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1、2023/2/1,1,第二章 人力资源战略与规划Human Resource Strategy and Planning,2023/2/1,2,第一节 人力资源战略,人力资源战略的制定,人力资源战略与企业战略,人力资源战略概述,2023/2/1,3,（一）人力资源战略定义 美国舒勒和沃克（SchulerWalker，1990）的定义：人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”,一、人力资源战略概述,2023/2/1,4,库克（Cook，1992）人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具
2、有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。,2023/2/1,5,科迈斯一麦吉阿（ComezMejia,1998）等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。,2023/2/1,6,戴尔和霍德 人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实现目标的手段。而人力资源战略有四个主要目标：,人力资源战略有四个主要目标,2023/2/1,7,承诺commitment,组合composition,贡献co
3、ntribution,能力competence,2023/2/1,8,贡献是指对员工绩效水平的期望，如效率、创造性和创新能力等；组合是指企业员工的构成；能力指员工的知识和技能水平，也就是员工拥有的实现企业战略目标的能力；承诺指员工对企业的忠诚程度。,2023/2/1,9,人力资源战略的定义：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。,2023/2/1,10,（二）人力资源战略的特点,特点,全局性,长远性,指导性,应变性,适应性,2023/2/1,11,人力资源战略与企业竞争优势,图11 人力
4、资源战略与企业竞争优势,2023/2/1,12,二、人力资源战略与企业战略,（一）人力资源战略类型（二）人力资源战略与企业战略关系,2023/2/1,13,按组织变革程度不同划分:,2.史戴斯和顿菲的研究（1994）,家长式战略,发展式战略,转型式战略,任务式战略,2023/2/1,14,家长式战略,一般发生在企业高层出现更迭的时期。家长式战略强调对公司人力资源管理，尤其是高层人事管理的集中控制，强调管理秩序和一致性，重视规范的组织结构与非常规的人力资源管理方法，一般采用硬性的内部任免制度以达到集权的目的，人力资源管理的基础是奖惩与协议。,2023/2/1,15,发展式战略,许多处于高速发展时
5、期的家族企业，一般采取此种人力资源管理战略。企业处于上升时期，注重个人发展与创业型团队建设，强调企业的整体文化和整体意识；关键重要岗位尽量从内部招募，一般不采取甚至排斥外部招聘；而普通员工或者是操作工人，则采取低成本、大规模的发展和培训。激励方式一般运用“内在激励”多于“外在激励”，重视绩效管理。,2023/2/1,16,任务式战略,一般应用于临时任务性组织。任务式人力资源管理非常注重绩效考核；强调人力资源规划，同时进行企业内部和外部的招聘，但强调内部招聘为主；工作再设计和工作评估；注重阶段性物质奖励，短期激励幅度远远大于长期激励幅度，对短期激励设计的关注远远大于对长期激励措施的设计；注重开展
6、正规的技能培训和有针对性的人力资源开发。,2023/2/1,17,转型式战略,一般应用于企业组织结构进行重大变革的情况，特别是企业被兼并或收购的情况。此时工作岗位进行全面调整，一般会大规模裁减原有事业单元(OSBU)员工，以调整员工队伍结构，适应组织结构的变化，缩减相应事业单元的开支；新的事业单元(NSBU)注重从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立适应经营环境的新人力资源系统和机制。建立新的“理念”和“文化”，力求打破传统习惯，摒弃旧的企业文化。,2023/2/1,18,表1-1 企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配,3.按人力资源战略在企业发展中的时效来分,累积型的人力资
7、源战略：注重人才的积累，日本企业。效用型的人力资源战略：以效益为主，美国企业。协助型的人力资源战略：个人能力与团队精神并重,2023/2/1,19,2023/2/1,20,（二）人力资源战略与企业战略关系,1.企业战略的层次2.人力资源战略与企业战略的匹配,2023/2/1,21,关系:人力资源战略既是企业战略的重要组成部分,又影响和决定企业战略能否顺利实现,1.企业战略的层次,企业总体战略,经营战略,职能战略,总体战略,指对企业内外环境尽心更深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和
8、方略。,2023/2/1,22,经营战略,企业尽心个精英活动的各经营单位或部门为实现公司发展目标，对所从事的业务发展做出的长远性和方略。,2023/2/1,23,职能战略,指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远的谋划和方略。,2023/2/1,24,战略管理层次,公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理,竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什
9、么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略,人力资源战略与企业战略,企业总体战略,经营战略1,经营战略2,经营战略3,职能战略,人力资源战略,市场营销战略,生产运营战略,财务管理战略,研究开发战略,2023/2/1,27,2.人力资源战略与企业战略的匹配,人力资源战略与企业竞争战略间匹配(表1-2)人力资源战略与企业发展战略间匹配(表1-3)人力资源战略与企业文化-企业战略匹配(
10、表1-4),2023/2/1,28,表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配,2023/2/1,29,表1-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配,2023/2/1,30,表1-4 人力资源战略与企业文化-企业战略匹配,2023/2/1,31,三、人力资源战略的制定,（一）人力资源战略的制定程序（二）人力资源战略的制定方法,2023/2/1,32,（一）人力资源战略的制定程序,战略准备阶段,战略制定阶段,战略实施阶段,战略评估阶段,1、,2、,3、,4、,2023/2/1,33,图12 人力资源战略的制定程序,2023/2/1,34,图13 人力资源战略评估程,2023/2/1,35,
11、（二）人力资源战略的制定方法,1.双向计划过程 2.并列关联过程,2023/2/1,36,表15 双向计划过程,2023/2/1,37,表16 并列关联过程,2023/2/1,38,第二节 人力资源规划,推动人力资源规划时应注意事项,人力资源规划的制定程序,人力资源供需平衡分析,人力资源规划需求与预测,人力资源规划概述,2023/2/1,39,一、人力资源规划概述,（一）人力资源规划的含义（二）人力资源规划的种类（三）人力资源规划的作用,2023/2/1,40,（一）人力资源规划的含义,1、人力资源规划的概念 又称人力资源计划（human resource planning），是指在组织战略和
12、人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡分析和预测，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,2023/2/1,41,2、人力资源规划与人力资源战略间的关系,人力资源战略与规划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。战略性人力资源管理（SHRM,strategic human resource management）是指人力资源部门为了使企业适应外部变化的而对企业的人力资源方面做出一系列合理的规划。如未来人力资源的需求与供给，应
13、当采取什么样的薪酬等。,2023/2/1,42,（二）人力资源规划的作用,1、有利于组织战略目标的制定和实现；2、有助于组织保持人员的稳定；3、有利于调控人工成本；4、有利于人力资源管理活动的有序化5、是其它人力资源管理业务规划的总纲6、对人力资源管理其他作业活动的具体关系（招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等）,2023/2/1,43,（三）人力资源规划的种类 1、按内容划分：总体规划和业务规划。2、按时间划分：长期规划、中期规划、短期规划。,2023/2/1,44,（1）总体规划,根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排。从总体上满足组织发展对于人力资源的
14、需求。与其它规划的关系统筹、指导其它业务规划其它业务规划要服从总体规划的安排,2023/2/1,45,（2）各种专项业务规划,2023/2/1,46,2023/2/1,47,2023/2/1,48,2023/2/1,49,2023/2/1,50,2023/2/1,51,2023/2/1,52,二、人力资源需求与预测,（一）人力资源的存量分析,岗位配置分析,素质分析,冗员分析,2023/2/1,53,1、工作流分析企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。,左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见
15、，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。,2023/2/1,54,2、岗位配置分析对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表4-2所示，,W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2
16、人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。,2023/2/1,55,3、冗员分析企业的冗员=全部职工实际需要合理储备。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。,2023/2/1,56,4、素质分析指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：个人的
17、思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平 知识水平文化知识、专业知识和工作经验 技能水平智能、操作技能、表达能力及管理技能,2023/2/1,57,4、素质分析群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数企业的全部员工人数。,2023/2/1,58,（二）人力资源需求预测,1、人力资源需求预测概念2、人力资源需求分析3、人力资源需求预测方法,2023/2/1,59,1、人力资源需求预测概念,是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力
18、资源的数量、质量以及结构进行估计。注：这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。,2023/2/1,60,2、人力资源需求分析,企业外部环境企业内部因素人力资源自身状况。,2023/2/1,61,3、人力资源需求预测方法,定性预测方法主观判断法德尔菲法（Delphi法）定量预测方法回归预测法趋势分析法比率预测法,2023/2/1,62,主观判断法,依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。评价：多用于短期预测，适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；简单易行预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。,人力资源需求预测的定
19、性方法,德尔菲法（Delphi法）,该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。,Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城，传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到 Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家意见预测的方法称为Delphi法。该方法在管理中的应用始于40年代末，在美国的兰德公司的“思想库”中发展起来。,Delphi法的特点,吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以 避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够 准确的缺点,不采用集体讨论的方式,往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐 趋向一致，有较高的预测
20、准确性,Delphi法的主要步骤,提出要求，明确预测目标,提出预测问题,修改预测,再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意 见及根据,Delphi法实施注意事项：,被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性,给专家提供充分的信息使其能作出判断,提高问题的质量,在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性,只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确,2023/2/1,68,趋势分析法,趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。它是以时间或产量为自变量来预测人力资
21、源数量的变化，是回归预测的一种。评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。,2023/2/1,69,趋势分析法,公式：Y=a+bX其中,2023/2/1,70,例题,西方公司过去10年的人力资源见图表所示：,试预测今后第三年、第五年所需的人数。,2023/2/1,71,解题,年度是变量X，人数是变量Y根据公式 a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598 b1255则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年所需人
22、员数为：655人。,多元回归预测法它是从一种事情的变化趋势的因果关系，将多个因素作为自变量来预测的。一般五步一、确定适当的与需求有关的组织因素；二、找出历史上组织因素与员工数量的关系。如医院是病人与护士的比例关系，学生与教师的比例关系等。三、计算劳动生产率。如护士每日护理的病人数，乘以年病人数就可以知道需要的护士数量。四、确定劳动生产率的变化及对其的调整；五、预测未来的某一年的人力资源数。,2023/2/1,73,比率预测法,这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：公式：未来t时刻的产出水平；要预测的未来t时刻的人员需求量；目前的
23、产出水平；目前的人员实际需求量,2023/2/1,74,例题1,2007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？解：,解：,即2008年要增加6名销售人员。,例1.,某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。,（1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。（2）估计今后3年每一类工作的计划产量，见表。,单位：件,（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。,（4）若一年365天除去104天双休日、7天国定假日，工人出勤率为80
24、%，产品合格率为95%，则可根据工作一天8小时及出勤天数（365-104-7）80%计算出平均每人每年的工作时间为1625.6（小时）。这样，得到3年所需人数为：,第一年：（8500095%）（1625.6)=55.0456人,第二年：（10000095%）（1625.6)=64.7565人,第三年：（11500095%）（1625.6)=74.4675人,行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。同一行业中，由于专业化分工和协作的要求，某类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。,行业比例
25、法,呼叫中心的人员比例,1、专科以上学历 2、声音甜美，普通话标准，每分钟打字速度最基本也要达到40字以上，UK测试B+以上级别。3、有1年以上客服相关工作经历，4、有1年以上专业呼叫中心工作经验，接受过呼叫中心专业培训。,A 类坐席是我们呼叫中心的领头羊，排头兵，是所有坐席学习的标杆。但是，可能受以前固有知识的影响，接受新鲜的东西会有些困难，并且会根据自己的经验做各种各样的比较。招聘成本较高，对于一个新呼叫中心前期作用较大。,B 类坐席是呼叫中心的中间力量，起到承上启下的作用，是呼叫中心的中坚力量。人力成本持中，因为经过一段时间工作，各方面虽基本定型，但将来也存在继续融合组织学习发展的可能性
26、，是将来应该大力培养的一部分人。,C 类坐席没有经验，初期工作效率不高，培训投入比较大。人力成本较低。可塑性比较强，可能会涌现出将来的有生力量。同时，也最可能前期出现无法适应工作，给呼叫中心人力配置带来一定不可预测性。,考虑维度,企业自身的产品线企业自身的客户服务的定位 目标顾客群偏向于高端还是中，低端 呼叫中心服务的客户是个人客户还是企业客户 通常使用呼叫中心的客户的层次结构被服务客户期望值的调研结果 企业内部的关于客户满意度和成本的期望值,人员比例,当我们是技术型呼叫中心的时候，呼叫中心进行的业务相对简单，基本就是一个客户信息的记录和相关对口部门的转接，那按照这样的思路，我们的呼叫中心后台
27、处理难度不高，我们的坐席工作复杂程度不高，基本都是简单的可批量生产的流程化的标准业务。所以我们对于坐席员的要求就是：她能够有正常的操作技能，相应的人员配置比例可以是A：B：C=2：3：5。如果是偏重服务型呼叫中心，我们就需要坐席代表有优秀的话务处理技巧，和娴熟的业务处理能力，这样相应的人员配置比例可以是 3：4：3。,2023/2/1,82,（三）人力资源供给预测,1、人力资源供给预测概念2、组织内部人力资源供给预测3、组织外部人力资源供给预测,2023/2/1,83,1、人力资源供给预测概念,是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源供给来源内部供给
28、外部供给,2023/2/1,84,2、组织内部人力资源供给预测,（1）内部供给分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析（2）人力资源内部供给预测方法技能清单 人员替换法人力资源的“水池”模型 马尔科夫转移矩阵模型,2023/2/1,85,技能清单,用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。内容：员工的个人资料 员工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 员工的职业生涯规划,2023/2/1,86,人员替换法（人力接续法）,利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。人员替换图内容
29、：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。,管理人员接替图的内容,主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划,所有接替人员的现有绩效和潜力,其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对 其评定意见,管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价。,管理人员接替图例,数字表示该管理者的年龄,字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估,A表示现在就可提拔B表示还需要一定的开发C表示现职位不很合适,1表示绩效表现突出2表示优秀3表示一般4表示较差,注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的
30、关,2023/2/1,89,2023/2/1,90,2023/2/1,91,2023/2/1,92,人力资源的“水池”模型,基本思想：未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。,2023/2/1,93,图21企业未来各个层次职位的内部供给量,2023/2/1,94,马尔科夫模型,基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。具体方法：例题,2023/2/1,95,3、组织
31、外部人力资源供给预测,影响因素宏观因素行业性因素地区性因素供给渠道学校就业中介机构、人才市场广告应聘者员工和关联人员推荐竞争者和其他公司,2023/2/1,96,三、人力资源供需平衡分析,（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（二）供给大于需求（三）供给小于需求,2023/2/1,97,（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配,1、进行人员内部的重新配置2、对人员进行有针对性的专门培训3、进行人员的置换,2023/2/1,98,（二）供给大于需求,1、企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点2、永久性的裁员或者辞退员工3、鼓励员工提前退休或鼓励辞职4、冻结招聘5、缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降
32、低员工的工资。6、人员的储备7、临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、车间和臃肿的机构,2023/2/1,99,减少预期出现的人员过剩的方法,2023/2/1,100,（三）供给小于需求,1、有计划地从外部招聘人员2、提高现有员工的工作效率3、员工加班加点4、降低员工的离职率，同时进行内部调配5、部分业务外包,2023/2/1,101,避免预期出现的人员短缺的方法,2023/2/1,102,表22 实现企业需要与员工个人需要平衡的人力资源规划手段,2023/2/1,103,四、人力资源规划的制定程序,（一）准备阶段：组织内外部情况调查（二）预测阶段：需求预测和供应预测（三）实施阶段（四）评估阶
33、段,根据前面所述医院人力资源规划改革思路，结合调研的实际情况，设计出其人力资源规划流程：一、分析医院发展战略目标，根据医院的发展目标预测医院未来的组织结构（包括机构设置、岗位与编制设置），进而制定医院的人力资源战略；二、根据医院战略，制定人力资源需求计划；三、从工作流、岗位配置、冗员、人员素质四方面对医院的人力资源存量进行分析，对医院的人力资源需求与供给情况进行预测；四、在第1、2、3步的基础上制定各种人力资源现在和未来的人力资源供求平衡方案；五、制定人力资源各模块规划方案；六、实施人力资源供求平衡方案进行效果评估。其流程图如下：,2023/2/1,104,2023/2/1,105,2023/
34、2/1,106,五、推动人力资源规划时应注意事项,（一）拟定人力资源规划时应注意的要点（二）人力资源规划推动时的阻碍（三）组织在人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因,2023/2/1,107,（一）拟定人力资源规划时应注意的要点:,1、分析战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外在的环境分析.2、人力资源规划应符合组织的需要.3、人力资源需求预测.4、可用人力资源预测则考虑内部来源和外部来源.5、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担.,2023/2/1,108,（二）人力资源规划推动时的阻碍:,1、缺乏高层主管的认同支持.2、人力资源工作者本身产生认同的危机.3、缺乏与其他
35、部门的协调，未能取得管理阶层的参与和 支持,特別是直线管理人员.4、未能与企业整体的发展战略的结合.5、过于重视数量性的分析，片中热力数量的控制或是分析方法运用不当.,2023/2/1,109,（三）组织在人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因:,1、企业内外在环境变化太快，不以规划.2、缺乏人力资源规划的专业技术人才.3、公司各级主管未能有效配合.4、公司高层主管对于人力资源规划不够重视.5、预算经费的限制.6、组织成员的抗拒.(当人力资源规划指出有额外的人力需求，组织首先需要评估其他可能代替方案,如:以自动化应付人力需求，或简化、改进工作流程等,而非立即进行对外招募.只有当其他方案不适
36、合时，才进行招募计划.),2023/2/1,110,【复习思考题】,、简述人力资源战略制定的程序，并详细比较人力资源战略制定的三种方法各有什么优缺点？、企业常见的人力资源战略有哪几种类型？简述它们的适用范围和条件。、试分析人力资源战略与企业战略之间的关系。、制定人力资源规划有何作用？、如何制定人力资源规划？、人力资源需求预测的方法有哪些？、企业内部人力资源供给的预测方法有哪些？,一、已知某企业2011年初各类岗位拥有的员工数量和过去三年每类岗位平均的转移概率（如表所示），回答下列问题：计算：1、2012年初各类人员各有多少人？共有多少员工？2、根据企业的发展需要，预计未来一段时间中层管理人员将面临短缺，你认为应该如何解决？,2023/2/1,111,1、解：高级管理:10*0.9+40*0.05=11中级管理:10*0.05+40*0.6+50*0.1=29职员:40*0.15+50*0.75+1000*0.05=94操作工:1000*0.8=800总共:11+29+94+800=9342、(1)内部晋升(2)外部招聘(3)培训开发,2023/2/1,112,
