《供应链管理系统.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理系统.ppt（36页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、“管理”的视角（4）,基础知识：管理与管理思想 按管理层级分类的系统 生产自动化与过程控制系统 流程管理与控制系统 电子商务系统 管理信息系统与管理创新,管理信息系统的功能,供应链管理系统,供应链（SC）Supply Chain 供应链管理（SCM）Supply Chain Management 供应管理系统（SCMS）Supply Chain Management System,供应链(supply chain),通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的整个过程，它始于供应的源点，终于消费的终点。（Stevens）生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的
2、上游或下游企业，所形成的网络结构。物流术语国家标准（GB/T18354-2001）,供应链的三种基本模式,核心企业链（稳定）以某一大型企业为核心构造的供应链（汽车产业链）寡头型链（较稳定）两个对等的大型企业共同构造的供应链（彩色显像管彩色电视机）均衡链式（不稳定）由一些势力均衡的中小企业组成的供应链,供应链中的3种“流”,信息流是双向的：“供需”信息，“物资”信息,供应链问题一：环节间的“时滞”,供应链的效率,在供应链中，信息流、物流和资金流都存在“时滞”。需求信息时滞企业响应市场的速度慢 物流时滞订单交付周期长，且交货时间不确定。市场的变化 产品生命周期缩短；客户趋向于减少存货；结论：对供应
3、链的效率要求更高,手机市场的变化,手机生命周期从24个月到4个月开发周期从18个月到3个月中国市场平均每天推出5款新手机生产线每月产能的1/3在生产新产品2000元以上价位产品平均每天跌价五元,2002年:和弦铃声2003年:彩屏2004年:拍照2005年:MP32006年:视屏手机,供应链问题二：信息的不确定性,长鞭效应（Bullwhip Effect）从顾客到各级供应商，需求信息的偏差逐级放大，引起供应商库存的不确定性。,中宝公司物流经理的苦恼,各零售店的预计销量为1000台如果各级都增加10%的安全库存（商业的必要性），代工企业将生产多少？,长鞭效应（Bullwhip Effect）,供
4、应链管理消除不确定性,零组件供应商,制造商,批发商,流通中心,零售商,客户,零组件供应商,制造商,批发商,流通中心,零售商,客户,信息网络,供应链管理（supply chain management）,供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。GB/T18354-2001SCM的目标6R 正确的产品(right product)、正确的时间(right time)、正确的数量(right quantity)、正确的质量(right quality、正确的状态(right status)、正确的地点(right place),供
5、应链管理思想,第一利润物质消耗第二利润人力资源第三利润供应链总成本 供应链耗费企业运营成本的25%。对于一个利润率仅为3-4%的企业来说，哪怕降低5%的供应链消耗，就能实现利润翻番。,供应链管理思想,阶段1：追求本企业的效率与价值,阶段2：追求与贸易伙伴共同实现效率与价值,阶段3：追求从生产到消费流通全过程的效率与价值,新龟兔赛跑谁能赢得比赛,版本1：缓慢且持续的人版本2：动作快且持续的人版本3：发挥你的核心竞争力（依靠自己的优势）版本4：团队合作获得“双赢”（与环境竞争）1996年，哈佛教授亚当布兰顿在合竞时代中提出：产业生态圈中的合作竞争。纵向一体化与战略联盟（纵向）,从SCM到SCMS：
6、Dell案例研究,1984年，Michael Dell在大学宿舍里开始他的电脑生意。订单式生产模式：以市场上可取得的电脑零件来组装客户所需要的电脑。（需求信息与供应信息）不用制造零件，可减轻Dell的资产投入；减轻雇佣和管理大量员工的负担；将研发及制造的风险分散到供应商；可消除存货成本与其他销售费用。,Dell模式对供应链的要求,Dell要求供应商完全配合Dell存货政策，服务其供应商管理；这一举措，模糊了传统供应链中供应商、制造商及终端用户的界线，被称为虚拟整合企业。1998年，Compaq、IBM 及 HP 开始模仿 Dell 模式，采取多样化的接单后制造（Build-to-Order）计
7、划。遇到障碍需要维持4周的存货水平。而Dell只需8天的存货（可实现每年46次的周转率）。,Dell对供应链效率的要求,36小时内完成并交运顾客需求的电脑（Compaq需25天）；只需12-18小时便可满足突发的零件需求（而IBM及Gateway需要两天）；Dell电脑售价比竞争者低1015%；Dell供应商从1992年的204家，减少到1996年的74家。,香港立丰（Li&Fung）的供应链管理,立丰公司地处香港，为全球26个国家的350个经销商生产各种服装。但它却没有自己的生产车间和生产工人，它在全球拥有7500个生产服装所需各种类型的生产厂家，如面料、毛线生产、织染、缝纫等。立丰的主要工
8、作就是组织和协调这些制造资源。,香港立丰（Li&Fung）的供应链管理,立丰的一次典型的生产过程接受欧洲某零售商的订单（10000件服装）选用韩国的纱料在台湾纺织和染色在日本工厂订购拉链和钮扣拉链的原料则可能是中国内地制造的考虑到劳动力资源，在泰国的5家工厂完成服装加工。5周后，10000件服务运抵欧洲，如同出自同一家工厂。,香港立丰（Li&Fung）的供应链管理,立丰的核心能力 对供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的能力。核心能力的强弱体现在组织生产的速度和灵活性上，也就是供应链的效率和弹性。客户可能会提前10周下单，但在交货前5周才通知颜色，甚至在交货前3周才决定式样,供应链管理模式_供
9、应商评估与管理,产品层 产品质量、产品价格、产品柔性（时间、数量、品种）组织层 技术能力（ISO认证率、产能柔性）研发能力（科研费用、新产品销售比例、研发柔性）财务状况（资产负债率、流动比率、资产周转率）地理位置（工厂位置、仓储位置、货运柔性）信息层 信息系统先进性、信息共享（正确性、时效性、有效性）,供应商可提前交货时间(或可推迟交货时间)采购提前期,供货时间弹性=,供应的“柔性”,%,供货时间弹性基本要求25%,标杆目标：50%,SRM 供应商关系管理解决方案,供应链管理模式_ SCM与MRP的结合,供应链管理模式_ 与MRP的结合,SCMS界面,供应链管理模式_库存管理,供应链管理的延续
10、电子商务,当Dillard（百货公司）的一种特殊短裤库存量低于规定的水平时，就会用电子方式通知Haggar（服装制造商）。如果Haggar没有布料来生产这种短裤，就会以电子方式通知Burlington工业公司（纺织品制造商）。,供应链的延续PO拉动的生产,服务链中的信息传递,美国航空公司的子公司AMRIS，正与Marriott和Budget汽车租赁公司，以及希尔顿酒店结盟。,供应链管理系统的评价,美国一份涉及6个行业156家企业的调查：总供应链成本占销售收入的比重降低10%以上中型企业准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业增值生产率提高10%绩优企业资产运营业绩提高15%-20%中型企业库存降低3%，绩优企业降低15%绩优企业现金流转周期比传统企业少40-65天,谢 谢！,
