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1、关于校长绩效考核的思索与建议川港小学帅宁华关于校长绩效考核的话题，我们做校长的作为被考核对象，都有“身在庐山”的感觉。我们始终思索制定老师嘉奖性绩效工资的考核方案，并组织实施,我们的确没有深化考虑校长绩效考核的话题。接到论坛话题任务后，我留意看了一些地方出台的详细的考核方案，主要从常规管理、办学质量、专业发展和廉政勤政等方面进行考核，并在考核中贯彻了两个结合：第是重点考核与常规考核相结合，实行听汇报、民意测评、座谈、问卷调查、查看材料等形式：其次是年度考核与平常考核相结合，考核程序主要有：个人述职自评、民主测评、个别座谈、组织考核测评、主管部门发审评定等次、公布考核结果,这样的考核方法，力图对
2、校长的工作状况有比较全面的评判，同时，试图让现代学校建设的理念成为校长工作的基本方向。可以说，对校长的年度综合考核，改进和完善了干部考核体制，在进一步提高校长综合管理水平，推动学校科学管理、民主管理、依法管理进程中发挥了重要的作用。结合学习内容，联系自身工作的实际，我想，本次研讨活动中支配这个的话题，意图引发我们的思索，倾听我们的心声，我的发言权作抛破引玉，不当之处请领导、校长指责指正。思索：基于绩效考核的旨归校长绩效是校长工作行为与行为结果的统体，校长绩效包括校长为完成工作职贡所实施的管理与领导行为以及行为带来的结果.全面的校长绩效考核既要看匝行为，也要看重行为的结果。这是校长绩效考核指标的
3、两个基本维度。校长绩效考核的旨归在于科学评价校长工作，调动工作主动性，激发工作热忱，提高教化侦效。为此，考核中要坚持以人为本，以现实为基即，以提升为指向，概括起来说，要把握三个关键词：调适、传承、引领0尺度的调适绩效考核是个新生事物，学校、校长在这方面没有阅历，老师由于相识的时差和不良信息的先入为主，普遍有心理抵触，给校长实施绩效工资带来确定的困难。”人性的第一原则就是得到赞许J每一个人都渴望得到例识、认可和嘉奖，特殊是当自己取得胜利之时。对校进步行绩效考核时也要调适好尺度，充分发挥校长绩效的激励功能。首先，对校长的绩效考核是否要敬重学校基础的特性差异、文化背景、地缘特点、师资素养、生源因素。
4、教化部文件也指出“主管部门在确定校长绩效工资时要考虑不同学校校长之间绩效工资水平的关系”。也正是因为有了这些差异，所以制定考核方案时要把握好尺度，既要考虑这些因素，乂不宜搞得过细。其次，就像植物须要良好的土壤一样，有些校长任职的学校基础薄弱，虽恪尽职守、奋勉图强，但由于教化是慢的艺术，学校的姬变也有一个过程，而绩效考核的结果必定在校长之间产生分值的差距，那些得分不尽如人意的校长是否真的付出的劳动不如别人，他们的心理上是否认可这样的差距？依据哈佛高校伦理学大师罗尔斯闻名的公允原则，对于不利群体或个人的利益应当用“补偿利益”的方法来保证。我们学校在绩效考核方案中特地为老同志设置了“夕阳红奖”，对确
5、定年龄的老同志蜴予适当的嘉奖。虽然，嘉奖的钱数不多，但老同志心气儿顺了，觉得学校敬重了他们的特点，效果很好。对于校长的绩效考核是否也可考虑运用“补偿利益”的方法来调适差异。再次，绝大多数校长是兢蜕业业地完成常规性工作的，制定6考核方案就是制定嬉戏规则，我们应当让绝大多数校长的常规性工作在绩效考核中能得到应有的确定。所以，以“公允”为基础就显得尤为道要。我们要把握竞争的力度，辩证地对待校长之间的差异。最终，校长绩效考核结果的处理，应当考虑小范用公布，爱护校长的威信。优势的传承在校长绩效考核方面，我们通州区是有若很好的堪础的，这方面的优势不能丢掉。前些年，教化局实施的中小学校长基础管理工作争先创优
6、考评细则，已经取得很好的成效。该细则包括“基础管理”“教化教学管理”等项目,考核总分为100分，内容很好，要求明确，操作性强，体现r以下:个方面的结合.一是规范性和独创性相结合.对校长履行岗位职责进行全面考核，首先关注其规范办学的实力，即红线不能碰、底线不能触。如九条禁令、“五严”规定严格执行，教职工和学生无作奸犯科行为，不发生重大平安贡任事故，江疗省中小学管理规范执行到位，建立、完善和落实学校规章制度等，体现履职的规范化：其次关注办学行为的独到之处。校长能否因校制宜进行全面思索，找到破解学校发展难题的突破口,完善合理的新的内部管理制度，确定具有战略意义的学校发展目标，清楚表达办学思路，在实践
7、中用独创的方法解决自己的问题，就是创建性的集中体现。二是融通性和发展性相结合“校长的进步和学校的发展”是评价体系构建的基本理念。实施的考核评价方案，基本上要能较系统地反映校长的绩效,同时充分考虑了指标的可测量性，中小学校长基础管理工作争先创优考评细则指标非常重:视关注局和校两级的发展性工作和质点工作的推动度、相融度及发展度。在定量的基础上定性，把校长年终考核评价粽合评定为优秀、称职、基本称职和不称职4个等次，并对不同的考核结果进行不同的奖惩.当然考核也应有个时间段和确定数发积笈，以此作为校长三年目标考核的重要依据.三是导向性和多维性相错合.考核指标要涵盖堪础管理、教化教学管理等五个板块。基酬管
8、理是校长行为的基本点,是领导者角色必需常常思索的问题：教化教学管理是体现校长在学校中心工作中管理者角色；校长自身专业发展是体现校长的教化者角色。评价主体应当包括校内教职工评议、督导组评议和局机关工作人员评议，形成上、中、下三个层面的三维立体评价，同时要关注评价的相对提升度。另一方面，也可通过家长、学生和社区满足度测评，引导校长关注与服务对缭的交融作用，？视社会对教化的影响和作用。这样通过犬牙交织的多维评议，增加定性评价的牢靠度。所以，校长绩效考核要充分汲取中小学校长基础管理工作争先创优考评细则实施中的合理因素，保持稳定性和持续性。目标的引领引领的目的指向发展,虽然校长绩效考核是对过去工作的总结
9、与检阅，但更重要的意义是对将来工作提升的引领。一是要借助绩效考核，开阔学校管理的视野，理清学校管理的思路，促进校长队伍的建设，推动教化质效的提高。为此，校长绩效考核要指向正确的管理思想和先进的办学理念，指向校长作为学校精神领袖的眼界、思想和才智，指向校长作为学校发展的决策人，又是实施支配的指挥田，还是目标达成的监管者的多元岗位职费的达成度。二是要绩效考核要关注学校的内涵发展，主要体现在学校的核心活动一一教学的发展上，校长应成为名有效的教学领导者。但，校长的教学领导并不狭隘地同限在教学工作上，而是涉及全部有助丁老师教学或学生学习的活动和行为，是一种全面的领导。建议：基于行为结果的绩效校长绩效考核
10、内容应依据校长的工作职贡，参照胜利的校长领导特征加以确定，在充分理解和把握关于义务教化学校实施绩效工资的指导看法教化部关于进一步做好义务教化学校实施绩效工资中老师队伍稳定工作的通知政策精神的基础上，建议从行为绩效、结果绩效两个大的维度加以考虑。行为绩效的考核包括战略管理、行政管理,教职工管理、教学管理和资源管理工作七项指标。考核发展战略的引领者角色，包括学校长期的发展规划和不同阶段的工作支配，同时考核营造有利于发展的学校文化：考核管理机制的创设者角色，重点是校长是否建立以“科学管理、民主管理和依法管理”为特征的管理机制：考核人力资源的开发者角色，要看校长努力打造两支队伍的工作状况，包括专职老师
11、队伍和行政管理人员队伍；考核教学活动的引领者角色，重:点是校长在推动教化改革、指导老师教学活动和组织老师进行教学科研工作的状况；考核内外资源的保障者角色，若重看校长合理统筹和利用校内资源、获得广泛的社会资源的工作状态。结果绩效考核主要关注学校综合水平和学校进步幅度两项指标。学校综合水平可以依据规范化学校评估，主要指学校在各级号核中所获得的代表综合水平的荣誉。学校进步幅度，可以从学校整体发展（含学校声誉逐步提升以及学校特色品牌卓有成效的工作）、学生.发展（学生综合发展水平符合上级规定、学生.课业负担合理、学生竞赛成果逐步提升）、老师发展（教学成果与学困生转化效果明显、老新竞赛成果逐步提升、老师科研成果显著）三个方面来考核。校长绩效考核是一项综合的人事管理制度，是由不同要素构成的困难体系，包括考核主体、考核指标、考核方法、考核程序以及结果的运用等环节。既要重视包括看得见的绩效，更要重视无形绩效的考核，这里不作一赘述。以上思索与建议仅仅是一家之言，相识很肤浅，请多斧正！
