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1、工程公司进度风险防控规则1适用范围本管理文件适用于公司范围内项目部在工程施工过程中进度风险的防控。2风险描述2.1运营风险(1)因工程项目施工组织不力，造成工程进度滞后，业主、监理发生投诉；(2)因资源配置不足，造成工程进度滞后，业主、监理发生投诉。(3)因客观影响造成工程进度滞后，增加成本费用风险；(4)因部分工程项目进度滞后，影响项目所属公司月、季、年整体产值目标任务；(5)因部分公司月、季、年生产进度目标滞后，影响局公司整体月、季、年产值目标任务。2.2法律风险(1)因工程进度滞后，造成业主索赔的风险；(2)因设计变更，影响工程进度，同业主发生合同纠纷。3相关制度、规范、细则文件名称XX
2、建设工程公司项目部生产会议管理办法制度目录1 .总则2 .生产会议类型日例会4 .周生产例会5 .月度生产例会6 .专题业务会议文件名称XX建设工程公司数字天航项目管理信息系统管理办法制度目录1 .总则2 .各管理模块的内容管理职责4 .保密要求4业务流程4.1生产进度管理工作流程5风险防控关键点描述及操作规程风险防控关键点、风险描述、主责部门及防控操作规则风险防控关键点风险描述主责部门操作规程施工计划编制的科学性若施工计划编制不够科学、合理、及时，会造成设备、人力资源投入不合理，难以发挥工作效率，严重影响工期目标实现。工程部（1）在施工组织设计审查中，工程施工计划是重要审查内容之一；（2）工
3、程施工计划按周保月，月保季，季保年原则编制；（3）对施工计划的执行情况认真进行动态分析，发现偏差及时纠偏；（4）工程项目实施前都要编制工前准备计划；（5）对月度工程计划完成情况进行认真分析，形成施工简报。进行施工计划的统计和分析确保施工按照计划进行，确保工程不产生拖期风险。工程部（1）认真上报施工周报和施工简报，分析对比计划完成情况及拟采取的纠偏措施；（2）及时上报监理、业主报表，并取得其签收证据；（3）贯彻生产例会制度，协调解决施工中遇到的各种影响进度和履约的问题。工程结算和决算应在项目竣工后及时完成工程结算和决算，并为及时回收货款打好基础。工程部（1）项目竣工后7天内完成工程计算书的编制工
4、作，经上级主管部门审核完毕，报建设单位审批；（2）债权、债务的清理由项目经理主持在工程竣工（水工工程保修期满）后30天内完成，未能完成的内容应有书面说明和解决措施；（3）工程完工后，认真、完整的进行档案移交工作。6风险预警6.1预警等级按照工程进度风险对公司的影响程度的高低把风险分为红色、橙色、黄色、蓝色四个预警等级，其中蓝色等级表示工程进度处于相对安全情形，红色、橙色、黄色三个预警等级按下列情形发布相应警示：序号预警指标红色预警指标值橙色预警指标值黄色预警指标值1工程进度控制实际进度与总体计划进度相比滞后30%；实际进度与总体计划进度相比滞后20%；实际进度与总体计划进度相比滞后10%；2单
5、项工程逾期未办理竣工结算的时间12个月9-12个月6-9个月3逾期未办理竣工结算项目个数（金额）占已完工项目个数（金额）比例大于15%10%-15%5%-10%6.2预警报告预警等级报告人报告时间报告内容报告路线红色预警工程部情况发生或获取信息的2小时内。问题发生的原因、既成的事实或可能会发生的事实、可预见的经济损失。向风险管理委员会（办公室）报告，由其向董事会报告。橙色预警情况发生或获取信息的2小时内。.向风险管理委员会（办公室）报告，由其视情况向董事会报告。黄色预警情况发生或获取信息的一个工作日内。向风险管理委员会（办公室）报告。6.3预警反应接到项目部预警报告后，项目所属单位立即组织召开
6、工程进度工作会议，制定工程进度事故防范措施。（2）项目所属单位及时对预警信息传达到项目部，落实工程进度防范措施，启动相应风险防控预案。(3)项目所属单位根据相应预警等级及时将工程进度管理动态信息，传送公司工程部，由其汇总动态进度信息，向风险管理委员会(办公室)报告。(4)在初步调查过程中，发现新情况需上升预警等级的，向项目所属单位相关责任人建议，启动相应预警应急预案，并向风险风险委员会办公室报告。(5)工程部组织相关部门召开工程进度工作会进行调查、评估。检查完成后工程部出具预警处理报告，相关预警排除或进入相关处理环节。预警处理报告应包含预警信息出现的成因、相关调查、评估或检查的过程、发现的问题
7、、处理措施、处理结果、对本次预警有效性的评价等内容。6.4预警后期处置及日常管理(1)工程进度风险或其预警中暴露出来的问题，及时处理，及时总结，避免可控风险的再次发生，减少不可控风险的损失。(2)对出现红色、橙色、黄色预警所列示的各种情况有意隐瞒或拖延上报的，一经发现，将对负责人进行处罚。(3)公司内部风险预警报告内容要严格保密，任何人不得随意对外泄露。如有泄露，对公司产生不良后果，应追究泄密者责任，并按公司保密制度进行处理。(4)工程进度管理应贯穿于整个工程项目管理的全过程。同时建立连接上下级、各部门的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。(5)
8、应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险识别、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。7监督检查7.1 监督检查主体(1)局公司。局公司按月动态监控各单位施工计划完成情况，月末进行系统分析，分析结果在月度考评会上进行通报，并提出下步重点工作。(2)公司各单位。按周召开工程生产例会，监督检查所管工程项目周计划完成情况，对进度滞后的单位提出纠偏具体措施。(3)项目经理部。每日召开碰头检查各作业班组、分包单位、施工船定施工进度完成情况，发现问题及时采取纠偏措施。7.2检查监督方式定期监测施工进度报表。7.3监督检查的主要内容(1)监督检查内容：重点检查工程项目的工期和节点工期是
9、否满足合同和业主的要求；是否严格按照生产计划组织施工；对不能满足工程进度要求的项目所采取的相应措施；(2)公司工程部每日利用“数据平台”监控自有挖泥船上一个工作天施工情况，对发现施工数据异常自有施工船舶积极查明原因，并由专人将自有挖泥船上一作业天数据汇总，呈送董事长、主管生产领导、总工；每月末对每一在建项目、每艘自有挖泥船完成情况与月度施工计划进行对比分析，并形成月度考评会报告；(3)公司各单位每天监控自有、分包船日生产情况，每周监控各项目生产完成情况，并对问题及时采取措施，形成会议纪要下发执行;(4)项目部每天监控项目日施工情况，负责记录并整理施工日志；(5)风险预警和预警反应的执行情况。重点检查风险的识别、报告、评估和反映情况。7.4监督检查结果处理(1)公司的监督检查结果在公司月度考评会上进行通报。公司各单位监督检查结果在其周例会上通报。(2)监督检查结果反馈给监督检查对象。
