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1、人力资源管理方法论,内容提要,现代企业人力资源管理理念人力资源解决方案实施案例,内容提要,现代企业人力资源管理理念人力资源解决方案实施案例,长寿公司,1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188
2、613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 1903,18.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯
3、尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是善于创新。长寿公司在财政上是谨慎的。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调
4、查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,杰出企业管理理念变化,人事管理&人力资源管理,什么是 人事管理？什么是 人力资源管理？,人力资源管理,人事管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,企业内部,企业外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,Personnel Administration Human Resource Management,通过价值增值服务
5、、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。,人力资源管理的使命,吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,人力资源管理的核心目标,选择财富“100强”企业工作的原因,Presented by Hewitts Dr.Edward Gubman,Human Resource Planning Society Annual Conference,April 2000.,“七个因素”使这些企业与众不同,应
6、聘员工,全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利,工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任,关系同事关系上下级关系客户关系,领导 值得信赖,工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡,机遇个人成长职业生涯发展,文化与宗旨企业宗旨组织的价值观,如何保持公司的吸引力,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,如何留住优秀的人才,公司战略与目标,人力资源 战略,人力资源 组织,人力资源运作,个人绩效管理,明确企业价值观公司使命公司远
7、景,协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系,确定组织内人力资源政策的实施方法和制度,开展人力资源日常运作,员工的个人绩效计划和管理,公司战略与人力资源管理的关系,战略层面,管理层面,运作层面,公司发展战略与人力资源战略的关系,从公司发展的整体战略上考虑：人力资源部门是公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系,公司战略的支撑,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度调查,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,人力资源的四个角色和作用,大,小,对公
8、司业务的影响和贡献,人力资源战略计划,组织变革,公司业务支持,薪酬政策,福利,环境、健康与安全,制度遵守,劳资关系,员工参与,员工培训与发展,公司文化与形象,雇员本地化,员工关系,绩效管理,员工满意度调查,人力资源信息系统,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,员工个人,组织效率,人力资源管理功能的发展,人力资源战略的组成部分,公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸
9、引人才、留住人才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,人力资源管理的组织,人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。包括：岗位分析与说明岗位的考核人员招聘与配置部门业绩
10、的考核员工个人未来的发展,战略层面,管理层面,操作层面,人力资源的运作,人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。,战略层面,管理层面,操作层面,个人绩效管理,个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。个人绩效管理是员工能
11、力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。,战略层面,管理层面,操作层面,个人绩效管理对公司的影响,团队成员之间的冲突与挑战,对自己/他人能力的怀疑与不参与,工作的低效率,意见不统一人员冲突,竞争与反抗,目标,角色/责任,流程,员工关系,个人成果,团队成果,组织的成果,自我管理与员工关系,员工的相互支持,公司价值文化建设,全面质量管理高效率产出,资源利用最大化,公司远景与目标的认同,整合个人意志达成团队目标,责任清楚的界定和说明,运作的效率和效果,个人承担的责任与行动方案,知道自己的强项与弱项,计划与问题的解决,人力资源管理的不断发展,薪酬
12、管理 公司薪酬政策 公司激励体系 股票期权计划,人员配置管理 人力资源需求预测 资源保证与招聘 人员招聘工具 留住员工 员工发展,员工关系管理 员工表彰 员工基本福利 员工娱乐活动 员工关怀,环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理,企业文化与价值管理.公司远景 公司发展目标 企业文化建设 团队精神培养,绩效管理 员工发展 职业生涯设计 业务指导 员工岗位/能力级别 组织发展,人力资源管理.人力资源信息管理 员工调查 人力资源政策检讨 人力资源管理流程改进 文档控制,内容提要,现代企业人力资源管理理念人力资源解决方案实施案例,人力资源解决方案的设计原则,人力资源战略应支持企业经营战略
13、并指导员工行为，以实现企业经营目标；薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；公正和公平是考核与激励的设计准则公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。尽量将计划设计地简单明了。,人力资源解决方案的设计原则,人力资源管理的核心是3P。岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；人员（Person）：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效,人员,岗位,绩效,根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。,根
14、据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。,根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果,Position Person,解决方案的设计思路,激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。先定义岗位的职责而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位如果不适合则需要培训或调整岗位,岗位绩效考核,绩效管理（Performance）,公司的激励政策,员工能力测评,四级岗位,三级岗位,二级岗位,一级岗位,五级岗位,A,B,C,D,岗位责任,个人能力,培训,基于流程的人力资源解决方案,基于流程管理的人力资源体系包括以下四个方面岗位体系考评体系激励体系培训体
15、系其核心是员工能力级别和岗位职责说明,岗位体系,考评体系,培训体系,激励体系,员工能力级别岗位职责,公司的人力资源管理解决方案,战略层面将不涉及具体管理和业务部门管理和操作层面,将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。,短期项目考场,公司的激励政策,员工长期考核,岗位责任说明书,岗位绩效考核指标,岗位相对重要性,LEVEL4,LEVEL3,LEVEL2,LEVEL1,岗位职责描述,个人能力分级,培训,能力级别工资企业特殊福利,员工个人能力是否与岗位要求相适应,员工考核,公司的人力资源管理解决方案,员工绩效,公司的人力资源管理解决方案,岗位体系,能力调整,岗位考核,工作,人员,能力定
16、义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,考核体系,激励体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,培训体系,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,员工配置,Position,Person,Performance,考核体系,激励体系,培训体系,岗位体系,工作,人员,能力,流程,KPI指标,能力定义,岗位,能力分级,角色,员工招聘与配置,人力资源解决方案岗位体系,Position,Person,岗位体系的构成,员工招聘,员工配置,员工晋升,用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。,岗位体系-岗位（Position）
17、,岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现,岗位体系-岗位（Position）,通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：公司文化/环境保护某些职位的必要性劳动力市场市场数据的可取性职为范围/定义管理与操作所需的资源,岗位体系-岗位（Position）,岗位评价的方法,本行业数据,岗位体系-岗位（Position）,岗位评价的方法,岗位体系-岗位（Position）,将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性如对软件人员：考核指标有：软件代码的错误率
18、软件文档的及时性软件文档的质量软件与硬件的匹配程度,Position关键绩效考核指标（KPI）,岗位定义：岗位名称：财务部部门经理,岗位序号：直接领导：企划部总监 上级主管：总经理,单位：科技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监,领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5：融资流程,绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%,职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：56学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35 岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相
19、关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉,岗位体系-岗位（Position）,Position岗位职责说明书,岗位体系-人员（Person）,专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；沟通能力：与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；理解能力：对本职工作和上级交办的工作的领会能力；学习能力：在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力；协调能力：对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的
20、文件、报告、计划等文档的能 力；计划能力：对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力；,Person能力定义,岗位体系-人员（Person）,评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。,Person能力分级,Person,能力定义,能力分级,能力匹配,42,岗 位 需 要 员工能力 素 质蓝色字体表示需要进一步培训的方面,独立工作能力,业务操作能力,学 习 能 力,领导能力,沟通能力,判 段能 力,专业知识,计划能力,表达能力,协调 能力,岗位体系-人员（Person）,Person能力匹配,Person,能力定义,能力分级,能力匹配,公司战略目标,期 望,人
21、力资源需求分析,人员数量需求人员素质需求,现 实,现有人力资源评估,现有人员数量现有人员质量,是否满足,分公司经理,分公司部门经理,总部部门经理,管理人员储备,财务人员,医药管理,专业人员储备,电脑人员,业务骨干,业务经理,业务员,管理人员,业务人员,专业人员,人力资源发展规划,岗位体系-员工招聘,部 门 需 要 人 数,外 部 招 聘 人 数,可 能 内 部 招 聘 人 数,可 能 流 失 人 数(升 级、转 换 和 离 职),部 门 现 有 人 数,我 们 是 否 能 保 证 招 到 27 位 素 质 高 的 员 工？我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多
22、少 人？,岗位体系-员工招聘,45,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。,岗位体系-人员配置,岗位体系,能力调整,岗位考核,激励体系,考核体系,培训体系,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,员工配置,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,人力资源解决方案考核体系,Position,Person,Performance,能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标,岗位流程,经验性能力,知识、技能,岗位考核,长
23、期考核,岗位分析,能力定义,与岗位绩效工资相联系的短期、中期的考核,在一定时间间隔后，根据短期、中期的考核结果调整个人能力级别,KPI指标,能力分级,员工招聘与配置,人力资源解决方案考核体系,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,培训体系,激励体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,人力资源解决方案激励体系,Position,Person,Performance,对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合；公正和公平是考核与激励的设计准则公正的绩效考核与公平的激励方案能
24、传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。强调对员工的多方面、多层次的激励物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励；强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；,人力资源解决方案激励体系,基本工资,业绩工资,员工个人收入,员工考核,员工级别,岗位考核,员工培训,分层次的综合培训,岗位技能培训,分层次的特殊福利,年终奖金/分红,员工激励,人力资源解决方案激励体系,对员工的激励可以大致分为两个部分：精神激励与物质激励；二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。,人力资源解决方案激励体系,物质激励,企业奖励制度,员工
25、基本福利,员工工资体系,企业特殊福利制度,培训教育体系,员工荣誉激励,员工参与激励,员工感情激励,精神激励,与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系,与员工级别和个人贡献相联系,鼓励员工为公司的管理和发展献计献策,加强沟通交流，关心员工生活和工作,与销售业绩、产品市场利润等因素相联系,与员工能力级别相联系,按员工个人级别发放工资,所有员工都有权享有的福利措施,人力资源解决方案激励体系,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力,流程,KPI指标,能力定义,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,项目奖金,特殊福利,远期项目奖励,培训体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,激励体系,人
26、力资源解决方案培训体系,Position,Person,Performance,人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行，个 人 发 展 计 划、重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分。,公司人员发展规划,人力资源解决方案培训体系,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训,岗位后备计划以加强对关键职位
27、管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,奖 励 与 表 彰,发 展 机 会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导,工 作 性 质/环 境 有激励性的工作目标明确的工作 企业文化的归属融洽的员工关系,工 作 压 力 工作时间、频繁出差、不同地区调动,快速的工作节奏,不断提高的业绩要求,不断增加的工作责任,人力资源解决方案培训体系,专业人员,管理人员,级别1,级别2,级别10,级别1,级别2,级别3,级别4,级别8,级别9,管理培训,CEO,CTO,综合培训,人力资源解决方案培训体系,新员工引导培训,上岗培训,1级专业/技术培训,2级专业/技术培训,资深技术专家/管理专家,
28、3级专业/技术/管理培训,4级专业/技术/管理培训,5级专业/技术/管理培训,人力资源培训计划,人力资源解决方案培训体系,人力资源改革成功的推动力/阻力分析,当前情况,推动力,阻力,理想状态,传统人事观念框架的束缚,对干部员工的了解、访谈广度、深度不够,个别方案操作性不够,对普通员工宣讲不够,推广组成员受原工作等影响，精力分散,方案宣导前的讨论不够,对问题、现状的分析与调查不够,社会上对现代人力资源管理的日益重视,总公司领导的高度重视,分公司各级领导的全力支持,中层骨干的理解与配合,公司后勤保障到位,组员信心足、素质好、工作努力,方案本身较成熟，利于推广,小组内部交流沟通气氛浓,个别领导理解不
29、深、执行不力,内容提要,现代企业人力资源管理理念人力资源解决方案实施案例,比照世界一流企业人力资源管理模式,世界一流企业的人力资源管理由人力资源规划与招聘管理、员工绩效管理、员工薪资报酬管理和员工培训管理四部分内容组成,岗位体系,人力资源中长期发展规划要考虑到公司的整体发展战略；人力资源管理建立在IPD角色岗位职责定义和员工能力分级的基础之上,岗位体系岗位职责描述（Position）,通过IPD流程的描述确定集成产品开发过程中的各种角色来定义岗位职责。如：软件工程师、硬件工程师、结构工程师、市场人员,岗位定义：岗位名称：财务部部门经理,岗位序号：直接领导：企划部总监 上级主管：总经理,单位：科
30、技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监,领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5：融资流程,绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%,职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：1.6学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35 岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业内部的 相关财务业务熟悉,岗位体系岗位职责描述（Position）,按照不同的角色类别对研发人员和职能部门人员的工作能力分级,岗位体系员工能力分级（Person）,对职能
31、管理人员能力级别水平分为六级每一个级别有分为三个档次1、不足，用“2-”表示2、标准，用“2”表示3、超出，用“2+”表示,1 执行层,2 执行层,3 监督层,4,5,6,岗位体系员工能力分级（Person）,岗位体系员工能力分级（Person）,1、综合知识水平2、专业知识水平,6、分析判断能力7、策划能力8、计划能力9、创新能力10、学习能力11、独立工作能力12、业务操作能力,13、宏观控制能力14、预见能力15、协调能力16、权衡能力17、领导能力,3、书面表达能力4、沟通能力5、理解能力,知识水平,工作能力,管理能力,交流能力,岗位体系员工能力分级（Person）,职能部门各级人员能
32、力要求,岗位体系员工能力分级（Person）,岗位体系员工能力分级（Person）,Level 2 员工评分表(例子),岗位体系员工能力分级（Person）,考核体系,考评体系包括中长期的考核(员工能力级别调整）和员工岗位考核两个部分。员工能力考核是在一年左右的时间对员工的能力级别有一个调整；员工的岗位考核重点是解决员工在项目组中的贡献程度。,考核体系,考核体系项目考核,岗位考核在集成产品开发体系中主要是在项目中的考核包括对产品线负责人、项目经理、项目成员的考核程序和方法。,产品决策委员会,产品线经理,项目经理,项目组成员,项目阶段的确定,项目指标确定,项目考核流程,项目奖金核算方法,项目评价
33、团队的组成,项目奖金与薪酬结构,项目目标的分解,激励体系,人力资源管理,员工报酬与激励管理收入结构固定报酬业绩激励员工股票期权,员工绩效管理研发项目负责人的工作业绩评价研发人员工作业绩的评价职能部门员工的工作业绩评价,人力资源规划与招聘管理人力资源的中长期发展规划各部门的人员需求公司员工的招聘管理,员工培训管理培训管理及流程为员工提供职业生涯发展的咨询指导,针对员工的报酬与激励管理，提出了以员工能力级别为基础的多层次的报酬与福利体系；同时员工的工作业绩与项目奖金紧密联系，达到鼓励先进，鞭策落后的目的；有效地将企业的长远发展和员工的个人激励密切结合；,激励体系,激励体系,住房公积金,感情,物质,
34、低,理想/价值,精神,影响企业竞争力因素,员工娱乐健身,先进个人/部门评选,旅游奖励,住房贷款,商业保险,加班补助,员工座谈,员工建议,股票及期权,专家级别认证,项目阶段性奖励,项目利润奖励,教育援助,员工职业生涯设计,高,员工休假,20%,工资,30%,社会保险,40%,毕业生住房补贴,50%,员工培训,60%,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,培训体系,人力资源管理,员工报酬与激励管理收入结构固定报酬业绩激励员工股票期权,员工绩效管理研发项目负责人的工作业绩评价研发人员工作业绩的评价职能部门员工的工作业绩评价,人力资源规划与招聘管理人力资源的中长期发展规划各部门的人员需求
35、公司员工的招聘管理,员工培训管理培训管理及流程为员工提供职业生涯发展的咨询指导,认为“培训是企业给予员工的最大福利”针对员工的培训管理，提出了以员工能力级别为基础的多层次的培训体系；同时将员工的培训体系与员工的个人职业生涯设计紧密的结合起来最终达到员工与企业一起成长；,人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行，个 人 发 展 计 划、重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分。,公司人员发展规划,培训体系,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自
36、己的发 展方向，同时可以为企业保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,培训体系,案例1：实达岗位绩效设计,职能工资幅度：岗位工资幅度：岗位系数：学历要求：大学本科以上专业要求：计算机软件及相关专业。性别要求：年龄要求：25-40经验要求：2年能力要求：具有创新意识，能独立进行软件产品的开发设计。态度要求：工作责任心强，能按时完成设计任务。,案例1：实达岗位职责设计,主要职责：1.配合各PC功能部件的开发，设计相应的驱动与应用软件。2.配合家用机、商用机、服务器、笔记本电脑等各产品开发设计各种导航软件。3.其他软件产品开发.,案例2：武汉精伦绩效管理体系设计,案例3：长烟岗位职责与绩效的配套设计,岗位职责与绩效设计模板：,案例3：长烟部门职责及绩效设计,项目组,项目经理,项目组成员,战略与产品决策委员会,产品线管理团队,产品线经理,支撑部门,分管领导,案例4：大唐电信研发考核体系总体框架,案例4：大唐电信研发项目经理考核设计,案例4：大唐电信研发项目经理考核设计,
