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1、1,第6章 供应链企业联盟,本章通过介绍供应链策略联盟的基本理论和应用，重点讨论供应链中物流企业与制造企业、销售企业间建立企业联盟以及企业联盟的理论和实践问题；还讨论了供应联盟以及全球化供应联盟的相关问题。,2,第1节 供应链成员之间的伙伴关系,一、供应链伙伴关系两种关系：两种经营策略快速响应,3,供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如：新产品/技术的共同开发数据和信息的
2、交换研究和开发的共同投资,4,补充知识,快速响应的定义 快速响应，又称为快速反应（quick response，QR），是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。（二）QR产生的背景 QR是美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到20%，而国外进口的服装占据了美国市场的40%。,5,1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个委员会，该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品
3、和服装的消费者提供更大的利益。1985年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会也拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。1985年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。（三）QR应用实例 塔捷特商店（Target Stores）十分热心于在零售业推行快速反应。塔捷特在美国有500多家大型商店，每年还保持大约15%的数量增长。塔捷特商店经营服装、家庭
4、用品、电器、卫生、美容品以及日常消费品。塔捷特是一个折扣商，与凯马特、奥尔玛和西尔斯等商店竞争。塔捷特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据被采集。每日数据于当晚经由卫星通讯传输到总部，某种商品的每日销售与库存数据和参与快速反应的重要供应商共享，塔捷特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计划。,6,塔捷特发现其快速反应系统取得了显著成效，成为企业取得成功的一个重要因素。在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性增加上获
5、益。塔捷特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁地补货，配送中心的周期订货量较低；由于预测期缩短，安全库存较低。当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的“合适度”提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下降并节约其他采购费用。总之，塔捷特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多更重要的供应商，以实现在所有大销量的品类上100%的快速反应目标。,7,企业合作关系的发展经历了哪些阶段？供应链伙伴关系与传统企业关
6、系的对比,企业合作关系的发展,从历史上看，大致经历了3个发展阶段，如下图。,SCP与传统供应商关系,对照项目 供应链合作伙伴关系 传统供应商关系,供应商数量 一个或几个 多，互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 小，供应商多供应商定位 国内和国外 当地柔性 比较高 比较低,10,三、影响伙伴关系联盟的主要因素,效果；亲密；愿景影响企业建立稳定的供应链联盟的主要因素有：各企业高层管理者愿景的一致性；企业文化；联盟企业间的相容性；企业间的依赖程度；激励机制；信任和承诺；竞争者的替代质量；良
7、好的沟通。沟通是意义的传递和理解。没有良好的沟通，则合作各方很难建立起信任，而且可能造成误解。有效的沟通能够带来目标的一致和良好的合作，而沟通中的不理性则会造成对立。,11,建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力不断变化的顾客期望 外包战略,12,核心竞争力,（1）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,13,不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,14,外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,15,第2节 动态联盟供应链和业务外包,一、
8、动态联盟供应链企业联盟通常是指两个以上企业组织为了一定目的和利益而共同行动、订立盟约所结成的一种联合或集团形式。企业联盟作为企业间的一种联合或合作行动形式，为战略利益结成的长期性的联盟，也称为战略联盟；为一定目的和利益构成的临时性共同行动的盟约，与战略联盟相对应可称其为动态联盟。企业联盟实质是企业之间的长期协定，联盟双方是长期的合作关系，它超出了正常的所谓市场交易，但又未达到合并、收购的程度。联盟内的各个企业是独立的经营者，仍保持着自己的经营自主权。联盟是企业扩大经营范围、开发新产品、新技术，而不扩大企业规模的方法。联盟/企业联盟/动态企业联盟(虚拟企业联盟),16,虚拟化策略成功的实例“耐克
9、”不倒之谜与虚拟经营,网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿，在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿“耐克”来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。创业初期，由于菲尔耐特准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价
10、格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。,17,动态企业联盟特点：动态性互补性对信息技术的依赖性,18,二、业务外包,1、概念2、传统做法与业务外包的做法区别3、业务外包可以给企业带来什么优势？,19,三、业务外包的两种类型,（一）OEM生产模式1、含义2、OEM/EMS（发包商/承包商）3、反向OEM（万向集团/鲁冠球）（二）物流业务外包1、为什么要进行物流业务外包？2、第三方物流,20,第3节 第三方物流,一、概念：TPL（一）第一、第二到第三方物流（二）TPL的优势：实现物流供应链集成的有效方法和策略。（三）第三方物流三种运作方式1、基本业务2、增值业务3、一体化和供应链服务,21,二、第三方物流的特征,（一）优点1、集中核心竞争力2、减低经营成本3、提高服务灵活性4、加速产品和服务投放市场的进程（二）风险（劣势）1、外包可靠性风险2、可能影响企业核心业务3、对外包依赖程度太大（三）我国第三方物流现状和发展,
