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1、全套公司绩效考核办法（附表格）为r调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情，提升工作业绩,增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31口。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪12X80%X10%:置业顾问考核工资标准为：基本工资X10%。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终
2、评定。即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）：2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门:3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;4、财务部门人员由总承包公司公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表UA级：超额完成当月工作任务,点豳现突出，工作成绩优异;B级：全面完成当月工作任务,综合表现良好，工作成绩良好;C级：基本完成当月工作任务,综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误:D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。最终考核分数等级
3、98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D图表22、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：(1)考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放。(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工：累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况,给予适当惩
4、处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。（二）对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、下屈督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律力（5%）、团队精神（5%）o2、考核办法对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。3、考核结果和奖惩年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。五、考核执行程序（一）计划制定和返回
5、：1、员工月度工作计划：由员工制定员工月度工作计划式（详见附件1），交部门负贲人审核后返回员工。2、部门月度工作计划：每月28日，部门负贡人制定下月部门月度工作计划表（详见附件2）,交分管领导审定后返回部门。3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。（二）考核、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。（1）员工填写员工月度工作考核表（详见附件3）,交部门负责人考核：（2）部门负贡人考核完毕后，交分管领导评定；（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。2、部门考评:部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。（D部门互评：由部门负责人填写部门月度互评表（详见附件
6、4）,对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；（2）部门自评：由部门负责人填写部门月度自评表（详见附件5）,交分管领导评定：（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。3、高管考核：高管人员填写高管月度考核表（详见附件6）,交公司总经理评定。4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。（三）结果反馈（1）每月8口前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部：（2）综合部根据考核结果填报员工月度考核汇总表（详见附件7）,并于每月10日前交公司领导审批；（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；（4）考核人根据实际情况和
7、需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。（5）年终，综合部将填报员工年度考核汇总衣（详见附件8）和部门年度考核汇总表（详见附件9）,经公司领导审批后，反馈至各部门。六、其他事项（-*）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。（二）本办法经公司总经理批准后，于202*年8月起执行。（三附科姓名r序号）本办法由综合部负责解释员工月度工作计划表年_月_岗位：工作计划内容部员工工作I埴报时间：拟完成时间粉表年月预计资金（万元）日备注12345678910
8、111213141516171819202122232425小计部门负责人审核签字：备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据;2、本表随员工绩效考核表一起上交。附件2部门月度工作计划表年月部工作计划表填报年月日序号工作计划内容拟完成时间预计资金1234567891011121314小计分管领导审批:备注：本表由部门负贡人填报，并于每月28日前交分管领导审批。附件3：员工月度工作考核表年月员工工作考核表部门：姓名：岗位：考核时间：年月序号员工月度工作考核内容考核分自评分1月度工作完成情况2月度综合表现96及以上月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强8095月度工作良
9、好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件6079月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有不足60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响3小计4员工自评本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）：本月超75部门考评总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）：月末考i6公司领导评定公司领导意见：M为ik合部门际考核I备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负贲人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。2、员工考评得分=月度工作考评得分X70%+月度综合表现得分X30
10、%,以公司领导最终评定为准。部门负责人审核：公司领导核准：附件4：部门月度互评表年一月部互评调查表部门负责人签字填报时间：年月日!?号考核内容分值级别及评分区间评分内容及标准1团队90100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好精神B6089部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作好，偶尔出现拖沓C059部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差2律90100能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律能带领下属共同遵守力B6089自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自：身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律工作A90100月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通
11、安全3失误和B6089月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交安全）安全事故C059月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交安全）备注：1、木表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件5部门月度考核表年一月部考核表部门负责人签字：填报时间：年月日考核人签字：评分内容及标准绩效级别考核1.内容及评分区间1部门计划工作目标70%0-100部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（成比例评定相应分数）2执行力满意度10%A90100能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分指示或安排B6089总体能按要
12、求执行、推广、落实总经理或分管停或安排C0-59执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示必常因自身原因拖沓工作3下属督导力满意度5%K90100能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作经相应资源或协调B6089总体能有效地对下屈进行督导，了解下屈工作”作能及时提供应有帮助C059对下属工作状况不清楚，放任自流4工作失误和安全事故5%90100月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交无B6089月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质有C059月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质有5自律力满意度5%A90100能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财名下属共同遵守B6089自身能遵守公司制度，
13、劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪乍6团队精神5%A90100部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作B6089部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协出现拖沓C059部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。3、本表每月5口前随绩效考核表一起上交。附件6,高管月度考核表年月高管人员月度考核表姓名：岗位：填报时间：年月日序号评价项目评分标准定义评分范围1执行力（30%）根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以确保公司及部门目标
14、的实现；带级：90-100B级：60-89C级：0-59动遵守公司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执行(部门内宣传、对下属提出具体的遵守要求)2下属督导力(20%)能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现；能有效调动分管部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标级:90-100B级:60-89C级:0-593计划力(30%)具全局意识，计划全面有系统：能根据公司总体目标，恰当适时地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作计戈h并适当分权，以达成部门目标：A级：90-100B级:60-89C级:0-594团队协作(10%)参与和支持团队工作，积极推进团队
15、目标的达成；能为团队利益做出个人的牺牲：愿意与他人分享经验和观点，采用合适的方式表达不同意见：与同事和协作部门保持良好的合作关系级:90-100B级:60-89C级：0-595自律力(10%)能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正A级：90-100B级:60-89直，以公司利益为重C级:0-596其他其他加/减分项目ITO分最终评定分数及等级:备注：本式由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批。附件7：员工月度考核汇总表年月员工月度考核汇总表m报部门：填报时间：年月日序号部门姓名考核等级被号上签ABCD12345678910111213141516171819202122
16、2324252627小计备注1、奖惩标准：A级：100%发放，并加发工资总额的10%：B级：100%发力予发放：2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打叽3、员工本人不签字的，以考核结果为准：4、本表在每月10日前上交公司领导审批。填报人：审批：附件8：员工年度考核汇总表年度员工考核汇总表填报部门填报时间：年月日序号部门姓名月度考核等级1234567891011E12345678910111213141516小计备注1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填C、D）即可：2、员工本人不签字的，以考核结果为准：3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。
17、填报人审批：附件9：部门年度考核汇总表年度部门考核汇总表填报部门填报时间：年月日序号部门名称月度考核等级年评定1234567891011121234567891011小计说明1、填报依据员工月度考核汇总表；2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）；3、部门负贡人未签字的，以考核结果为准。填报人：审批：某总承包公司绩效考核办法总则第一条目的为了调动员工的积极性，使员工能为总承包公司的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。原则本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。假设员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在
18、业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开周位。组织管理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负贡对象本办法考核对象是企业中、基层员工。方法考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是一些可以量化的工作任务。业绩指标内容业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（KeyPerformanceIndex：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层员工的业绩指
19、标之和构成该部门主管的业绩指标。设计原则及意义指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级（绩效管理委员会和宜接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职贡（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。第十二条上级满意类指标设计的意义通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作工增加考核的全面性，使被考
20、核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各H基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。使各级主管明确自己的管理职贡，强化职位权力，提升主管的管理能力。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主
21、管设定统一的权重。第十四条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限,规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权市可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围：激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章总承包公司指标体系第十六条总承包公司业绩类指标内容主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标
22、、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条总承包公司满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标。上级满意度主耍通过述职报告的综合评价来完成。第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。第十九条中期述职方式包括撰写述职报告，登台进行述职（一般2030分钟），评委及听众提问（IO-15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。第二十条中期述职内
23、容 目标承诺某述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定第二十一条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，贡任心，反应速度等指标的考核。业绩考核过程第二十二条考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过
24、程，不存在没有配套资源的考核指标。第二十三条部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KP1.指标）由下至上报送,各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份,绩效管理委员会授权代理机构一人力资源管理部门保留一份。第二十四条个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解,落实到每一个
25、基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。第二十五条上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70机对下级进行必要的通报和解释。第二十六条内部客户满意度指标制定程序内部客户的确定：被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权
26、重及考核要点通报被考核部门。第二十七条团队同事满意度指标制定程序由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。第五章考核方法的辅导第二十八条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。第二十九条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。第三十条EI标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。
27、通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。考核成绩统计第三十一条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录O考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。第三十二条数据的统计绩效考核者应掌握的技能表3-1绩效评估准备检查表完成下表，确信你为评估会议做充分的准备。你有还是没有？有没有1.安排会议时间？2.给员工发通知及员工自评表格？3.核对工作要
28、求？4.检查员工的绩效目标和你的标准？5.检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？7.寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8.完成绩效评估表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论的问题及列示具体案例？11.注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？12.制定发展计划草案？表3-2绩效评估会议评价表释保持、提升客户忠诚度的能力。指标目的设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。指标测度（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量测度时
29、间季度测度备注指标名称签单的增长率指标诠释反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。指标目的设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长，扩大业务规模。指标测度（当期签单数量-历史同期签单数量）/历史同期签单数量测度时间月度与季度测度备注指标测度（实际的宣传活动次数-计划的活动的次数）/计划的活动次数测度时间年度测度备注适用于全员的企业文化宣传主题活动内部运营类指标:指标名称不良资产率指标诠释从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。指标目的设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产
30、品、物资和不良投资。指标测度期末不良资产总额/期末资产总额测度时间半年或年度测度备注指标名称库存金额利用指标属性财务能力指标编号数据来源率指标诠释指标目的指标测度总维修费/库存总额测度时间半年或年度测度备注指标名称次均活动费用指标诠释反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。指标目的设立此目标是为r控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。指标测度活动总费用/活动次数测度时间季度或半年测度备活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用注指标名称差错率指标诠释反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。指标目的设立此目标是为了提醒员工避免犯同
31、样的错误，增强员工的贡任心，减少企业运行过程中的人为损失。指标测度差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数测度时间月度测度备可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等注指标名称差错金额指标诠释反映r员工对工作的责任心，刻企业的忠诚度，表明/企业文化建设的程度指标目的设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失指标测审计时发现问题所涉及的金额：或指下一工作程序发现的度上一工作程序中的问题，并给予改正的金额。测度月度测度时间备注指标名称持续无故障时间指标诠释反映了企业IT平台建设与维护的水平，体现出企业对IT的依赖程度。指标目的设立此目标是为了避免络发生故障，最大限
32、度地满足企业运行的要求。指标测度络连续没有的发生故障的时间测度时间年度测度备注指标名称单位面积能源消耗指标诠释反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能力。指标目的设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。指标测能源净支出额/建筑面积度测度时间季度测度备注能源指水、电、煤气、煤、采暖费等指标名称负面报导的数量指标诠释反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。指标目的设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。指标测度刊登的数量。测度时间季度测度备注指标名称计划目
33、标完成率指标诠释反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效率。指标目的设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。指标测度实际完成目标/计划目标测度时间月度或季度测度备注主要指难以量化的考核，公司的主要工作。指标名称建议的执行比例指标诠释反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。指标目的设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。指标测度建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准）测度时间季度测度备建议的
34、执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总注建议数指报告中提出的建议数量。指标名称及时度（需求反映速度）指标诠释反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。指标目的设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的工作能力。指标测度完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间测度时间一事一记录，月度或季度合计测度备注及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。指标名称可行性报告的分析质量指标诠释反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则
35、，最终体现为企业战略决策能力。指标目的设立此目标是为r加强决策的科学性，避免决策失误。指标测度上级主管测度一事一议，累计评价时间备注指标名称捆绑广告比例指标诠释反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系O指标目的设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的宜接广告投入。指标测度捆绑广告的收入/总广告支出测度时间季度测度备注捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传指标名称KPI指标的更新率指标诠释反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。指标目的设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。指标测（当期KPI手册指标数-上期KP手册指
36、标数）/上期KPI度测度时间季度或半年测度备注指标名称资产使用率指标诠释反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。指标目的设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。指标测度使用的固定资产总额/固定资产总额测度时间半年测度备注指标名称制度建设指标诠释反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。指标目设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，的避免在经营中出现类似的问题。指标测度公布执行的制度数量/应出台的制度数量测度时间半年测度备注指标名称政令传达的及时性指标诠释反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。指标目的设
37、立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。指标测度（实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间测度时间一次一记录，季度合计测度备注指标名称资本支出贡献率指标诠反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，释提高企业资产管理的水平。指标目的设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。指标测度利润/（维修费+固定资产支出费用+低值易耗品支出费用）测度时间季度或半年测度备注学习与成长类指标:如何落实好公司管理制度很多时候，企业费J很大的精力制定和完善了规堂制度，却往往忽视r在执行过程中存在的一些问题，现实情况往往是企业的制度只是象征性地“贴”在了墙上，却忽视了它应该发挥的作用，员工
