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1、工商管理专业本科毕业论文民营企业人力资源管理问题及对策探讨目录1引言2民营企业人力资源管理相关概念2.1 民营企业概念与特点12.2 人力资源管理的定义及其内容23民营企业加强人力资源管理的必要性33.1 人力资源管理的一般作用33.2 民营企业的经营规模和人员规模不断犷大33.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力33.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效44民营企业人力资源管理案例分析44.1 A公司创业及发展历史44.2 A公司人力资源管理现状54.2.1 人力费源管理职能挂在总经理办公室54.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中64.2.3 有较为明确的薪酬嘉奖体系64.3
2、 A公司人力资源管理问题及缘由64.3.1 民营企业管理者自身素养和观念问题64.3.2 跳乏人力资源的战略规划6433机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者74.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位74.3.5 民营企业的人员流失严竣并缺乏限制74.3.6 家族式管理模式使人力资源获知存在封闭性84.3.7 对职位没有进行具体的工作分析95民营企业走出人力资源管理逆境的对策95.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队95.1.1 制定人力资源规划95.1.2 形成有效的人才梯队95.2 内部聘请与外部转请结合的聘请方式IO5.3 实施现代人力资源管理方案105.3.1 人力资源规范化管理一
3、一3P模式105.3.2 对管理人员实行年薪制125.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包125.5 建立京有凝合力的企业文化13结论16致谢11参考文献181引言改革开放以来，我国各行各业都涌现出了大批“风光时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在很多方面甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“县花一现，步履维艰”的现象。进入学问经济时代后，我国的企业迫切须要高素养的人力资源.但是企业自产生时就由于各种历史缘由导致企业本身先天不足，而在其发展中乂由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完
4、善的新酬制度，缺乏沟通与沟通，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素养的人才，另一方面在得到高素养的人才后很难靠着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。民营企业独具的敏捷性和创新性，使其无论是在企业数量还是供应就业机会上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会桎定、经济发展作出了不行忽视的贡献，但由于其自身的、历史的缘由，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没
5、有建立起出正意义上的人力资源战略体系“据统计GDP的50%以上，社会就业肉位的70%以上都来自民营民营企业.而据对民营企业调查，被问到制约企业发展被揖要的资源时，63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售,38%认为是市场开拓.只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切须要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员聘请、培训、薪酬!管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调包分析，为浙江民营企业的人力资源管理探讨进行有益的探究。2民营企业人力资源管理相关概念2.1 民营企业概念与特点全部的非公
6、有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者时民营企业还有很多他们自己的看法：何芳英(2001)认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业1.6民营企业家探讨课题组(2(X)1)认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业1.邹家华(2002)认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产全部权与经营权分别，另一部分为资产全部权归企业或创办
7、者和投资拧全部.欧阳山尧(2(X)5)认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和担当经营风险的法人经济实体，华大万(2(K)1)认为所谓民营企业，就是指区分于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不何芳英.发展民营经济需拓宽民营企业的融资架道J企业技术开发.2(XX.15(3)：31-34E浙江民营企业家探讨课四组.浙江民营企业家问SS探讨J嘉兴学院学报，2(X)1.7(5)：25-27邹家华,中国民营科技促进会U1.中国科技产业,2002,23(6)：56-59欧阳山光.中国民营企业跨国经昔论纲.
8、湖南商学院学报，2005,17(4)：35-39控股的企业吃对民营企业的界定国内闻名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同全部制的企业都包括在内“依据目前国内的具体状况，民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户：个人、家庭或家族全部的企业：个人、家庭或家族全部制的企业通过改制而形成的股份制企业：通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，乂有个人、家庭或家族投资的企业：合伙制企业：由公众集资而建立的企业。基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私
9、营企业等组成。当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：民营企业资原来源于非政府机构和个人：民营企业融资比较困难：民营企业多未形成规范的管理体系：多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中：民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理(HRM)就是依据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工聘请选拔、绩效考评、薪削管理、员工激励、人才培训和开发等系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资
10、源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源支配。在人力资源管理支配的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。依据工作分析，企业要聘请员工并且配置员工。在配设员工，利用人力资源的过程中，企业必需留意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工相互匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消退两者共同发展的障碍，保证过程的顺当进行。当企业的人力资源管理工作进行到确定的阶段，就必需对多层次分工的工作绩效进行评估考核，订正他们工作中的失误,确定他们工作中的成果，并就员工下阶
11、段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作支配。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精临。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展须要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高学问水平，增进技能水平，使他们在今后的企业华大万.民营企业：抖落尘埃铸罅煌U).企业文明,21.19(7)：67-70经营活动中能适应企业发展的人力资源的须要。最终，依据人力资源系统的整个动作状况，企业要修正或者?新制订自身的人力资源发展战略和人力资源支配，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础.3
12、民营企业加强人力资源管理的必要性3.1 人力资源管理的一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具.企业管理者们可以运用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、选择、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高侦量的人力资源。其次，在企业获得高侦量的人力资源之后，人力资源管理的卜.一个目标是激励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变最“人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的.即拥有正确的人
13、力资源管理是人力资源效率及大化的必要条件。这种中间变量角色在确定程度上也说明了为什么很多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑战.这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长了倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产房增长的同时,如何加强人力资源管理，对人力资源总量进行限制，有效限制劳动力成本，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既
14、要限制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素养，调动职工的主动性，满足生产的须要。所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑故也是我们必需妥当解决的问超.3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的学问和技能，而这些学问与技能，是体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心实力的基础。而且，企业发展新的核心实力必需不断建立在发掘自己的人力资源优协上。因此，人力资源竟外力成为企业持续成长发展的确定性因素。对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素养的管理队伍成为企业i效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍确
15、定其供应的产品和服务的痂可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入,培育各类所需人才;从工作环境和待遇方面创建机制条件来引进和留住人才;采纳现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效依据企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源管理创建志向的组织气狙，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位谓整，量才运用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使S工聘企业的胜利当成自己
16、的义务，激励其创建性，营造和谐向上的工作翻围，培白员工主动向上的作风，转变员工的思想，改进历工队伍的素养，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发觉员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及敏捷性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。4民营企业人力资源管理案例分析4.1 A公司创业及发展历史A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、修理的民营企业，现有历工60多人，前身为一乡镇企业的压港机机架加工车间.2(X)1年公司从原来的工厂撤迁到余杭区东西大道和老的塘良马路中间的
17、地段，这里是余杭区的交通要道，并I1.隔着东西大道北而是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣扬。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担当法人代表，并管理公司日常事务。20012003年是创业破艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压漉机生产厂家加工机架，以及其他一些简洁的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万。而旦公司管理混乱,没有明确的规章制度，为了节约成本,公司大小事务都是总经理人担当。但在这样的状况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。20042(X)5年是公司的发展期，公司起先拥
18、有自己的业务，业务证也逐步递增,2004年年产值450万,2005年年产值980万.但是公司只留意了业务量的扩展，在公司管理上面只是依据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有个规范的管理体制，管理上照旧是片混乱。在此期间公司聘请了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素养来约束业务活动的进行.2006年是公司的转折点，公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，20
19、06年的年产值为900万，比2005年卜降8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也接连有一批辞职，公司陷入严峻人员紧缺状态。2007年是公司再创业的一年,经过2006年最终几个月的整顿，公司各部门人员都主动投入到自己的工作中，不管是销传部门，还是生产车间，工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2007年的
20、发展是比较好的，实现了产值超过IO(X)万，达到1380万，比2006年增长53%.是公司成立以来产值增长最快的一年。4.2 A公司人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了确定的原始积累，正面临若如何做大、做强和持续经营。但随着学何经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。4.2.1 人力斐源管理职能挂在总经理办公室A公司现有员工60多人，企业管理者和全部齐融为体，没有特地的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自Ci制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负货，车间工人的聘谙
21、则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行支配，总经理负责审核“4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资安排，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职费中也都有明确规定。4.2.3 有较为明确的薪酬嘉奖体系A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销华部门采纳基本工资加提成加嘉奖的方式,工人则为计件工资加年终奖,其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。4.3 A公司人力资源管
22、理问题及缘由4.3.1 民营企业管理者自身素养和观念问题除了一些集团化发展的大企业及些从事高科技行业的企业人才素养较高之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。依据私营经济网的统计资料，有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。在a公司的管理人员队伍中，最而学历是中专，这可想而知管理人m中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢！或许只有在实践中发觉些人力资源管理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2006年年底总结的时候发觉，公司的应收款已经严峻超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很
23、大的难度，公司结合当时的状况提出要增加一个特地负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性聘请专业的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比削然了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或削减，却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。4.3.2 缺乏人力资源的战略规划民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配，大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虐，没有依据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人
24、了便去人才市场去随意招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员实力和素养不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急须要，不能满足企业长远发展的须要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平凡人却很多.A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段须要的人才都提前支配好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销竹、市场、品牌、资本运作及管理等各顼指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备,均要达到行业前列。事实上，
25、A公司目前的中层干部大多数还是考阅历管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很雄胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平凡的人。这里的缘由是，高端的人才薪酬要求较爵，公司一时难以满足，而平凡的人要求较低，简洁满足，所以老板常说人才难求“433机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者目前，大多数民营企业没有设置特地的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不
26、协调。就A公司而言，其没有设立特地的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员r,其中行政人m的任命都是由总经理亲自负货，车间工人的聘请则由生产厂长负贡了。工资结算、年终奖、销小提成等则由各自负资的部门主管进行支配，总经理只负成审核。4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，m工运用效益没有达到满足化。但也有很多民营企业已经相识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一
27、系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。A公司在企业采纳物质激励时，没有依据科学的考核评估机制，在安择时只是凭主管的个人推断，以至于安排不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。4.3.5 民营企业的人员流失严峻并缺乏限制民营企业中存在着严峻人才潦失现象，员工潦失率裔达25%。且流失的人才大部分是企业的中坚力气，具备确定的管理阅历和专业技术特长。在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，时人的管理强调通过“限制”和听从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内
28、部管理混乱，员工职业生涯支配难以实现，工作压力大，缺乏职业平安感，个别企业新册结构不合理，工作标准过高等缘由都不同程度地导致m工跳凡在A公司中，这几年下来，进进出山的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后乂进来，这些状况都严峻阻碍了公司的有序工作。特殊是销告部门的人员流淌，销伟员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的哙患。4.3.6 家族式管理模式使人力资源获得存在封闭性据中国社会科学院2(X)4年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于确定控股地位：还仃其他同姓兄弟也占相当比例，大约
29、为14%,依据最新的次全国民营企业普查资料.民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人选择而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的缘由，比如其性格、经验、成见等缘由,造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的确定。在A公司的基本状况介绍中已经提到该公司几乎全部的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营
30、是依靠亲戚、挚友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热忱和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展确定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资木质量的凹凸和数量的多寡是影响企业生存和发展的确定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围：而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减.在对浙江省民营企业进行调查时也发觉了这样个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业.这些企业在创立之
31、初经验了比较好的发展，但随着行业推体的发展，须要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发觉在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发屣，以致于很多企业面临逆境。4.3.7 对职位没有进行具体的工作分析对职位没有进行具体的工作分析，在聘请录用时标准模糊：或者因为供应的薪水较少，在没有更多有阅历的人H可供选择的状况下，又不得不选择没有阅历的人才充溢。有实力的公司在人力资源配置上，多表现凹凸配置,即高实力的人配身到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低实力的人配置到低位四上。结果出现了这样种状况：有实力的职工的才能得不到发挥，影晌其主动性：而经营者
32、却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。A公司在人员录用时非但没有进行具体的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事r,员工的工作都由自己和组长支配，或者间或生产厂长出面调整下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简洁了，在录用时进行个简洁的面谈后，今后的工作全都由自己支配。5民营企业走出人力资源管理逆境的对策5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队5.1.1 制定人力资源规划首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弗性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预料、人员流淌量较大等特点所确定的。其次，在规划中必需对人员获得的环节进行合理的设置，以便使企
33、业在获得员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增加应变实力.最终，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能刚好传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的个确定性因索。A公司的企业人力资源战略规划琥以从两个角度去实现，一从生产车间起先，每个生产小组制定各自的生产支配，由生产厂长汇总、调度。二从业务员若手，依据公司的年度支配，制定各自的营销支配，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员聘请或辞退支配“再将生产车间的生产实力和营销支配相结合，制定诞生产车间的人力资源规划。5.1.2 形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，亳无疑问，
34、每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构如同一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起若模范带动作用，还充当若一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培育就是如何建立一个人才梯队。在雅士利集团担当/五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培育建设，“假如哪一天，我离开r雅士利，雅士利依旧能够照常运作，那才是我，个营销负费人的胜利。”吴迪年的人才培育观具有普遍的代表意义。五年中，吴迪年为企业培育出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中选择人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有实力胜任团队管理的省级
35、经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培育机制和有奏任心的团队管理之下。其次，对丁省级经理的培育，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，实行储备经理的培训,以备时常之需。第三，以主体培育为主，但也要不断吸纳新的人才进入,新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，:视人才梯队的培育，以确保在人才流失时刚好从公司内部的储备人员中选拔.5.2 内部聘请与外部聘请结合的聘请方式内部聘请，从企业内部培育和选拔人才，是成本最低，很多状况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多,但主要是要有套系统的内部培育
36、和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培育和选拔工作要有重点、有针对性。外部聘请，外部选聘是企业选拔人才的全要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：中小企业要树立信念，主动参加人才市场上的竞争，利用企业所创建的、如前所述的各种条件，努力聘请适用人才：加强与科研部门、高校联系合作,从中发觉和挖掘人才。从别的企业特殊是同行的企业挖掘人才。探讨表明，企业在招募人员时最好实行内外部相结合的方法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。
37、对于招募组织的中高U管理人m而言，内部与外部聘请都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。般来说,对于须要保持相对程定的组织中层管理人员，可能更多地须要从组织内部获得提升，而高层管理人员在须要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。5.2.1 现代人力资源管理方案5.2.2 人力资源规范化管理3P模式现代人力资源包括人力资源的获得、整合、保持与激励、限制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不行能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSI
38、TION)职责、工作绩效(PERFoRMANCE)考核、工资(PAYMENT)安排等方面(简称“3P模式”)。充分体现现代人力资源管理”相识人性、敬重人性、以人为本”的核心和本侦，就可以避开民营企业的人力资源管理逆境迈上较为规范化的轨道。3P模式的内涵及操作步臊为：(1)依据企业的生产经营特点，职务分析，明确全部员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：工作内容是什么：贡任者是谁：工作岗位及其工作环境条件等：工作时间规定：怎样及操作工具是什么：为什么要这样做：对操作人员闵位职费与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么：与相关岗位工作人员的关系要求是什么。(2)依据企业的岗位职责，设冲人
39、力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现：其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采纳员工个人、部门、干脆领导、间接领导共同参加的立体考核形式：考核方法主要有360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KP1.)等等：绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果刚好反馈给员工个人，同时，面谈是特别必要的。(3)运用绩效考核方案和工具，对企业全部员工进行定期考核，并依据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：考虑保障历工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现r国家的有关政策：依据各自的岗位
40、职货及员工的相关状况，运用面谈或宣扬的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇：综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，依据这三者的业绩状况，设计相应的员工薪削中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权费系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工主动性的思想。中国劳动保障科学探讨院林泽炎博士给某电子公司制定新酬发放方案为：依据对各工作向位的职成分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额：依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数：按“基本工资十岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。从试救中发觉，
41、3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作.5.2.3 对管理人员实行年薪制我国目前很多企业对总经理和部门负责人实施的是，薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，假如完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以狭得相应的嘉奖。虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在些问题，其中最量待解决的就是如何制定出个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额嘉奖系数和少报惩处系数机制的设计，使得高管人
42、员只有在照实上报年度业绩基数时才能获得臼身的最大收益，该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X.在这个基数的基础上乘以个系数W(WVD确认为正式的年度考核业绩基数，超过年度考核业绩基数的利润，按个事先确定的提成比例P(PWI)作为高管人员的嘉奖。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，假如年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的确定比例Q(QQWPX),H|1.：超额嘉奖系数少报受罚系数高管人员自报数的权数X超额嘉奖系数“例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利涧Y=500万元，其中W：90%,P=80%,Q=75
43、%o经过计算可以得出他实际能案到的绩效奖金是34万元。而当他照实上报500万元利刑时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将其实的数据供应出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求.5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包人事外包，是人力资源管理的种新形式，近年来,在世界范围内日益兴起.胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型个通俗的阐述U).商业经济与管理合001.24(3)：57-61.所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业供应某种产品或者服务，而不是在本企业内部
44、运用自己的雇员来生产这种产品或供应服务.民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源,不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管,有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负费考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员供应完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现犯难以聘请到高素养展m,关键人抗流淌率高，员工满足度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市
45、场上与大企业争夺资源。5.5 建立富有凝合力的企业文化民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的J1.t要性的相识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会剧烈地影响足工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业限制职能的应用方式。首先,给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到种归属感,给员工进行职业生涯规划，说简洁点就是让员工对自己将来的发展有个清楚的相识，这样可以增加员工的归屈感，降低员工的流淌率。而且员工伴随若企业的发展，其必定也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在
46、的动力让分工付出更多的努力来促进企业的发展。其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。由于民营企业的现金流并非很足够，因此在员工的物质嘉奖方面会仃确定的限制。而沟通恰好可以弥补物质嘉奖方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的学问，而且也不用担忧员工学完学问后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们将来发展的培育，对他们职业生涯的规划，这就使员工相识到即使在民营企业的发展前珏也很好。再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业须要的不是少数的精英,而是一个能完成任务的团队。因此在民营企业聘请员工时，
47、不强调聘请精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的潦淌率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大情愿屈服，从而损害组织利益,再次，团队建设完全可以取代精英。结论现代人力资源包括人力资源的获得、整合、保持与激励、限制与调整、开发等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不行能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSEON)职贡、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)安排等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“相识人性、敬重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避开民营企业的人力资源管理逆境，迈上较为规葩化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依靠于人的推动。浙江民营企业特别多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参加激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困琲，甚至存活率不高,人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的状况来看，民营企业的人力资源管理工作仍
