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1、课程目标,了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。,战略人力资源管理,第一部分：建立实施战略的组织能力,战略人力资源管理,学习要点,成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,战略人力资源管理,CEO,HR人力资源部,LINE MANAGRE各级经理,基本前提,企业成功=战略 X 组织能力,错误战略/商业模式,错误组织,战略人力资源管理,你希望对哪些问题多加讨论?,战略人力资源管理,许多公司面临的经营环境和挑战,产品
2、差异化程度低,替代程度高市场竞争对手过多,导致产能过剩新的全球或本地竞争对手的涌现,导致竞争激烈核心业务的市场规模要么成长缓慢,要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术(互联网、产品)正在飞速变化,利润率继续下降核心业务难以大幅增长股价不理想,战略人力资源管理,战略方向,创造竞争性差异TSMC（台积电）成为虚拟晶园的服务公司花旗成为全球公司客户提供解决方案的公司日立解决方案公司宏基以客户为中心,积极投入新商机三星“数位化整合”（6年里翻三倍）索尼、飞利浦、诺基亚、微软IBM、惠普：电子商务戴尔：打印机,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,战略人力资源管理,小
3、组讨论,如果你是该公司的高级主管，你会采取哪些措施来建立适应新战略的组织能力？,战略人力资源管理,人才招聘、培养沟通洗脑组织能力搭架子、组班子、建队伍管理人员队伍激励制度BSC素质模型绩效管理,何谓组织能力？,组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔,战略人力资源管理,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。,战略人力资源管理,企业转型的示意图,战略人力资源管理,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智
4、力资本,其它资产,品牌资本,一些范例,战略人力资源管理,我们如何建立所需组织能力？,组织能力,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,会不会？,容不容许？,战略人力资源管理,三大支柱之间匹配不当的情形,战略人力资源管理,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工所需能力,如何建立员工能力来实现战略？,（专业+核心）,外聘培养留才解雇借才,审核能力,战略人力资源管理,如何塑造员工思维模式来实现战略？,要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？,员工工所需价值观,关键绩效指标的推展,奖金薪水升职解雇,绩效评估,战略人力资源管理,如何为员工提供内部环境来实现战略？,要建立各支柱的强度
5、，我们可以采取哪些行动？,员工所需行为/结果,组织设计（如何分工、如何整合）,流程（简单、贯穿、标准化）,IT系统建构（资讯、知识、自动化）,战略人力资源管理,组织能力的评估问题,1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略地执行？（附录2-4）,战略人力资源管理,应用案例：三星电子,公司概况（2001）-收入：247亿美元-利润：22亿美元-员工：55000-专利：全球第五名主要产品：-记忆芯片(1)，TFT-LCD(1),手机(#4),电脑,电视机战略:
6、-顺应“数位化整合”趋势,成为全球领先公司经营目标:-到2006年,收入从220亿美元增加到77 亿美元,并达到12%的利润目标-击败索尼,成为领先品牌1999年成功扭转危局,1996,1997,1998,1999,2000,2001,1996,1997,1998,1999,2000,2001,1996,1997,1998,1999,2000,2001,战略人力资源管理,三星电子的关键组织能力,创新-加强设计能力,设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网)速度-加速管理流程缩短各项营运时间全球化-透过全球化达成销售收入大幅增长,模仿、低价官僚韩国,创新速度全球化,战略人力资源管理,应用讨
7、论,如果你是三星电子公司的高层主管,你会采取哪些措施来建立在创新、速度和全球化的新组织能力?,战略人力资源管理,新的员工思维模式,打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品),三星CEO尹钟龙,“决心和勇敢干下去的态度能够将危机转化成无限机遇”,战略人力资源管理,新的员工能力,解雇一半的高级经理,提拔年轻人才培养全球化人才 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生),加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划(Regional Specialist Program),提高语
8、言和文化技巧设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国)投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才,战略人力资源管理,新的员工治理模式,分权管理-17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从产品研发、生产到分销和销售整合-跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理-公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来自韩国以外),战略人力资源管理,个案研究一个强大组织的挑战,案例：TORA TORA TORA片断为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？,战略人力资源管理,人力资源职能的贡献,创建一个能够在市场致
9、胜的组织重点：组织 与 个人客户：外部 与 内部,战略人力资源管理,直线管理层的贡献,在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功,战略人力资源管理,建立组织能力的重要HR杠杆,战略人力资源管理,附录1：组织能力分析,战略人力资源管理,附录2:员工能力支持评估,员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略?组织审核指标(外聘、培养、流才、解雇):-吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数)-对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅)-自愿离职比率-骨干人员的留住率(关键人才、高潜力)-开除表现差的员工(对绩效最差的5%人
10、员实施)员工调查:-我们所雇佣的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力?-员工是否从公司得到了充分的培训,能够把工作做得更好?-公司是否提供了一个自我学习和发展的环境?-公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现?-公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工?,战略人力资源管理,附录3:员工思维模式支柱评估,员工思维模式:我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略?组织审核指标(整合绩效管理)：-平衡的绩效指标,推动全面完整的目标(平衡的结果+行为)-绩效计划经员工讨论和认同(制定的绩效计划%)-绩效评估质量(合理的曲线分布,高层管理曲线)-奖励与绩效评估挂钩(评分之间的差异化,跨管理层次
11、的差异化,基于贡献而非职衔的差异化)员工调查(文化审核):-你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平?-你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系?-当员工履行工作职责时,XYZ是否重要的行为和决策指引?-客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑?,战略人力资源管理,附录4:员工治理方式支柱评估,治理模式:我们的员工是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略?组织审核指标:-管理层次的数量-主要流程所要求的审批数量-管理人员/员工人数比-员工建议和得到采纳的数量-跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查(文化审核):-我们是否授权一线人员做好工作?-我们是否简化核心流程,使其标准化,以提供一致和可靠的服务?-IT系统是否能让你把工作做得更快/更好?-我们是否围绕客户要求来组织工作?-我们是否能在各个部门之间实行有效合作?,战略人力资源管理,
