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1、应试考试的学习与教学,这门课属于应试考试的范畴。应试考试主要靠自己，要多花时间去识记和理解教材。学习要紧扣大纲和考试样题识记和理解并重，特别是要懂得抓重点授课紧扣教材，同时注重实用性。,课程体系与定位,属于采购与供应链管理专业的核心专业课既有一定的理论性，又有很强的实战性共有12章，都比较重要难点：在理论基础上，如何理论与实际相结合，来分析所给案例。,关于考试,以大纲为准以“参考样卷”为模版，是罗列一个案例，然后基于该案例综合考察各章，都是主观题。识记占20%,领会占30%,应用占50%。所以要注意学习的系统性、综合性和应用性。,案例：宝洁为什么输给了沃尔玛？,企业,采购,采购是企业运营不可缺
2、少的环节,为什么采购如此流行和必要？从自给自足到社会分工和专业化亚当斯密国富论，分工导致高效率。,采购管理的重要性,案例：2008年“牛奶事件”，三鹿的倒闭，蒙牛的困境。问题出在哪里？采购与采购管理质量将决定整个企业物流的质量采购绩效5要素：成本、质量、数量、供应商管理、谈判,采购的基本流程,提出需求,定义需求,确定价格采购条件,选择评估供应商,发出定单,定单跟踪催货,验收货物,支付货款,记录存档,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,（9）,第一章：采购与货源决策,1.1 案例分析预备知识,货源决策的基本概念影响货源决策的主要因素企业发展战略（麦肯锡为青岛啤酒所做的
3、诊断）现有产品研发能力和工艺水平企业质量体系供应市场竞争程度，企业监控供应商绩效的能力以及环境的不确定性成本因素,1.1.3 自制与采购选择原因及其优势、劣势,自制原因（6点）自制的优势（3点）自制的劣势（2点）采购的原因（3点）自制的优势自制的缺点,1.2 采购的含义,狭义广义：租赁（含义、形式、优缺点）交换（物物交换，货币的重要性与稀缺性，牟其中换飞机）外包（含义，优缺点，外包管理的要点P3）借贷,1.2 采购的原则,采购的原则质量第一价格合理程序科学信誉最佳集中采购（案例：沃尔玛的全球采购）如何权衡5原则之间的“矛盾”,1.3 采购对运营管理的影响,采购可以降低成本（案例：丰田的同心圆采
4、购战略）采购可以优化供应链（合理库存）,1.4 采购效应分析(here),利润杠杆作用资产收益效应信息传递效应企业运营效应市场竞争和顾客价值效应企业形象效应沟通培训效应,案例1：WW公司零售商品货源采购,WW公司全球化采购的特点,WW公司采取全球化采购的方法，利用全球的资源，在全世界范围内、特别是远东地区寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。使企业获得了较好的发展，其特点如下：采购方式多元化：国内采购与国际采购相结合，国际采购为主；直接采购与间接采购相结合，则重于直接采购全球采购，但结合自己所需产品的特点，则重于亚洲（45%）不是仅仅为库存而采购，而是则重于为订单而采购采购商品的管理与对供
5、应商外部资源的管理并重 采购方式既有传统采购，更有电子商务采购,零售业采购与制造业采购有什么不同？,从采购标的看：制造业采购的是原材料，而零售业采购的是成品。从采购目的看：制造业采购的原料是用于生产，而零售业采购的成品是用于销售从采购后果看：零售业采购的成品直接面对市场，要求更好的控制其采购质量,WW公司采购人员在采购过程中存在什么问题，如何改进,存在问题流程比较混乱各部门间的衔接和配合不够流畅采购周期太长，效率不高如何改进？针对以上三点，提出改进意见即可,和别的部门，应如何改进？,进一步改进组织机构设置设立专门的协调机构或设置提高沟通的积极性与沟通机制采用系统化的管理软件，把各部门纳入统一的
6、管理系统。,价格条款是否合适,不太合适，应为CFR隐含着很大一部分物流成本，自己难以控制可以采用FOB,案例分析报告,前言（案例背景、主要问题，要概述）现状概述（对现状进行描述，可以应用一些工具，例如SWOT分析）识别问题并进行要点分析（找出存在的问题，进行分析）结论（找出问题的原因）建议（提出改进方案或措施）,案例2：PX集团公司集中采购管理,问题1,集中采购的优点：可以使采购的数量增加，提高与卖方的谈判力度；较容易获得价格折扣和良好的服务；较容易统一实施采购方针，可统筹安排采购物料；精简人力，提高工作的专业化程度；有利于提高绩效，降低成本；可综合利用各种信息，形成信息优势。集中采购的缺点：
7、采购流程过长，时效性差；难以适应零星采购、地域采购、紧急情况采购；采购与需求分开，有时难以准确了解内部需求，降低采购绩效。分散采购的优点：采购流程不长，时效性好；适应零星采购、地域采购、紧急情况采购；采购与需求能较好的结合；采购绩效好。分散采购的缺点：响应性不强，采购过程的控制和库存的控制较差，特殊要求会因采购人员无相应专长而有所偏差。,问题2,根本原因是物流运作机制不合理组织结构和管理体制、运作机制不能适应建材物流的管理特点信息共享和沟通不够流畅物流管理流程和策略错位,问题3,建材物流是指包含建材的废弃与还原，连接建材供应商（供给主体）与建筑工程（需要主体），克服时间与空间距离并且创造一部分
8、形质效果的物理性经济活动。具体包括：采购、运输、保管、装卸搬运、流通加工等活动以及有关的信息活动。特点：建材种类繁多，性质各异，一般包括钢材、水泥、木料、砖瓦沙石等，具有体积笨、质量大、占地广等特点，有些建材还具有保持期短、易破损等特点，有些建材需要大型物流设施、设备完成装卸搬运，有些建材需要较大的空间和特殊的环境完成保管和仓储，这无疑对建材物流服务提出了更高的要求。由于建筑工程具有个异性、时间性和一次性的特点，产品的形成属单件生产方式，因此建材物流有其自身特有的多样性和复杂性等特点：供应物流占主导、物流流程长、结点多、物流量的不稳定性、物流服务场所的变动性、物流服务方式的灵活性等。建筑业投资
9、巨大，通常是数亿元以上或者百亿元以上，一般认为，工程建设项目中材料成本占工程项目造价的6070，而物流费用占材料成本的17左右，也就是说，物流费用约占工程项目造价的11左右。可见，物流费用在建筑业的造价中占有很高的比重，而且物流效率的高低还会影响建材占用资金的数量和施工效率,问题4,招标的优点：1)公平；2)价格合理；3)改进品质；4)减少徇私舞弊；5)了解来源。公开招标的缺点：1)采购费用较高；2)手续繁琐；3)可能产生串通投标；4)可能造成抢标。,问题5,前言（案例背景、主要问题，要概述）现状概述（对现状进行描述，可以应用一些工具，例如SWOT分析）识别问题并进行要点分析（找出存在的问题，
10、进行分析）结论（找出问题的原因）建议（提出改进方案或措施）,案例3：W公司全球采购案例,问题一,内部风险：1.如果对运输费用、保管费用、关税、产品过时、库存、机会成本、市场保护等因素加以考虑时，总成本可能比预计的要多得多，从而影响到净收益的增长。2.链条的延长造成对需求变化的反应比本地采购要慢。因此造成销售机会的丧失。3.由于长距离的关系，可能存在质量和执行方面的问题。另外，产品在运抵目的地的过程中，要经过参与各方的多次交接，当中的不确定因素很可能导致服务水平降低，产生更大的成本负担。4.长远的供应需求关系的不透明，可能对市场的获利产生误导。外部风险需求风险它可能来自潜在的或者已经被扭曲的网络
11、中的产品流、信息流和现金流。供应风险这是来自供应链上游的、具有与需求风险相同性质的风险。它可能来自潜在的或者已经被扭曲的网路中的产品流和信息沟通。环境风险这种风险是来自外部的、对公司而言是无法控制的偶然事件。它可能给公司直接带来影响或者通过供应商和客户间接产生的影响。,如何解决,作业流程它是公司实施管理并带来增值的一系列活动。作业流程风险来自流程的断裂。控制它包括战略设想、规章制度、管理系统和作业程序，它们决定了公司如何通过作业流程对企业实施控制。因此，控制的风险来自对这些规则的应用是否得当。缓解它是应用于运作过程中的风险防范措施。因此，缺乏缓解策略本身就是一种风险。而应急方案指的是应对风险的
12、准备计划，保证在危机发生时能够调配充足的资源进行补救。,问题二,是“供应商质量管理”因为在采购的5个原则中，质量是第一原则。,问题三,不太合理，有需要改进之处。符合科学化的采购流程，改进之处：增进部门之间的沟通和协作，增强供应商之间的比较,问题四,采购动机：降低成本借鉴之处：多元化采购，基于目标市场办事处的采购方式改进之处：增进部门之间的沟通和协作，增强供应商之间的比较,第二章：采购谈判,含义与性质,含义特性：采购谈判具有内在动力源（利益）采购谈判具有双赢性采购谈判利益具有界定性采购谈判的构成要素主体客体目的,谈判主体的意义,在谈判中正确识别主体有极其重要的作用：假设我现在进行了一场重要的谈判
13、，并签下了一个很大的合同1000万美圆。但是最后发现对方是一个骗子？如果为这个合同我们还垫付了大量的资金！,谈判主体的分类,谈判主体分为：行为主体和关系主体关系主体：有资格参加谈判，并能承担谈判后果的自然人或组织、实体等。构成条件：1、谈判关系的构成者。2、直接承担谈判后果。3、有行为能力和谈判资格。,谈判主体-行为主体,行为主体通过自己行为完成谈判任务的人。行为主体特征：1、亲自参加谈判。2、通过自己行为完成谈判任务。,谈判客体,谈判指向物,谈判过程,准备工作（人员准备、小组规模、人员素质）正式谈判阶段（开局、试探、报价、议价与磋商、让步阶段、成交与签约）,商务谈判三步曲,Claiming
14、Value申明价值：充分沟通了解各自的利益需要Creating Value创造价值：寻求最佳方案平衡各自利益Overcoming barriers to agreement克服障碍：攻坚战,商务谈判开局阶段,良好的开局是成功的一半。6.1.1开局阶段的基本任务1、具体问题的说明（4P：purpose（目的）、plan（计划）、pace（进度）、personalities（成员）2、建立适当的谈判气氛3、开场陈述和报价（报价有法律效力吗？）报价规律6.1.2谈判开局气氛的营造礼貌、尊重；自然、轻松；友好合作；积极进取6.1.2商务谈判开局策略协商式开局、坦诚式开局、慎重式开局、进攻式开局,商务谈
15、判磋商阶段,6.2.1商务谈判磋商原则把握气氛；次序逻辑；掌握节奏；沟通说服6.2.2商务谈判让步策略1、让步的原则维护整体利益；明确让步条件；选择让步时机；确定让步幅度。2、让步策略于己无损；以攻对攻；强硬式让步；坦率式让步；稳健式让步,商务谈判僵局的处理,1、产生僵局的原因：立场分歧；沟通障碍；谈判人员的素质2、真假僵局的含义。真僵局：确因双方交易条件相差太远，无法达成交易。假僵局：双方只是为了得到更为优惠的交易条件而暂时出现的僵局，并非不想达成交易。思考题：如何辨别？3、如何打破僵局？回避分歧，转移谈判议题（不要死盯某一点）；尊重客观，关注利益；商定多种方案，多种选优；尊重对方，有效退让
16、；临时换将；冷调处理，暂时休会，改善谈判环境；利用调解人。,谈判的基本方法,硬式谈判法软式谈判法原则谈判法,谈判策略,先声夺人后发制人声东击西围魏救赵李代桃僵蚕食法最后期限,装聋作哑大智若愚休会黑脸白脸权力有限顺手牵羊权力有限,说话的技巧,别说太长用对手的语言在对手的理解水平不时检查对手的理解程度当你必须说不时：I agree.but.尽量让对手感到体贴,说话的思路（PREP）,Point观点Reason理由Example举例Point 重复观点,声音的运用,P passion 激情A articulation 清晰M modulation 抑扬顿挫P pronunciation 发音清晰 E
17、 enumeration 断句清晰R repeat 重复S speed 语速,其它技巧,提问技巧答复技巧说服技巧,案例1：S厂采购谈判,问题1,谈判主体：S制冷设备厂和日本某株式会社谈判客体：生产制造技术与装备谈判目标：S制冷设备厂获取生产制造技术与装备，日本某株式会社获取利润。谈判类型：设备采购谈判,问题2,准备阶段谈判阶段（开局、试探、报价、议价与磋商、让步阶段、成交与签约）,问题3,准备工作：收集信息，索要报价；组成谈判小组并确定规模和分工没有做的：没有考察谈判组成员的素质；没有了解对方国家的习惯、法律等谈判环境；对对方的情况了解不透；没有制定详细的谈判方案和策略,问题4,新设备价格较高
18、旧设备质量难以界定新设备谈判重点是价格，旧设备谈判重点是质量相同点：都要遵循采购的5个基本原则,案例2：W公司采购谈判案例,问题1,先发制人（刚谈判就提出报价提高8）硬式谈判法（态度强硬）黑脸战略（说“不能接受就回国”；“声誉不值钱”等）顺手牵羊（坚持信用证格式列入合同）,问题2,坚持原则，不卑不亢按商务礼仪接待，而不能把对方奉为“上宾”或“贵宾”。态度要谦和，脸蛋要微笑，人格要保证必要时直接说出来,问题3,制定统一的谈判方案制定一致的谈判策略确定主谈判手增强内部沟通,问题4,应用了后发制人策略坚持以理服人找对方的破绽,问题5,建立良好的人际关系赢得对方的信任分析你的意见可能导致的意见简化说服
19、对方的程序（事实说话；多谈自己的让步或损失，多谈对对方的好处）,问题6,不行不破不立，否定对方，何以让对方接受你的意见,问题7,使之处于中立状态，利于R公司接受其建议，利于谈判的进行。,问题8,没有好处，谈判是共赢，解决问题则共赢，不解决问题则共输,问题9,6个回合，结合课本讲解有的，可以采取更好的谈判策略。,案例3：HT公司采购谈判与采购管理,问题1,考察基本知识，罗列基本环节，依次分析其对采购绩效的影响即可。,问题2,分类管理，使得管理更加有序，管理重点突出，提高了采购效率,问题3,考察基本知识，技巧很多，要结合案例罗列出来例如：要有充分的准备；只于有决策权的人谈；对等原则等（战术与运营2
20、11页）,问题4,结合案例回答确定目标等标题内容,第3章 采购流程分析,采购流程,采购流程是一个过程，由确定需求，选择供应商，相关交易条款的谈判以及保证供应商绩效有关的后续工作等活动构成。优化采购流程对其有提高采购绩效有重要作用。,采购决策的作用,优化采购活动实现准时化生产提高经济效益,采购决策的程序,采购流程,第4章 采购管理,采购管理的目标,成本目标效益目标采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存成本和缺货成本降低至零。,采购管理的过程,采购计划编制,询价,询价计划编制,供应商选择,合同管理,合同收尾,采购计划编制管理,采购资源类型比较,成功企业的采购管理（1）,对具有较高
21、价值增值能力的采购品种进行管理和控制。规范化和标准化企业的采购流程，建立合理的伙伴供应商关系。在最合适的地理范围内采购合适的种类。创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营战略能够真实地反映企业的需求。加快改进企业供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力。,成功企业的采购管理（2）,重新排列从事务性的活动中到较高的价值增值活动的顺序，并根据这些活动的增值能力，重新配置供应链网络资源。在供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系，优化交易流程，去掉重复的、复杂的交易过程。应用早期的供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生产意向准备战略伙伴。,询价计划编制的输入和输出过程,询价的输入和输出过
22、程,供应商选择的输入和输出,合同管理的输入和输出,第5章 采购绩效管理,对采购流程和结果进行绩效考核的好处,采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础。采购绩效衡量支持有效沟通。提供采购绩效反馈。激励和指导采购行为。采购绩效评估的战略调整作用。,采购KPI指标,采购计划完成率物资成套采购完成率采购物资质量合格率物资采购物料差异率采购资金周转率物资采购费用率,采购绩效衡量体系,基于效率导向的采购绩效衡量体系。基于实效导向的采购绩效衡量体系。基于综合目标的采购绩效衡量体系。,采购绩效标准之间的关系,采购绩效评估的基本要求,企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力。企
23、业绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况。必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估。评估尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。,采购绩效评估的目的,确保采购目标实现提供绩效改进依据作为绩效奖惩参考人员调整参数优化部门协作提高人员士气,采购绩效评估人员,采购主管会计以及财务部门工程部门和生产主管部门供应商外界专家和管理顾问,采购绩效评估方式,360的全方位绩效评估模式普通的自上而下的绩效评估平衡计分卡绩效管理模式无论采用何种方式，都要确保企业采购绩效系统的正确而有效实施，使采购系统逐步信息化、市场化、透明化。,采
24、购绩效改进,提高采购绩效的一种方法是基准化。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化包括：战略基准化运营过程基准化支持性活动的基准化,运用基准化的前提条件,结构条件文化条件技能条件,基准化的全过程,第6章 供应链管理概述,供应链的定义,供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。,供应链的网络结构,供应链由加盟节点企业构成，一般具有一个核心企业。,供应链主要
25、特征,复杂性动态性交叉性需求导向性,供应链的类型,稳定型供应链和动态型供应链平衡型供应链和倾斜型供应链有效型供应链和反应型供应链,供应链管理,供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理包括：企业内部与企业之间的运输问题和实物分销；战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链的用户服务和物流管理；企业间资金流管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。,供应链管理职能,客户关系管理职能综合物流职能价值转移与增值职能供应链协同管理职
26、能,供应链竞争优势,供应链管理的意义,供应链管理可以降低成体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势。供应链合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系。基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率。有效的供应链管理可以降低交易成本。供应链管理能够整合资源，增进福利。,第7章 采购与供应链管理,供应链背景下采购管理的特征,基于系统协作，追求供应链价值最大化。基于流程化角度，实现供求双方的无缝连接。基于订单驱动，力求信息共享。,采购的作用,充当低成本供求关系的媒介。充当战略联盟关系的媒介。充当信息沟通的媒介。充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介。,信息技术对采购与供应链的影响,信息技术提高
27、了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。信息技术有助于构建高效销售渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。,基础信息技术的应用,标识代码技术自动识别与数据采集技术电子数据交换技术互联网技术,专业的、集成的软件系统,销售时点信息系统（POS）电子自动订货系统（EOS）企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）电子商务Internet/Intranet,第8章 供应链环境下供应商选择与管理,供应商的评价与选
28、择,建立采购工作小组采购与供应市场调查确定采购与供应目标制定采购与供应战略确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）供应商的最终选择,采购与供应战略的具体形式,基于合作伙伴关系的采购与供应战略基于招投标的采购与供应战略基于连续供应的采购与供应战略基于交易成本最小化的采购与供应战略,供应商选择原则,全面、具体、客观的总原则具体原则：采购与供应对等原则规避单一采购原则供应链战略合作原则,供应商选择标准,硬件标准：包括供应商提供产品或服务的价格水平、质量水平、供应商的产能、供应商的持续发展能力和供应商的基础设施建设等方面；软件标准：包括供应商的发展战略、企业文化和长期合作愿景等
29、方面。,供应商选择方法,定性方法招标法经验判断法协商选择法定量方法成本法数据包络分析法定量和定性相结合的分析方法,供应链环境下的供应商管理,制定有效的合作目标和要求根据供应链管理要求，优化组织结构构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程进行文化交流，实现文化的有效对接涉及供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流,实现文化对接的三个步骤,识别文化差异提高文化差异的适应能力建立共同经营观和共享文化,第9章 供应链环境下分销商选择与管理,供应链环境下分销商的作用,分销商使信息收集中心分销商是预警中心分
30、销商是服务中心分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节,基于供应链环境的分销商选择与管理,确定分销商选择目标确定分销商选择原则与标准寻找分销商并对其基本业务能力进行调查初步筛选进一步获得分销数据及信息综合评价试用期的进一步考察培养分销商合作伙伴关系,分销商选择的目标,在供应链环境下选择分销商就是要通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。,分销商选择的原则,覆盖目标市场原则分工合作原则旗舰形象原则愿景一致原则,分销商的选择标准,分销力长期合作愿景与潜力地理区位分销经验规模实力经营管理水平信息流与资金流,培养并维持与分销商关系的措施,财务奖励品牌销售服务营销数
31、据库营销互动营销文化营销,第10章 供应链环境下的库存管理与物流管理,采购与供应链管理下的库存分类,供应商管理库存（VMI）联合库存计划、预测和补充库存,供应商管理库存,供应商管理库存（VMI）是一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。库存的透明性是实施供应商管理库存的关键。,实施联合库存的措施,建立共同的合作目标建立联合库存的协调控制方法建立信息共享系统建立利益的分配和激励机制,采购与供应链管理中的物流管理,优化采购物流建设有效的信息平台建设合理的供应链改善生产物流完善销售物流,第11章：采购与供应链管理对企业的影响,预备知识,讲解教材如下3部分：采购
32、与供应链管理对企业战略的影响（3点）采购与供应链管理对企业组织的影响（3点）采购与供应链管理和企业绩效（5点）,案例1,1.组织形式要适应企业战略，为战略服务，而企业形式又会影响和制约战略2.案例中有答案。3.案例有答案P2844.案例有答案P2865.案例有答案P286,案例1,6、罗列硬件和软件。共性：正确的战略；现代化的管理；较强的市场经济趋向。独特性：物流，市场链，国际化模式等7、自己写,案例2,1.导致了组织结构的变革与重组。组织结构是供应链管理的基础和保证，又会制约和影响供应链管理2、案例有答案P2903、案例有答案P291,结束语,如何回答案例分析题目理论与案例结合仅仅答理论不行仅仅抄案例也不行,第12章 采购与供应链管理发展趋势,采购与供应链管理思想发展趋势,全球采购与供应盛行敏捷采购与供应发展迅速绿色采购与供应思想和实践显现柔性采购与供应前景坦途基于虚拟企业的采购与供应业已发展,采购与供应链管理技术发展趋势,射频识别技术方兴未艾信息技术向具有支持决策功能的方向发展Internet在供应链中的应用及其与Intranet的集成,采购与供应链管理业务发展趋势,外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势采购与供应链管理思想跨行业渗透增多,
