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1、第七章国有企业改革与治理,第一节,国有企业改革的若干问题,国企改革的简单回顾,19791986：“放权、让利”阶段，主要内容：利润留成、盈亏包干、以税代利 19871993：完善经济责任制时期，主要内容：承包制和租赁制、企业自主权、厂长负责制、政企分开19941997：企业制度创新时期，主要内容：公司制、出售产权、股份合作制以及过渡形式（租赁、托管、兼并、破产）。1998年战略性改组时期，主要内容：优化结构、资产重组、抓大放小,国企低效率及其解释,国有企业低效率是一个不争的事实，除电信、石化等少数垄断部门外，与私企、外企相比，大多数国有企业经营不善、效益不佳改革开放以来，国有企业经历了“利改税
2、”、经营责任制（如承包、租赁）、股份制改造等一系列改革国有企业的改革到目前为止并不算成功，但改革的不断实践加深了人们对国有企业的认识，时至今日，大部分经济学家认为，国有企业的问题主要出在两个方面,原因1：委托-代理问题,个体私营企业：所有者就是经营者，有足够的积极性把企业经营好规模较大的股份企业：所有者大都已不能自己经营企业，必须委托一个有才能的人经营管理企业，我们说产生了“所有权”和“经营权”的分离这时所有者（老板、股东、东家、委托方）必须确信，经营者（总经理、掌柜、代理方）必须有能力并且有积极性，为自己赢得利润，尤其不能谋取私利这个问题表面上很容易解决：一是平时对总经理进行严格监督。二是当
3、企业经营好时，所有者（股东）给予经营者（总经理）奖励；经营业绩不好时，给与惩罚，或干脆解雇，这样经营者就有足够的激励,委托-代理问题的产生,但实际情况往往要复杂得多，比如：没人监督：股权分散，老板太多，如许多上市公司，持有股票的人很多，每个人只持有很小的股份，每个股东都想，其他股东会监督总经理，我就不管了；但每个人都想这样“搭便车”，结果是没有人去监督总经理监督失效：总经理作为企业的最高管理者，对企业了如指掌，有时候谋取私利甚至腐败，外人无法发觉；更有甚者，企业经营不好，可以造假账，让股东以为企业经营很好。股东和外部监管者（比如证监会）由于不能掌握企业的所有信息，很容易被蒙蔽,国有企业的委托-
4、代理问题,委托-代理问题很普遍，只要是所有权和经营权相分离，不管是国有企业还是其他企业，不管是中国公司还是外国企业，都存在委托-代理问题。即使是成熟的市场经济国家，这个问题也没有彻底解决；如美国股市的监管公认是全球最规范、最严格的，但也冒出了“安然事件”（经理人员造假账蒙骗股东）国有企业的委托-代理问题更复杂，原因有两个Cause1:多重委托-代理问题Cause2:政策性负担问题,Cause1:多重委托-代理问题,全国人民（所有者）,政府,国有企业经理（经营者）,第一层委托代理,委托方,代理方,第二层委托代理,代理方,委托方,全国人民是国有企业的所有者，他们委托政府人民的合法代表管理国有企业；
5、政府进一步委托国企领导人经营国有企业，形成了多重委托-代理关系，考虑政府内部存在上下多个级别，事实上委托-代理关系更复杂每多一层委托-代理关系，监督难度就增加一点，代理方损害委托方利益的可能也就增加一点，最终国有企业的发展就可能完全违背其最终所有者和委托人人民群众的初衷,Cause2:政策性负担问题,在成熟的市场经济中，企业经营不好，股东可以名正言顺地解雇总经理；尤其是上市公司，如果经营不善，股价大跌，就可能被恶意收购，管理人员可能被集体“炒鱿鱼”国有企业经营不好，是否可以因此解雇总经理呢？答案是否定的，因为很有可能冤枉好人。比如有的国有企业领导人确实兢兢业业，但企业就是经营不好，原因不在于其
6、个人的能力和积极性，而在于国有企业确实困难重重如人员冗余，但出于社会稳定的考虑，不让随便下岗；如一些重工企业过去服务于国家计划，改革后产品不再有竞争力，但没有能力更新改造，我们称之为“政策性负担”,国有企业经营不好时，既有可能是总经理能力不够、积极性不足、甚至腐败造成的，也有可能是历史负担造成的问题是对一个具体的企业，很难做出区分，于是造成：能力不够、积极性不足、甚至腐败的总经理可以搬出“历史负担沉重”的理由，不能被及时发现或被处罚、解雇原本有能力、有积极性、不腐败的总经理会想，如果经营不佳甚至腐败，我也不会受到处罚，因此有可能变得消极、甚至腐败因此，政策性负担加重了委托-代理问题，使我们对国
7、有企业经理很难进行真正的、有效的监督,原因2：总经理权威问题,国有企业经营不善的第一个原因我们将之归结为委托-代理问题：即认为很难监督国有企业领导人，因此其腐败的可能要大大高于其他企业也有一些经济学家认为，国有企业的领导人绝大多数是想经营好企业的，也有能力，但问题是缺乏足够的权威和行政资源，比如：私营企业的老板或总经理认为某个员工、中层、甚至高级管理人员能力不够、热情不足时，可以：减薪、降职、解雇，但一个国有企业的领导人很难具有如此高的权威和行政资源，顾虑较多成功的私营企业一定有一个融洽、和谐、紧密合作的领导团队，但国有企业的某个副总或书记可能就是上级派来监督总经理的，合作困难,其他原因,如政
8、企不分，政府干预过多；国企领导人选拔考核任用制度不合理；年薪太低；国有企业所属的行业结构不合理；人才流失；等等。不过前两个原因是根本性的。,结论,国有企业经营不善有复杂的体制背景，但最直接的原因出于两个方面：领导层（总经理）的激励和监督问题领导层（总经理）的权威问题,当前国企新问题,国有企业改制中的内部人控制和国有资产流失国企垄断与利益集团,第二节,国有法人治理机制,1、为什么要进行公司治理?,当前发达市场经济国家关注的公司治理问题东欧转轨经济国家公司治理问题的出现中国公司治理问题的产生,当前发达市场经济国家关注的公司治理问题,（一）经理人员的高薪酬引致的不满（二）股东诉讼事件大量增加（三）反
9、兼并过程中的股东权益保护（四）机构投资者的兴起（五）来自利害相关者的呼声（六）知识经济下的新要求,东欧转轨经济国家公司治理问题的出现,东欧企业改革面临问题,缺乏有效资本市场,缺乏完善劳动力市场,传统体制遗留问题,内部人控制,中国公司治理问题的产生,内部人控制的危害：国家作为所有者的意志和利益被架空，国有资产被蚕食、转移或流失 一是国有民营的转化中对国有资产的低估 二是在混合所有制企业中，国有资产被大量非国有化 使企业经营状况对外界而言更加不透明，增大了投资者的风险 一是企业领导人的更迭不透明 二是企业财务状况不公开 三是企业经营受政府干预的情况仍普遍存在 拉大了收入差距，激化了社会矛盾，为改革
10、的进一步深入设置了障碍,2、公司治理有哪些内容？,治理与管理的区别公司治理内涵公司治理的主体与客体公司治理的形式：内部治理和外部治理,治理与管理的区别,公司治理内涵,狭义的公司治理：是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理：不局限于股东对经营者的制衡。而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括
11、正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。,理解公司治理内涵需要转变的两个方面的观念：,第一、从权利制衡到决策科学 公司治理的目的不是相互制衡，至少，最终目的不是制衡，而只是，保证公司科学决策的方式和途径。科学的公司决策不仅是公司的核心同时也是公司治理的核心。第二、从治理结构到治理机制 公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制。公司的有效运行和决策科学不仅需要通过股东大会、董事会和监事会发挥作用的内部监控机制；而且需要一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作
12、用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。,公司治理的形式：内部治理和外部治理 按照治理的途径是：1、直接通过治理结构，2、其他市场机制，公司治理可分为内部治理和外部治理两种形式,董事会结构,1、董事会类型,NACD（全美董事联合会的咨询委员会）将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构（组织、系统、人员），同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉，以及它的各个组成部分负责任。,NACD根据功能将董事会分成四种类型：（1）底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在；（2）形式
13、董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构；（3）监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩；（4）决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。,2、董事会的单层制与双层制,英美施行单层制原因强调股东主权证券市场极为发达无明确区分有限责任公司与股份有限公司股票分散与监督成本非执行董事监督作用,德国为代表的双层制历史传统的影响证券市场不发达主银行制,德国模式的董事会结构,日本模式的董事会结构,英美模式的董事会结构,常见的单层制董事会结构图,证券市场与控制权配置,通过证券市场进行控制权配置是公司外部
14、治理的重要方式之一。它对于公司技术进步、产品结构调整、竞争能力提高以及生产要素的优化组合都具有重要的意义。控制权配置包括兼并收购和资产剥离两种形式。,兼并与收购,定义 兼并：是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为；收购：是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。区别：兼并指一个企业与其它企业合为一体；而收购则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于主导地位,德鲁克成功并购五法则(1).收购必须有益于被收购公司；(2).必须有一个促成合并的核心因素；(3).收购方必须尊重被收购公司的业务活动；(4).在大约一年之内，收购公司必须能够向被收购公司
15、提供上层管理；(5).在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。,公司剥离,1公司剥离的方式部门出售（Sell-off）股权分割（Spin-offs）持股分立(Equity Carve-outs),2 公司剥离分析（1）分立后，经营单位劳动合同的预期成本是提高、降低，还是未变？（2）管制因素是否有变化？如有变化，对现金流量有何影响？（3）税赋有何变化？（4）进入资本市场的成本有何变化？资本成本是否会受到影响？（5）若经营单位由另一公司拥有，经营上的变化是否会导致现金流量增加？（6）公司分立是否是一项应纳税交易？如果是，能否改变其结构，以减少纳税？（7）公司分立能否导致管理上更好的刺激因素
16、并因此增加价值？为什么？,3、国际上有哪几种通行的公司治理模式？,依照：1、资本市场发育程度的不同、企业与银行关联的差异、利益相关者参与治理作用的大小；2、最终所表现的投资时间维度和评估标准的迥异。公司治理大致划分为英美治理模式和德日治理模式。亚洲新兴工业国家和地区的成功，使得东南亚家族式企业治理模式也成为理论研究的重点之一。英美治理模式：股东主权加竞争性资本市场 德日治理模式：主银行与双层制董事会结构 家族企业治理：大股东控制与不完全的信息披露,英美治理模式：股东主权加竞争性资本市场,德日治理模式：主银行与双层制董事会结构,家族企业治理：大股东控制与不完全的信息披露,4、在我国公司治理经历了
17、哪几个发展阶段？,计划经济下典型的“企业”治理模型转型时期的“企业”治理模型经济型公司治理模型,计划经济下典型的“企业”治理模型,转型时期的“企业”治理模型,经济型公司治理模型,5、如何建立国有特殊法人的职业经理人制度？,职业经理人制度的核心内容国有特殊法人职业经理人制度问题的提出国有特殊法人职业经理人的选拔机制国有特殊法人职业经理人的激励机制国有特殊法人职业经理人的约束机制我国国有特殊法人职业经理人制度的构建,1、职业经理人的选拔机制,职业经理人制度的核心内容,2、职业经理人的激励机制,报酬机制/控制权机制/声誉机制/市场竞争机制,3、职业经理人的约束机制,内部约束机制公司章程约束、契约约束
18、、董事会约束、监事会 约束、员工约束 外部约束机制法律法规约束、市场约束、道德约束、媒体约束,1、背景：国有特殊法人简述,国有特殊法人的定义 特殊法人的行业分布 发达国家国有特殊法人企业的职能 基础服务职能、经济调节和控制职能、引导开拓职能、社会政治职能 国有特殊法人的性质与特征 法律特性、产权特性、目标特性、领域特征、管理特性、动态特征,国有特殊法人职业经理人制度问题的提出,2、特殊法人职业经理人制度的国际比较,3、我国国有特殊法人职业经理人制度命题的提出,行政任命制度占据主导地位 激励机制扭曲 报酬激励机制存在严重弊端、控制权激励机制扭曲、声誉激励作用弱化、市场机制激励作用空缺 约束机制匮
19、乏 法律法规约束急需完善、所有者约束机制失效、职业 经理人市场约束空缺、道德和媒体约束弱化,1、职业经理人市场现状、问题、发展趋势（政府视角、中介视角）,2、特殊法人职业经理人选拔机制的主体特殊法人国有资产所有者代表问题、国有特殊法人董事会的构成,国有特殊法人职业经理人的选拔机制,3、国有特殊法人董事会的构成示意图,4、国有特殊法人职业经理人制度选拔机制流程图,1、传统激励机制分析与经典激励理论,传统激励机制失效 威廉姆森的“经理的效用函数模型”委托代理理论转化为道德风险问题模型 产权理论剩余控制权与剩余索取权的统一管理学丰富的激励理论,国有特殊法人职业经理人的激励机制,2、报酬激励,报酬结构
20、与数量固定收入和风险收入、现期收入和远期收入的结合；报酬数量的决定、公平理论和期望理论的视角业绩指标体系 效率与公益性指标、企业效益指标,职业经理人制度绩效指标体系的构成,社会积累率,服务效率,就业率,能源利用率,环境效益比率,社会贡献率,销售利润率,总资产报酬率,资本收益率,资本保值增值率,设备利用率,流动、速动比率,公益性与效率指标,效益指标,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,最终绩效指数,A1,A2,3、控制权激励,控制权激励的涵义和对职业经理人的需要的满足（三个方面）特殊法人控制权改革回顾与现存问题 控制权激励的法规基础特别法、公司章程 控制权激励
21、的决定性基石科学的公司治理体系的建立和有效运行,4、声誉激励与政治激励,声誉激励的作用机理 声誉激励的有效性影响因素 创新性的政治激励,5、激励机制的组合和有效性分析,国有特殊法人职业经理人的约束机制,1、内部约束机制,董事会约束 约束职能（7+3）、约束途径（四个方面）、独立董事约束作用、监事会约束 监事会的构成、约束职责（五个方面）,2、外部约束机制,市场约束（以职业经理人市场为主）利益相关者约束政府（核心）、雇员、债权人、社会舆论与大众,3、约束机制的有效性,董事会层面约束原则 独立董事约束作用依赖因素（六点）监事会因素（四个方面）职业经理人市场因素,我国国有特殊法人职业经理人制度的整合,我国国有特殊法人职业经理人制度的构建,董事会发挥关键性的治理主体作用 选拔机制中的市场化原则与量化决策过程 多元化有机组合的激励机制 建立和完善多层次的经理人约束机制 三种机制在公司治理平台之上的整合,在外部职业经理人市场的不断完善的条件下，以及关于国有特殊法人立法和政策的出台，在企业内部建立职业经理人制度，实质就是在有效的公司治理体系平台基础上，围绕董事会这一治理主体，全面与职业经理人市场对接，以选拔、激励和约束三大机制的建设与有效运行为核心内容，具体包括以市场化原则和量化决策过程为特征的选拔机制、多元化有机组合的激励机制、多层次的经理人约束机制。,
