招聘批量招聘内部渠道内部推荐内部竞聘内部招聘离职回流外部渠道官网协议招聘网站猎头招聘流程外包（RPO）专场招聘关系/行业推荐7.2 渠道使用公司招聘人员于年底/季度/月度上交年度&季度&月度招聘计划及需求进度我，预估次年拟使用 的招聘渠道及招聘费用，报公司综合管理部/财务部审核备案，最终由公司总经理审核。7.3 渠道评估公司综合管理部每年组织各级招聘人员开展招聘渠道使用评估工作，为下阶段渠道引进、拓展及合 作等提供客观依据和意见。8流程管理8. 1.1面试流程图8.2职位发布8. 2.1所有职位的发

7、布均应发布人才网，若HR认为确实有必要使用，可自行与之合作发布职位， 并时刻关注招聘网站人员信息。8.3 简历筛选8.3.1 学历：具备国家全日制大专以上学历、统招本科或以上学历(开发、装修、销售等岗位可考 虑全日制大专起点)；8.3.2 年龄：应聘者应符合国家法定劳动年龄；除高级管理人才和特殊专业人才可经公司程序申请 返聘或聘用外，总监/总师应聘人员不超过50岁，其余人员不超过40岁；8.3.3 3.3专业：应聘者应具备所应聘职位相关专业要求的工作经历；8.3.4 职称：对于工程、设计、财务类专业技术人才，优先考虑录用具备相应职称的应聘者，如高 级专业技术人员对应的高级职称；中级专业技术人员

8、对应的中级或以上职称；一般专业技术人员对 应的初级或以上职称。8.4 面试流程8. 4.1为保证应聘者信息收集的规范性，应聘者在第一轮面试前，需携带个人简历；8. 4.2原则上一般按“人力资源+用人部门共同参加”的方式安排面试，尽量减少单人面试(终试除外) o每个应聘者面试来回不少于两次，不多于三次。公司综合管理部、事业部的具体面试流程请参考公司人员招聘评估关系指引；8.4.3每轮面试结束后，面试官均应填写面试评估表，以记录应聘者面试表现、面试官评价及是 否通过面试。8.5面试安排8.5.1为表示对应聘者的尊重，每次面试时间不应低于20分钟；8. 5.2异地应聘者面试(1)初试应尽量采用视频面

9、试的形式，部门负责人及以上岗位终试需现场参加；(2)如果必须当面面试，公司应承担应聘者往返的交通住宿费用；(3)原则上建议当天往返，不安排住宿，如遇特殊情况需要安排住宿，则住宿标准不应高 于对应级别员工的差旅住宿标准。9录用管理应聘者通过全部面试环节，若各级领导对人选的录用无异议，且对给该人选的岗位和职级达成一致后，由IIR与应聘者进行岗位及薪酬沟通，在达成一致后发起入职定薪流程，并在发放聘用 通知之后持续进行入职跟进。9.1 录用前：薪酬沟通9.1.1 针对专业经理及以上岗位，薪酬谈判前要求应聘者提供薪酬证明：为确认应聘者收入，应要 求其提供过去一年的工资卡银行流水单、网银截图或薪酬系统截图

10、，核对各项收入的发放帐号、数 额及时间，对于无银行记录的收入，可考虑通过背景调查了解；9.2 录用中：入职定薪审批9.2.1 0入职定薪审批流程的附件要求如下：(1)个人简历；(2)面试评估表；(3)身份证正反面复印件；(4)回流人员入职审批表(如有)；(5)毕业证书、学位证书、职业资格证书；(6)学历认证；(7)背景调查(需签名)9.2.2 学历认证具体为学信网验证；9.2.3 背景调查具体操作详见附件背景调查指引。9.3 录用中：发放聘用通知对于通过入职定薪审批的应聘者，招聘人员可通过邮件形式或其他形式向其发放聘用通知(见附件)，并要求其打印、签字后，回传扫描件，以确认该聘用信息。9.4

11、录用后：入职跟进9. 4.1招聘人员应在应聘者入职前保持定期沟通，其目的在于及时了解其思想动态、离职进展和入职进 度，帮助他们解决入职前的各类疑难问题，提升应聘者对于新企业的认可程度和满意程度；9.4.2招聘人员与应聘者的沟通应保持至少每周一次的频率，约定入职时间的前一、两周，是应聘者 能否顺利入职的关键时期，这段时间招聘人员需与其进行每周两次以上的沟通；9. 4.3招聘人员应定期将与应聘者的沟通情况反馈给用人部门和相关部门，特别是发现准员工有爽 约迹象、出现入职风险时应及时进行预警并启动人员备选补充预案。10员工入职流程10.1 入职：入职流程图一、流程图试岗：员工入职前3天定为试岗时间，期

12、间将会提供其入职培训等相关课程，培训结束后对其进行考核, 考核合格者被正式录用，不合格者进行淘汰。10.2 入职：员工入职报到（1个小时）1、员工在公司通知的时间内准时到公司综合管理部报到，需提供以下资料： 半寸照片3张口半年内体检报告 身份证复印件一份（正反两面） 最高学历证书复印件一份 口职业资格证书匏印件一份解除劳动合同证明（与前企业）口失业证2、填写公司员工个人资料表，内容属实。10.3 入职：员工入职引导（2.5个小时）1、带领员工熟悉公司办公环境，了解个部门中心的基本办公环境；2、落实员工办公桌、办公电脑、办公用品相关事宜；3、员工考勤指纹录入；4、熟悉公司开发项目情况，前往现场了

13、解几个项目。10.4 入职:员工入职培训（1.5个小时）1、综合管理部组织开展：（0.5天时间）培训课程：公司简介、公司制度学习；2、用人部门进行培训（1天时间）培训课程：部门岗位须知、岗位任职资格基础培训（部门实操）。10.5 入职：试岗考核（1天）1、考核评估小组对于培训的内容进行考核，考核方式：笔试、口述和实操；2、考核评估小组的成员由综合管理部及用人部门的员工组成；所需表格：员工入职培训考核表10.6 入职：正式录用考核通过的员工则正式到部门上岗，并填写新员工入职清单了解公司的详细介绍，开展相关岗位工作; 若没有通过试岗考核的新员工，则被淘汰。（二）回流人员管理办法执行日期修订状态版本

14、/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为打造公司雇主品牌，体现以人为本的管理理念，规范员工回流工作，特制定本办法。2适用范围公司综合管理部、对离职员工的回流管理工作，均须按照此办法执行。各相关公司可参照 执行。3定义员工回流：曾在公司任职的正式员工，离职后再次入职的行为。4原则4.1 全日制大专学历及以上，符合公司目前招聘用人标准I4.2 除特殊情况外，同一名员工申请回流原则上不超过两次。4.3 回流人员需满足以下条件：4.3. 1员工在公司服务满一年及以上；未满一年的员工，需用人部门和综合管理部门评估确认 回流资格；4.3.2由于批量人员分流、架构调整、工作地点调整等原因，与公司解除劳

15、动合同并获公司 经济补偿的员工，两年期满后，由用人部门和综合管理部门评估确认回流资格。4.4符合以下条件之一的，公司不接受其回流：4.4. 1未正常办理离职手续自动离职的员工；4.4.2由于绩效、能力或违纪等原因，由公司提出协商解除劳动合同、辞退的员工。5权责根据回流人员离职时间，用人部门及人力资源部按照以下要求进行审批及录用：5.1 离职三个月内：司龄延续，视为休不带薪长假；5.2 离职一年之内：原司龄不予累积，自回流入职之日起重新计算，原则上薪酬、岗位、 职级不予调整；5.3 离职一年以上：原司龄不予累积，自回流入职之日起重新计算，需重新评估，如评估胜任可担任更高级别岗位，并依据现有能力定

16、薪。5.4 回流人员均不设置试用期。6流程Z、调档、市核资料 -名房 t招吗 J循求确认信息发布X回滚人员联系HR me-w .a C、/、人力负源匹直试：国I 2TSiFHRh醐认回漉动机靠黑完成入限主牌系；：器器融住黑箱上意见共物海JO调售、审核资料离职时间职级回流甄选资格审核面试评估回流审批一年之内不变一年以上按实际执行7修订、发布与解释本管理办法自发布之日起正式实施，由公司综合管理部定期修订与解释。8附件回流人员资格审核表（三）内部推荐管理办法执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为鼓励员工推荐外部优秀人才加入公司，同时规范内部推荐工作流程，特制定本办法。2适

17、用范围所有公司在职的正式员工，推荐外部人才加入公司的情形，均在本办法适用范围。3职责分工3.1 综合管理部综合管理部3.1.1 负责该管理办法的制定、修订与解释；3.1.2 统筹公司的内部推荐工作，指导和监督各环节的有效推进；3.1.3 负责综合管理部的内部推荐管理工作，对被推荐人进行面试评估，建立综合管理部内部推荐台账， 并按规定兑现奖励。3. 2综合管理部负责所在公司的内部推荐管理工作，对被推荐人进行面试评估，建立区域内部推荐台账，并按规定兑现奖励。3.3 用人部门负责对被推荐人进行面试评估。3.4 涉及跨区域的内部推荐，由被推荐人所在区域的综合管理部门统筹。4内部推荐管理规范4.1所有被

18、推荐人选均需经过正常招聘面试程序。4 2推荐人不得参与被推荐人的面试，若推荐人为被推荐人的直接上级，则委派推荐人的上级进行面试。4.3 推荐人不得在招聘流程中对综合管理部门或用人部门施加影响。4.4 公司鼓励内部员工推荐外部优秀人才，在同等资历条件下，优先考虑内部推荐的候选人。4.5 内部推荐的数据，均以报备综合部的记录为准。4.6 严禁一切弄虚作假的情况。被推荐人有刑事犯罪记录或提供的简历、学历、体检报告等有故意隐瞒 或伪造的情况，一经查实，公司将追回已发放的奖励。5内部推荐奖励5.1根据推荐人群，内部推荐奖励分为以下情形:推荐人（欢迎全员推荐）奖金激励（人员转正后随工资发放）直接上级推荐下

19、属岗位无奖金推荐部门负责人/经理及以上级别IOOo元奖励推荐主管/高级专员等级别500元奖励推荐专员/专业师等级别200元奖励6.1奖金奖励和招聘人员奖励在被推荐人入职并转正后兑现。7.修订、发布与解释本管理办法自发布之日起正式实施，由公司综合管理部定期修订与解释。（四）参与招聘人员规范指引执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为规范招聘过程中参与人员的行为，提升人才选拔的有效性并提升雇主品牌形象，特制定此指引。2 .适用范围所有公司的招聘面试环节，均在本指引适用范围内。3 .职责分工3.1 人力资源人员：面试邀请函的发送、面试设施的准备、确保面试官和候选人准时到位；

20、3.2 人力资源面试官：参与面试，与用人部门沟通，对其能否进入复试/录用做出面试评估；33用人部门面试官：参与面试，并及时做出是否进入复试/录用的决定；4 .面试流程规范4.1 一般按“人力资源+用人部门共同参加”的方式安排面试，尽量减少单人面试（终试除外）。每个应 聘者面试来回不少于两次，不多于3次；4.2 至少提前2天（特殊情况如集中大量招聘期可提前1天）确定面试时间并告知面试官及候选人，同 时避免频繁更改己确定好的面试时间，如确实有特殊原因需要变更的请给予候选人详细解释并致歉，对 同一个候选人在参与面试全过程中遇到面试时间变更的事件不超过1次；4.3 从初试到终试的面试周期不能过长，尽量

21、保证在2周内完成（遇特殊情况如：职位调整、需要高管 面试的岗位等需要较长周期请及时向候选人说明）；4.4 整个面试流程严格做到为候选人保密。5 .面试设施规范5.1 提前预定会议室作为等候室并保持等候室整洁、干净及通风，可在候选人等待时提供公司宣传册等 供其等待时阅读（请给予候选人提醒避免其将公司宣传册等资料带走，等候室使用完毕后请及时收回相 应资料）；6 .面试行为规范6.1 面试前：6.1.1 人力资源人员(D选定合适的面试官，单次面试官最多不超4人，一般为2-3人；(2)提前1天将面试简历提供给面试官；(3)面试开始前10分钟确保面试设施布置规范及面试官准时到场。6.1.2 面试官(含人

22、力资源面试官和用人部门面试官)：(1)回顾应聘者资料；(2)回顾该职位的职位说明书及最需具备的能力和素质要素内涵；(3)准备设计好的行为问题，对所提问题按重要程度进行排序；(4)注重仪容仪表，确保自己的专业形象；(5)提前安排好面试时间，确保面试按期进行(如确有特殊情况需调整时间及时提前告知人力 资源人员)。6.2 面试中：7 .2.1面试官(含人力资源面试官和用人部门面试官)(1)着装：商务装(以衬衫、西裤、皮鞋为宜)；(2)语言：使用普通话；(3)时间控制:面试官应提前2分钟到达面试室。遵守约定的面试时间，面试时长建议控制在300分钟左右。(4)行为：手机须调至震动；不要接听电话(如有紧急

23、事情须向致歉，离场接听并尽量缩短接 电时间)；不无故中途离开(有特殊情况须致歉)；不做与面试无关的事情(如使用电脑等、频繁看短信)； 不能抽烟；不要许诺不能做到的事情(录用、工资、级别等)；不对面试中候选人的表现做评价。(5)考察重点：验证应聘资料、评估性格倾向，重点考察其基本素质、知识、经验、态度等与应聘岗位的 匹配程度，并判断是否适合公司价值观、文化；应聘者专业知识、技能、工作经验等与应聘岗位的匹配程度。6. 3面试后：7. 3.1人力资源面试官(2)进行结果讨论与评估表填写。8. 3.2用人部门面试官(1)起身道别；(2)进行结果讨论与评估表填写。6 . 3.3人力资源人员(1)送别候选

24、人；(2) 5个工作日内通过电话/邮件给予候选人明确的结果反馈。7 .附件：面试标准话术（五）背景调查指引执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1 .目的规范背景调查方式，充分了解应聘者的前雇主对其工作表现及能力所作的评价，从而更客观、全面 地评估应聘者，保证招聘工作的准确性和有效性。2 .适用范围适用于公司社会招聘应聘者的背景调查。3 .背景调查类型背景调查分为委托供应商的第三方背景调查和招聘人员自主开展的背景调查。以下人员必须进行背景调查，其余人员各公司可视具体情况选择进行：岗位通道所属系统适用范围背景调查方式总监/副总级以上全部全体第三方背景调查专业技术财务、成本、采

25、购专业经理级及以上职级自主背景调查其他专员、主管、高级专员等自主背景调查4 .职责分工4.1 公司综合管理部人力资源部，负责修订完善背景调查制度，并执行公司综合管理部的背景调查工作。5 .操作规范5.1 调查时间：5.1.1 背景调查尽量安排在与候选人完成薪酬谈判、确定入职意向后进行；5. L 2如候选人仍在职，无法对最近一家单位开展背景调查，可先对除最近一家公司以外的经历进行调 查，输出阶段性报告，待其入职后，在1个月内完成所有背景调查，输出完整报告。5.2 调查原则：5.2.1 需要征得当事人书面/口头同意；5.2.2 保密原则，仅对岗位相关人员提供背景调查报告。6 .背景调查6.1 执行

26、者：招聘人员，且执行者必须已对应聘者进行过面试。6.2 形式：视情况灵活选择各种方式，以电话方式优先。7.1 程序7.1.1 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的；7.1.2 告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便；7.1.3 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例.8.结果应用& 1结果无误：正常入职。8.2重大问题：拒绝入职。8. 2.1信息造假，冒用他人身份信息、学历造及专业资格证书造假；8. 2.2品质问题，单位评价有贪腐等劣迹或个人品质有问题；8.2.3利益冲突，隐瞒与公司有商业利益冲突，且拒绝调整。8.3一般问题：原则上不予录用。经人力资

27、源部负责人及用人部门负责人同意后，方可录用。8. 2.1工作履历不实，如任职岗位造假、任职时间有半年以上出入；8.2.2工作表现不佳，如存在劳动纠纷、被前单位劝退、工作失职；8.2.3信用风险问题，如存在个在信用风险、有境内外不良记录。8.4 其它情形：若任职风险不大，且候选人态度诚恳解释，合情合理，经用人部门负责人及所在单位招 聘负责人综合考虑后，可以酌情录用。8.5 报告管理：背景调查报告随员工资料存档管理，无关人员不得查阅。9 .相关附件附件1背景调查授权书附件2背景调查内容附件3背景调查话术附件4背景调查信息记录表三、学习发展类（一）培训管理办法执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2

28、022年1月第一版李娜/赵义萍1目的企业培训有利于员工学习业界先进技术、专业技能和最佳实践，增强企业人力资本优势和核心 竞争力。为规范企业培训的流程管理，特制定本制度。2适用范围本办法适用于公司员工培训管理事宜。3定义企业培训分为内训与外训。内训I,是企业根据自身需求，安排内部讲师或外聘讲师、培训机构 为企业内部员工量身定做的培训课程，包括：面授课程、团队拓展活动等。外训，是指公司根据实际工作需要，派遣指定员工参加公司外的培训、学习活动。包括：由政 府规定的、政府单位主办及核定的资格鉴定课程；各种认证考试；特殊的专业知识或技能课程；进修 学习；学者专家专题演讲、公开课或交流会；海外交流考察；国

29、内外EMBA、EDP等学习；对标学 习等。4管理职责4.1公司综合管理部负责公司人员的相关培训事宜，各部门负责对各部门业务、专业、岗位技能等的 培训事宜。5培训对象规定5. 1内训对象：企业内部员工，均可参加公司安排的内训学习。5.2外训对象：参加外训的员工须为转正员工，并具有较强专业技术或管理能力，表现优异且入职 以来未出现过违纪失职行为事项。6培训管理程序1.1.1 内训|：原则上，各公司各部门按年度/季度/月度均需要组织内部培训，针对部门专业知识，岗 位技能，法律法规等相关知识进行培训，销售部门（售前、渠道等）需进行岗位培训，上岗培训通过 后方可正式录用。各部门培训资料需要按照季度归档并

30、提交综合管理部，培训标准化材料：培训签到 表、培训评估表、培训照片、影像记录等；1.1.2 外训：公司安排或者专业技术人员外训。如为公司统一安排，则无需进行申请，如申请外出 参与培训，申请资料须按照附件1中审批流程完成审批后，交至公司管理部门（公司综合管理部、 财务部、总经理）审批及备案。6. 2签订协议：7. 2.1签订条件如公司一次为单个受训员工支付外训费用（大于等于）5000元时，员工须与公司签订外派培训协 议，并在协议约定的服务期内（从外派培训结束之日算起）为公司提供服务。若受训员工不满服务期离 职应以日为单位，按未满服务期比例的金额补偿公司。详见附件8外派培训协议。6.3培训实施及总

31、结：受训人需在申请的培训时间内完成培训实施，并在培训结束后一周内提交培训后汇总的培训 总结报告表、培训评估表（也可提供培训机构提供的培训满意度评估表）。受训人须在培训后 两个月内内化培训内容，并进行内部分享，具体要求如下：外聘讲师的内训或参加公开课等的外派培训：须提供课件/内化PPT,与转训记录（签到表、评 估表等）对标学习：须提供学习后部/部门对于对标内容应用的改善计划及时间。详见附件7：对标学习 总结报告表考证费及年检费：因公司业务需求（如资质申请等）而发生的考证费用可以报销，报销原 则为公司和个人各承担50%；因国家新增的强制认证而发生的考证费用，如属公司统一外派，由 公司承担全部费用；

32、因个人需求的认证考试或本岗位上岗所必备的证书（如会计从业资格证等）， 所发生的考证费及年检费由个人承担。6. 4.1.2费用追偿：员工参与外派培训时，若未完成受训任务或未取得证书，公司将视具体情况判断是否予以支付培 训期间发生的相关费用。受训者在协议规定的服务期间因个人原因离职或因违纪、绩效考核不合格等 原因被解聘，公司有权追偿由公司支付的培训费用（追偿原则：员工应偿还培训费用=总培训费用-（实 际服务时间协议约定服务时间X总培训费用）OTr相关表格附件1培训管理流程图附件2年度培训计划表附件3培训请示附件4外派培训申请表附件5培训评估表附件6外派培训协议附件7对标学习总结报告表附件8培训总结

33、报告表（二）岗位辅导管理办法执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为明确岗位辅导员（以下简称岗辅）的责权利，规范岗位辅导工作，使岗位辅导成为企业内部经验 传承、内部人员培养的有效方法，特制定本规定。2 .适用范围全公司及各相关公司适用。3 .定义3.1 1新员工包括社招员工、校招应届毕业生、实习生在内；3.2 针对社招员工，岗位辅导包括岗前督导与在岗辅导；3.3 岗前辅导是指对各部门新员工的工作指导（包括告知、演示、现场作业、岗位轮换、头脑风暴、 角色扮演、案例分享等多种形式）。在岗辅导是指新员工入职后，岗位辅导员在工作相关事务上 的指引，方式同岗前辅导。4 .职责4

34、.1 公司综合管理部负责在全公司范围内监督本规定的执行和完善，同时负责督导公司岗辅的培训I、 管理和评优等工作。5 .任职资格5.1 在各部门任职一年以上（如是新部门，由最高负责人担任）；5.2 职衔至少与被辅导人同等或以上；5.3 熟悉并从事部门核心业务工作，工作经验较丰富；5.4 具备必须的训练指导能力和表达能力；5.5 具有良好的工作态度和职业道德；6 .人员安排6.1 岗位辅导员可自荐或由部门经理或者部门负责人亲自担任。7 .岗位辅导员的责、权、利（岗辅的工作内容、流程、标准详见附件一）责任权力利益新员工岗前辅导部门内部员工在岗辅导教案编写、案例库的建立参与试用员工转正评估参与绩效评估

35、推荐调薪与晋升对象参与员工招聘参加岗辅评优优先享受外派训练参加专门针对岗的培训调级与晋升时同等条件优先考虑8 .岗位辅导员的培养岗辅的培养遵循“721法则”，即在岗辅人员的培养中，70%是由自身在工作中的实践和积累决定 的，20%来自与他人交流中的人际学习，10%是对岗位辅导操盘流程的训练学习。9 .相关附件附件一：岗位辅导员工作内容、流程及标准10 .相关表格HD-T012岗前辅导记录表附件一：岗位辅导员工作内容、流程及标准岗位辅导的目标：帮助新入职/在职员工明晰角色认知、明确工作重点、了解需提高与改进之处；工学合一，以讲解、演示、现场示范作业、案例分享、研讨等方式耐心教导员工掌握公司制度、

36、流程、 标准、规范及行业新规范、新知识、新技能； 及时答复员工实际工作中出现的疑点难点问题； 经常检查督导员工是否按章办事； 帮助员工建立积极的心态，培养良好的职业道德。职责辅导/训练内容流程标准岗 前 辅 导 部门职能、上下级关系、同事关系 岗位职责 部门内外工作关系及必要的联系 方法 部门管理制度、工作流程、服务规 范、办公程序 应遵循的职业道德规范、办公礼仪 办公（或生产）设备的操作训练 本岗位必须的专业技能1 .综合管理部提前三天将新员工入职时间通 知部门经理与岗位辅导员2 .新员工办理入职手续时各级综合管理部填写 岗前辅导记录表3 .岗位辅导员进行岗前辅导4 .岗位辅导员、新员工、部

37、门经理填写岗前 辅导记录表中相应内容，由新员工交各级 综合管理部5 .综合管理部检查表格完整性并以口头沟通 形式抽样检查训练内容6 .综合管理部将记录填入岗位辅导员工作 记录表作为考评依据 岗前辅导时间为新员工入 职后一周内 至少安排1天及以上的面 对面辅导时间 岗前辅导记录必须完 整、真实 岗前辅导记录必须放 入个人档案 如岗位辅导员空缺，部门 经理必须亲自承担岗前辅 导责任，不得推诿 所辅导的新员工在转正后 半年内的离职率是岗位辅 导员的考核指标之一在 岗 辅 导 解答员工提出的专业技术、作业技 能、工作方法等疑难问题 督导员工工作，纠正偏差与错误 与员工及时分享工作经验，提高团 队工作效

38、率分两类1 .员工提出辅导需求一实施辅导（如是重要普 遍问题，转变成专业训练）2 .岗位辅导员应主动实施辅导随时、随地、随人的辅导与 纠偏辅导与纠偏必须有记录，每 季将相应记录汇编成“问与 答”在系统或部门内传阅专 业训 练 组织学习并传授行业新规范、新知 识、新技能 组织学习部门的新制度、流程、规 范 组织学习并传授本专业领域公司 内部成功经验、最佳实践 组织研讨如何解决工作难题的方 法L在制定部门年度学习与发展计划时确定 专业训练对象、内容、时间、责任人、费用 2.按年度计划组织训练，如调整在月度训练 总结中反映3.按实际情况组织部门制度学习 部门制度学习应注重及时 性、重复性 专业训练一

39、定要有教案并 交部门经理审批（教错的 宁愿不教） 不断学习与借鉴公司其它 项目、部门的经验及外部 经验教 案 与 案 例 编 写 岗位辅导教案 公司制度、流程、规范的辅导教案 各类专业训练的教案 本专业领域管理与操作的成功与 失败案例（公司内部） 本专业领域管理与操作的案例（外 部可借鉴的）1 .根据辅导、学习与发展需求编写教案2 .部门经理审批后电子版交各级综合管理部备 案，各公司、直管公司综合管理部传至公 司综合管理部载入知识管理平台3 .编写教案时，同时编写相关案例4 .有新的成功与失败经验用案例形式规范下来教案需及时更新，以保证 实用性文字教案、案例编写遵照 岗前辅导教案模板四、绩效管

40、理类(-)员工绩效管理办法执行日期修订状态版本/更改审核人批准人2022年1月第一版1目的为规范雅居乐公司绩效管理工作，发挥绩效管理的激励作用，持续改善公司组织业绩，助力、支持 经营目标实现，特制订本办法。2.考核原则2.1 聚焦关键原则：绩效考核聚焦支持组织达成的关键性任务，不是全面考核。2 . 2结果导向原则：以最终任务的达成效果评判绩效。2.3激励有效原则：个人绩效结果与薪酬奖金强关联，激励被考核者。3 .职责分工3.1 综合管理部：负责本办法的制订、维护及修改，并负责对本办法进行解释；把控考核作业进度，把握考核原则，处理例外审核，核准并递送签批考核结果。3.2 用人部门：与员工沟通设定

41、绩效指标，定期评估员工工作目标达成情况与个人工作行为表现，评定员工绩效分数与等级，实施绩效面谈并参与绩效结果应用决策。4 .考核内容员工年度/季度/月度绩效结果由个人业绩、工作行为二个部分构成。4.1 个人业绩：公司按月/按周计划对员工进行考核评分，员工周计划考核评分由各级部门负责人/直接主 管全权评定，根据员工工作任务客观公正评定，月度个人业绩取每月1-4/5周考核分数平均值；年度个人 业绩取1-12月月度考核分数平均值，入职未满12个月，则取入职次月至12月期间月度考核分数平均值。4.3 工作行为：公司按周期(月度、季度、年度)度对员工进行评分，根据员工角色不同采用相应的评 估方式。工作行

42、为评估参考维度可根据实际情况参评。4.4 员工周工作计划总结表/员工月度工作任务考核表，详见附件1。5 .考核对象根据不同考核对象，考核内容的权重有所不同。考核对象固定工资岗位工资绩效工资绩效-个人业绩绩效-工作行为各部副总/助总 各部门第一负责人总工资的50%总工资的10%总工资的40%90%10%其他人员（不带管理职能 主管、专员、高级专员、 助理师等）总工资的50%总工资的20%总工资的30%90%10%6 .考核结果为避免不同考核者评分尺度宽严不一，保证员工取得较为公平的考核分数，以单个等级分配群组为单位, 对考核者评定的每位员工原始考核分数进行标准化处理，并以标准化后的分数作为等级评

43、定的依据。6.1 员工年度绩效等级系数分布比例根据个人12个月均绩效得分，计算出年度最终绩效分数，年度绩效考核结果将划分为六个等级，年度等级AB+BB-CD月度得分95-10090-9480-8970-7960-69分以下59分以下绩效系数1.00.90.80.70.60.0绩效系数对应工资表，绩效工资绩效等级条行F描述：等级评定人可参考以下描述进行等级评估等级条件描述A工作绩效非常突出或受到公司的表彰，可作为同职层员工的典型表率，且没有不良行 政、纪律行为。B+工作绩效优秀，全部达到或超出原定工作目标，能独立完成本职工作，且没有不良行 政、纪律行为。B-工作绩效基本达到要求，没有明显失误，偶

44、尔需要领导指导，总体效果一般且没有严 重违反行政、纪律的行为。B工作绩效存在小落差，没有重大失误，经常需要领导指导，总体效果尚可接受，没有 严重违反行政、纪律的行为。C工作绩效不良或工作存在重大失误工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导行政、纪律存在不良行为，如：考核周期内有公司明文记大过/降职调岗处分记录D工作绩效很不理想，不能满足岗位需求工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响行政、纪律存在严重不良行为6.2群组划分及等级评定审批角色等级评定人等级比例审核人结果签批备案各部副总/助总 各部门第一负责人公司总经理综合管理部公司总经理其他人员(不带管理职能主管、 专员、而级专员、助理师等)各部门第一 负责人6.3 双线管理的人员考核人及权重说明：如有需双向考核人