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1、Q资聊我索网更多管理资料在122.CN连锁餐饮服务行业大全光盘ht(p:WwW.3?22cdiskdiskdetAiliestcurrmt诵SP西式快餐行业分析报告一、选择理由随着人们生活节奏的日益加快，西式快餐以它方便，快捷的优势迅速在餐饮行业占据了重要的地位。并且，快餐行业是我们比较熟悉的行业。因此西式快餐行业的发展，壮大很值得我们去深入研究。在该报告中，重点介绍的是西式快餐行业的代表企业-肯德基与麦当劳。二、行业概况1、西式快餐行业在中国的发展历程1987年4月，第一家“肯德基”快餐店在我国开张，从此揭开了中国快餐行业的发展序幕。据国家统计局统计数字显示：几十年来，中国快餐业以20%以上
2、的速度增长，其营业额已经占据了整个餐饮行业营业额的五分之二强。其中尤其以西式快餐业的发展最为迅速，强劲。根据中国快餐业发展纲要所说：麦当劳的均匀营业额是中式快餐的160倍。肯德基在中国的年营业额已超过20亿元人民币。2001年6月1日，上海肯德基徐汇餐店还以400371元的营业额刷新了全球速食行业单店单日营业额世界记实。由此可见，目前在中国快餐市场上，洋快餐仍据有着极其重要的地位。根据中国快餐业发展纲要所说：麦当劳的均匀营业额是中式快餐的160倍。肯德基在中国的年营业额已超过20亿元人民币。2001年6月1日，上海肯德基徐汇餐店还以400371元的营业额刷新了全球速食行业单店单日营业额世界记实
3、。由此可见，目前在中国快餐市场上，洋快餐仍据有着极其重要的地位。其中以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。2、肯德基在中国的发展历程1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模
4、式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐-肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁
5、餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展至J500家，2002年2月达至U600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1400多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首。18年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。3、麦当劳在中国的发展历程与肯德基同样知名的是另一家快餐店地巨头一麦当劳。虽然早在1975年麦当劳就
6、在香港铜锣湾百德新街开设了首家分店，但迟至1990年10月8日上午，中国大陆第一家麦当劳餐厅才在深圳市解放路光华楼西华宫正式开业。这家餐厅拥有500个座位，是麦当劳（香港）有限公司的全资附属公司，共投资4000万港元。在开幕仪式上，麦当劳（深圳）有限公司给深圳社会福利中心捐款15万元。麦当劳由此揭开了抢占中国内地快餐市场的大幕。几年下来其在中国市场取得了巨大成功，恐怕连麦当劳公司都始料未及。如今黄色的“M”标志在中国的大中城市随处可见。而满怀新奇自豪地排队购买麦当劳的景象至少是不复见了。麦当劳公司由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月
7、在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在20022004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47。5家，年增长率仅为25%左右，低于开始的38%的年增长率。4、西式快餐行业的主要产品西式快餐产品有：汉堡包，炸鸡，薯条，汽水，冰品，水果沙拉，蛋挞，水果派，洋葱圈等三、行业竞争结构分析1 .供应商议价能力弱供应商在整个产业链中扮演着重要角色。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业
8、的盈利能力与产品竞争力。对于西式快餐行业，供应商主要提供的是鸡肉，蔬菜等农产品。对于我们这样的农业大国，这些原材料来源广泛，各餐厅对于供应商有很大的挑选余地，所以供应商的议价能力弱。在与供应商的合作中，肯德基提倡“双赢理念L一方面，与广大供应商建立长期合作关系，肯德基可以获取高质量的、数量稳定的肉鸡产品供应，对其以后在中国的长远发展有了最基本的货源保证；另一方面，对供应商来说，与肯德基合作是其产品国内市场多元化发展的一个重要组成部分。使用长期合同，议价能力较弱。2 .购买者议价能力弱顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。对于西式快餐这样的行业，主要是针对个体顾客来说。购买者主要通过其压
9、价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。对于西式快餐这样的餐饮业行业，一般餐厅都有明码标价，购买者一般无议价能力。3 .潜在进入者威胁程度高进入壁垒低,市场需求大,导致越来越多的潜在进入者加入。潜在进入者的威胁状况取决行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈，潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。反之，威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有以下几个方面:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、与规模经济无关的成本优势及经验曲线。西式快餐无非就是汉堡包，炸鸡之类的东西，产品差异化低。在中国市场上，除了肯德基，麦当劳等几家大品牌的西式
10、快餐连锁外，有很多大大小小的个体户经营西式快餐店。如果不考虑快餐店的规模，几万元的资金就可以开一家快餐店。所以，从它的产品差异化，资金需求等方面来看，快餐行业的壁垒低。另外，原有快餐行业的反击力是很小的，除非市场上出现一家类似于肯德基的快餐店，那样的话，肯德基和爰当劳才会出现反击。事实上，在现在的中国市场，几乎不可能出现这样的情况。综上，西式快餐行业的潜在进入者威胁程度高。4 .替代品威胁程度高顾客对快餐的需求具有多样性,从生理上说,人们不愿意长期重复消费某类食物,必须经常变换口味,导致同一快餐店的消费忠诚度较低;从经济学的角度来说,重复消费一类食物,该食物的边际效用呈现递减,最终将因效用过低
11、而被替代者所取代。对于西式快餐，人们通常选择中式快餐作为其替代品。并且在中国，人们还是更倾向于本土化的食物，即中餐。在中国，中式快餐品牌很多，如真功夫，兰州拉面等。所以人们的选择余地很大。不管什么原因，一旦消费者对西式快餐失去兴趣，他们会立马转向别的品种的食物作为替代品。综上，西式快餐行业替代品威胁程度高。5 .本行业企业间竞争强度高西式快餐行业在中国最有名，最有竞争力的就是肯德基和麦当劳。所以，该行业主要企业间竞争就是肯德基和麦当劳的竞争。在这个行业里，市场结构基本属于双寡头垄断市场，根据豪泰林选址模型，两家企业应该选择相伴选址在事实上麦当劳和肯德基的大部分店址也确实是毗邻竞争经营。毗邻竞争
12、经营是加剧竞争的一种形式。另外，虽然在进人中国市场之初，麦当劳和肯德基的产品同质性非常强，在圆筒冰激凌辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上进行过直接的竞争，但经过多年的比拼，它们并没有陷入同质化的死拼中，反而实现了双赢。原因就在于虽然它们都视对方为最直接和最重要的竞争对手，每一个策略、每一项产品的推出都要考虑到对方的反应，但是它们并不盲目地去模仿对手，而是利用产品差异化这一工具来进行竞争，如今肯德基和爰当劳之间的战略差异已经越来越明显。麦当劳的新战略是扩大目标客户，主动地将目标客户群由传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸，这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌
13、特质。而肯德基则在加速本土化的步伐，把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上，中国化的趋势更加明显，通过这种国际化与本土化结合的方式来扩大它们的吸引力和利润。麦当劳和肯德基不同的竞争战略是规避强有力竞争的途径。综上，我们可以看出西式快餐行业的竞争强度高。6、政府的作用首先，政府鼓励快餐行业的发展。因为西式快餐行业可以扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场。另外，政府制定了许多餐饮管理制度来管理和规范餐饮行业。四、行业战略集团分析1.移动壁垒的选择（至少两个轴变量，要说明选择理由）我选择的移动壁垒是产品成本和品牌形象（中国化，全球化）。理由：（1）产品成本控制是西式快
14、餐店经营管理的重要组成部分，食品成本控制的好坏对快餐店经营的成败具有至关重要的作用，这是显而易见的。食品成本控制的重要作用至少可以在以下几个方面表现出来。1.是企业提高市场竞争能力的重要途径西式快餐市场竞争日趋激烈，这是不可阻挡的时代潮流。快餐店要想生存与发展，就必须不断提高自身素质，增强竞争能力。食品成本控制是快餐店提高产品竞争能力的重要途径，其重要作用主要表现在以下几个方面。第一，食品成本控制是增加利润的重要手段。在产品销售额一定的情况下，成本的高低对企业的利润能够产生直接的影响。也就是说，在营业额一定的前提下，生产成本越低，企业的利润水平就越高，而创造的纯利就越大。第二，企业有了厚实的利
15、润积累，就会增强企业在市场竞争中的抗击能力。一个快餐店本来在激烈的市场竞争中就非常艰难，如果在食品中又不能很好的控制成本，使赢利水平降低，处于收支平衡状态，只能维持现状，就没有发展的可能性。而由于没有厚实的资金积累，一旦遇到餐饮市场出现波动，如快餐行业不景气、价格大战等情况，就会使企业显出非常脆弱的本质，甚至导致企业倒闭。第三，食品成本的有效控制是快餐店发展壮大的基础。一个快餐店要想发展壮大，就必须拥有大量的顾客，特别是对于那些规模较小的快餐企业来说，在平等的市场条件下，如何吸引消费者就餐，光靠产品质量和服务质量一个方面是不行的，还必须在优质产品与服务的基础上，通过生产成本的管理使产品的价格低
16、廉。2 .加强食品成本控制是西式快餐店经营成功的关犍环节一些快餐店管理者主观地认为，食品成本高有什么可怕，反正所有的成本都可以体现在产品价格上，餐厅不会受损失，只是顾客多花些钱。于是就对食品成本的管理马马虎虎，而把主要精力放在如何争取客源和争取客人理解的工作上。结果快餐价格比竞争者高。价格高,客人就会减少。长此下去，必将给饭店带来重大损失，甚至可能导致破产或倒闭。因此，食品成本的控制，随着餐饮行业的发展、餐饮竞争的加剧，必将成为餐饮经营者必需重视的头等大事，也是潜在进入者考虑是否进入西式快餐行业的一个重要因素。(2)、品牌形象是消费者头脑中所持有的关于特定品牌的认知、联想、评价的总和,是研究消
17、费者行为和品牌资产的基础性概念。品牌形象与营销实践联系紧密而备受关注。西式快餐行业比较有名的品牌有肯德基，麦当劳，必胜客等。消费者在选择时一般都会选择品牌大，声誉好的餐厅。具有品牌形象的快餐店一般代表着高质量的服务，干净卫生的食品以及人性化的服务。这对于规模小，名气小，没有品牌形象的快餐店来说，无疑是一个致命的打击。因此，是否有很知名，很特别的品牌形象也是进入该行业的移动壁.垒之一。更多管理资料在A吟科搜索网O722.CN连锁餐饮服务行业大全光盘2.战略集团的划分(画图)htm:diskdiskdenilieswunmLasp3 .各战略集团竞争战略分析一、肯德基与麦当劳的战略竞争分析（1）产
18、品战略：肯德基本土化，麦当劳标准化肯德基和麦当劳的菜单上，它们都拥有一些不仅在中国，甚至在全球都是标准化和统一化的主产品。但是，在产品创新和独特性角度看，肯德基和麦当劳有很大的差别。肯德基不遗余力地满足中国消费者的不同需求：自20世纪90年代中期起，其就决意要为中国人打造一个合乎自身需求的品牌。为确保该思路和工作方向的执行，2000年肯德基诚挚邀请了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。2004年，肯德基的产品全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，撬动了新的消费市场。目前,肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借
19、用了中国的“八大菜系”令其大出风头。许多针对国人开发的产品，如芙蓉鲜蔬汤、寒稻香落饭、玉米沙拉、老北京鸡肉卷以及川香辣子鸡等，都以其浓郁的中式口味深得国人喜爱。2004年夏季，在广东省范围内，更有广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。除了在华本土化战略的不断深化外,肯德基现在正在研究区域消费者的喜好，推行区域本土化战略。肯德基进入中国20年，得以“稳坐中国快餐业的头把交椅”，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。长久以来，麦当劳以汉堡与牛肉为主打产品，较为适合欧美人。但在喜吃鸡肉的中国，汉堡却远远无法叫座。在进入中国市场之后，麦当劳
20、可能考虑到快餐长期生存的秘诀在于各地产品供应的标准化和持续性，而且开发新品往往需要大成本的投入，故曾宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样我就喜欢”，这同样被认为是麦当劳大叔的强势风格。这些都是麦当劳产品标准化的体现。但面对肯德基一山做大的局面，麦当劳终于一改倔脾气：2004年IO月20日开始，麦当劳的菜单大改动，早餐点餐牌上出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。尽管在中国的生存环境下奉行标准化的麦当劳做出一些产品上的调整,但其产品本土化的力度和广度远远不及肯德基，而且这些产品都是中短期产品，汉堡才是是其最根本的产品。时至今日，麦当劳提供产品全
21、球标准化的理念依然未减。目前肯德基平均每个月就推出1.5款新产品，而麦当劳仍围着那几款全球熟知的汉堡包做文章。麦当劳执著地坚持洋快餐全球产品一致的标准化尺度；而肯德基通过眼花缭乱的本土新品，在中国飞速发展。产品本土化是肯德基在中国发展的一把锋利武器。正是因为两者对待本土化经营的重视态度不同，目前中国麦当劳餐厅的营业额在麦当劳全球系统只占很小一部分，而肯德基中国的利润已是美国总部的有力支持。（2）目标市场战略：肯德基注重家庭，麦当劳注重年轻人对快餐产业而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。人口统计变数上，西式快餐业者均以年
22、龄作为市场区隔的考虑变数。2004年变脸之前，麦当劳一直坚持以孩子为中心的家庭，然后兼顾年轻男女和年轻父母。每个麦当劳餐厅都会有一个为儿童而设置的游戏区域，包括小滑梯、积木等等；当儿童生日当天光临餐厅时，其还会得到特别的祝福与礼物：另外许多麦当劳餐厅会定期安排某女性员工组织儿童跳舞蹈，这些举措不仅令儿童非常喜爱，往往也颇受他们的父母的欢迎。变脸之后，麦当劳目标市场的中心发生了变化，以年轻人为主要目标市场（年龄由4-30岁男、女性）。以年轻、活泼作诉求，麦当劳希望为年轻人提供一个轻快、愉悦的用餐环境。另外从麦当劳在店内通常循环播放的一些广告及促销活动来看，深深抓住了年轻人喜运动、好浪漫的心理，刺
23、激这个群体来麦当劳消费的愿望。它采取的方式是从价值层面吸引目标消费者，并希望得到认同。以巨无霸为例，以NBA巨星姚明的形象做代言并发放五色腕带就取得了巨大成功，吸引了众多青年消费者。肯德基定位在“家庭成员消费”上，主要以年轻男女带动孩子和年轻父母消费。就餐环境旨在提供家庭式温馨团圆的用餐气氛，并且因其产品的多样化和口味的木土化，吸引了包括众多老年人在内的各个年龄层的消费者来到餐厅用餐。在几年前，肯德基推出了全家套餐，足够一个-13之家食用。另外，与麦当劳张扬且动感十足的广告、大力邀请文体明星加盟等宣传风格不同，肯德基的形象以其朴实、含蓄的风格，处处体现着温馨与关爱，体现着自身以“家庭成员消费”
24、为市场的理念。在不同目标市场的影响下，两者的产品、宣传方向甚至店面装修风格都有了许多不同。麦当劳变脸之前以孩子的“非购买力”带动购买力就增加了餐厅在装饰上、人员等成本。变脸之后，貌似麦当劳和肯德基在目标市场都是以年轻男女为主，但却有实质上的区别，麦当劳宣扬是年轻人激情，肯德基则渲染是家庭的温馨，借助着产品的木土化多的竞争优势，进一步把目标市场扩大到老年人消费群体上。所以，肯德基在目标市场定位上处处领先于麦当劳，占据了有利的市场位置。（3）品牌形象战略：肯德基中国化，麦当劳全球化随着企业越来越注重品牌形象个性化，时至今日，肯德基和爰当劳给我们的品牌印象越来越大相径庭。中国肯德基更注重了中国消费者
25、的心理感受，其所注重传播的是不仅要“立足中国、融入生活”，而且要“为中国而改变，打造新快餐”的理念。在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。肯德基餐厅在中国使用了全掰标识及装饰理念，不仅有了非常醒目的门头，餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有视觉元素也都采用了新标识；就连肯德基爷爷在过年时也换上华人传统的节日盛装。肯德基换标是在为品牌传播和营销造势“换镖”。人们都喜欢关注变化即“新鲜的事物”，一成不变的事物容易造成人们的视觉疲劳，无法刺激人的感官，自然无法成为“焦点”。于是，肯德基站在战略的高度换模样，向媒体、向消费者发出新“镖”，集聚社会公众的注意力，从而顺势制
26、造一个社会关注的焦点，顺利向社会各界表达其品牌的战略意图以及配套战术。百胜中国总裁苏敬轼曾说：“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力。”在这种理念的感召下，肯德基不断拉近与中国消费者的距离，打造中国品牌也就是在品牌中融入中国味道，本土化的痕迹会更浓。相比于肯德基而言，麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动，用“我就喜欢”张扬自由的生活态度，着重吸引年轻消费群体。可以说，麦当劳的品牌重塑是成功的，创意表达很有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。但是这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整，而并非针对中国或某一地区市场，可见麦当劳依
27、然强调自身形象的在任何地点的标准化与统一性，店堂设计上都有红底衬托下的金色M,力求营造温馨的环境；麦当劳叔叔的穿着打扮也是全球统一，并没有入乡随俗。在这方面麦当劳叔叔推行的是品牌形象全球化。(4)人才战略：肯德基本土化，麦当劳多样化肯德基的人才本土化，不仅体现在基层员TIO0%本土化，而且最关键体现在高层管理人才本土化。从在中国的第一家餐厅起到现在，肯德基实行的是人才本土化战略，着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自中国大陆的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。本
28、土化的管理人才就可以更好地了解当地需求，很好地掌握本地消费者消费心理及消费习惯，敏锐地发现当地的市场增长点，更准确地把握市场脉搏，及时作战略调整，使得肯德基在竞争中占据主动。为了更好贯彻人才本土化战略的成功实施，肯德基创意性地提出了培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，并戏称为“两个HR部门，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士介绍将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”从这就可以看出肯德基人才本土化的决心。与肯德基稍微不同的是，麦当劳餐厅的服务人员和一般管理人员都能做到源自中
29、国，但是在麦当劳总部的高层管理人员还是完全没有实现本土化。而人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了25年的人组成。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人一一年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。同时，麦当劳不用所谓“天才”，他们认为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，
30、是在麦当劳走向成功的必经之路。(5)供应商管理战略：肯德基人性化，麦当劳独立性肯德基采用的鸡肉原料100%全都来自国内，粗略估计，肯德基在全国售麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究出的鸡肉总量合六亿二千四百万只鸡,如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约95%的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。首先是国内供应商的规模
31、化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，就成为了全国最大的县级外贸集团公司。其次是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。麦当劳和供应商的关系则是奇怪的“关系”。麦当劳绝不拥有任一供应商，因为考虑到避免利益勾结、冲突之外，还考虑分散力量，不能专心经营餐饮事业。麦当劳是透过合作伙伴，协助对方克服困难来扮演管理供应商的角色，但是麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方
32、握手作为标志，联系他们的是诚信。麦当劳这在一般企业看来，简直是不可思议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年的惯例。麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求影响麦当劳供应商，供应商的每个生产和运输环节都会一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分亳不差，但这一切都没有一份协议书。肯德基对于供应商的管理是不断整合供应商围绕在肯德基的周围，肯德基与他们建立战略合作伙伴关系，携手共同发展，并且对供应商管理肯德基体现了人文主义关怀。麦当劳在供应商管理上保持更多独立性，严格管理供应商，并不断培养忠诚的供应商，是“握手合作”的伙伴关系。肯德基对待供应商的态度体现中国特色的“情和义”，符合中国人经商理念；麦当劳则更多倡导美国人的独立精神。二、华莱士等中小快餐厅的战略竞争分析因为这些中小快餐厅市场份额小，知名度低，他们主要采取两个战略：第一，迎合大众的需要，尽量做到让所有顾客满意。第二，模仿肯德基，麦当劳。主要体现在产品的模仿以及价格的模仿上。当肯德基和麦当劳都降价时，这些小店肯定也会降价。
