【人力资源管理】企业人力资源管理师(二级招聘与配置).ppt

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1、企业人力资源管理师（二级）第二章 招聘与配置国家职业资格培训课程,第二章 招聘与配置,第一节 员工素质测评标准体系的构建第二节 面试的组织与实施第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第一节 员工素质测评标准体系的构建,一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以意志为转移的。原因是多方面的，表现在不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。（二）工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。1、工作任务和工作内容的差异。2、不同的工作职责，对完成这些任务的人有着不同的要求。（三）人岗匹配原

2、理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：选拔优秀员工为目的的测评。1、强调测评的区分功能，即要把不同素质不同水平的人区分开来。2、测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不清。3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4、测评指标具有灵活性。5、结构体现为分数或等级。（二）开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，可

3、以为人力资源开发提供依据。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,二、员工素质测评的类型（三）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。2、结果不公开。3、有较强的系统性。（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。1、概括性 2、结果要求有较高的信度和效度。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合

4、评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。（二）定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,三、员工素质测评的主要原则（三）静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差

5、异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神，但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,三、员工素质测评的主要原则（四）素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测

6、绩效，从绩效测评中验证素质。（五）分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化 一次量化：对测评对象进行直接定量刻画；因直接显示了素质对象的实际特征，也称实质量化。二次量化：先定性描述，再定量刻画的量化形式，因没有数量关系，只有程度差异，也称形式量化。面试评分属于一次量化，权重属于二次量化。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,四、员工素质测评量化的主要形式（二）类别量化与模糊量化

7、类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字；数字只是符号作用，无大小之分。模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值；权重属于模糊量化。类别量化的测评界限明显，模糊量化测评界限模糊。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,四、员工素质测评量化的主要形式（三）顺序量化、等距量化与比例量化,第一节 员工素质测评标准体系的构建,四、员工素质测评量化的主要形式（四）当量量化,第一节 员工素质测评标准体系的构建,五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素

8、质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1、标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。分类：,第一节 员工素质测评标准体系的构建,五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素：2、标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3、标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,五、素质测评标准体系（二）测评标准体系的构成 1、测评标准体系的横向结构 员

9、工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为：（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,五、素质测评标准体系（二）测评标准体系的构成 2、测评标准体系的纵向结构：在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测

10、评目标，测评目标下设测评指标。（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,五、素质测评标准体系（三）测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系

11、，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。2、常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,六、品德测评法（一）FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。（二）问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF卡特尔、EP

12、Q艾森克、MMPI明尼苏达多）,第一节 员工素质测评标准体系的构建,六、品德测评法（三）投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点：1、测评目的的隐蔽性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性,第一节 员工素质测评标准体系的构建,七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。由低到高分为六个测评层次：1、知识（最低层次）2、

13、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价（最高层次）我国提出了知识测评的三个层次：即记忆、理解、应用。,第一节 员工素质测评标准体系的构建,八、能力测评（一）一般能力测评：智力测验。包括个别智力测验、团体智力测验。（二）特殊能力测评：特定能力测评。包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。（三）创造力测评（四）学习能力测评。最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。,第一节能力要求,一、企业员工素质测评的具体实施,第一节能力要求,测评方案的制定：（1）确定被测评对象范围和测评目的 对象和目的不同，所采用的指标体系和参照标准也不同。（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。（

14、3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准。（4）选择合理的测评方法。,第一节能力要求,第一节能力要求,第一节能力要求,测评操作程序：（1）报告评测指导语。包括以下内容：员工素质测评的目的 强调测评与测验考试的不同 填表前的准备工作和填表要求 举例说明填写要求 测评结果保密和处理，测评结果反馈（2）具体操作。单独操作。对比操作。人数较多时采用比较合适。（3）回收评测数据。,第一节能力要求,引起测评结果误差的原因：（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（3）近因误差（4）感情效应（5）参照人员训练不足,第一节能力要求,测评结果处理的常用分析方法：（1）集中趋势分析。评测数据向某点集中

15、的情况。（2）离散趋势分析。描述分散程度，常使用标准差。（3）相关分析。描述数据之间相互关系。（4）因素分析。分析受多个因素影响的现象。,第一节能力要求,二、企业员工测评实施案例 1、组建招聘团队 2、员工初步筛选 3、设计测评标准 4、选择测评工具 5、分析测评结果 6、作出最终决定 7、发放录用通知书,第二节 面试的组织与实施,一、面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试

16、考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。,第一单元 面试的基本程序,第二节 面试的组织与实施,二、面试的类型 1、根据面试的标准化程度：结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式,第一单元 面试的基本程序,第二节 面试的组织与实施,二、面试的类型 2、根据面试实施的方式：单独面试、小组面试。3、根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试。

17、4、根据面试题目的内容：情景性面试、经验性面试。,第一单元 面试的基本程序,第二节 面试的组织与实施,三、面试的发展趋势 1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断扩张 5、面试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展,第一单元 面试的基本程序,第二节 能力要求,一、面试的基本程序 面试的结果受很多因素的影响，应对面试的每个部分进行研究，设计结构完整的面试，对整个面试过程提供详细说明。结构完整的面试程序如下：（一）面试的准备阶段（二）面试的实施阶段（三）面试的总结阶段（四）面试的评价阶段,第一单元 面试的基本程序,第二节 能力要求,（一）面试的

18、准备阶段,第一单元 面试的基本程序,第二节 能力要求,（二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段（三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 2、面试结果的反馈 3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段,第一单元 面试的基本程序,第二节 能力要求,二、面试中常见的问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；（2）多项选择式的问题 5、面试考官的偏见：（1）第一印象；（2）对比效应；（3）晕轮效应；（4）录用压力,第一单元 面试的基本程序,第二节 能力要求,

19、三、面试的实施技巧 1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言的沟通,第一单元 面试的基本程序,第二节 能力要求,四、招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、关注特殊员工 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身形象,第一单元 面试的基本程序,第二节 面试的组织与实施,一、结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经

20、历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 面试的组织与实施,二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力，以下同）的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经理中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应品者做出评价。（一）行为

21、描述面试的实质 1、用过去的行为预测未来的行为 2、识别关键性的工作要求 3、探测行为样本,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 面试的组织与实施,二、行为描述面试的内涵（二）行为描述面试的假设前提 1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2、说和做是截然不同的两码事（三）行为描述面试的要素,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 能力要求,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型 1、组建测评小组（公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者）2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3、对测验样本进行人格测验

22、，总结各个被测人员人格特征 4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构件选拔性素质模型,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 能力要求,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（二）设计结构化面试提纲：实际上是结构化面试过程中所要提问的问题的设计，它的主要依据是选拔性素质模型。1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的员工，进行预先测试，检验其有效性。4、编写结构化面试大纲。（三）制

23、定评分标准及等级评分表,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 能力要求,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。2、要求面试官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应品者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面。4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免偏差，遵守

24、打分规则，确保应品者机会平等。,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 能力要求,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（五）结构化面试及评分（六）决策：进行人岗位组织匹配的决策 1、淘汰不具备关键性选拔素质的候选人 2、求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的循序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人与岗位的匹配越好。3、对S相等的候选人先对比其得正分的指标数目，得正分的指标越多，越优秀，编号排在前面 4、对S相等，得正分的指标数目也相等的候选人，将得正分的指标的得分相加，得分越高，越优秀，编号排在前面 5、根据人力资源规划中招聘的人数要求，按照小编号优先的原则，从前到后选

25、取一定数量的应聘者作为候选人。,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 能力要求,二、结构化面试的开发 由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。它包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 能力要求,三、结构化面试的应用举例 P118 四、行为描述面试的应用举例 P120,第二单元 结构化面试的组织与实施,第二节 面试的组织与实施,群体决策法是指招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合

26、各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘方法。群体决策的特点：1、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者，负责从战略角度协调相关部门的关系和资源；人力资源管理人员，运用招聘的各种战略与技巧，提高招聘过程的有效性；用人部门经理，负责评估应聘者的技能和个人气质，采集第一手资料；用人部门员工，负责对他们未来的同事所应具备的素质，从不同侧面提出自己的看法。（选拔综合性人才）2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,第三单元 群体决策法的组织与实施,第二节 能力

27、要求,一、建立招聘团队 招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。确定招聘团队后，确定各个招聘人员的评价权重。如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定。二、实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等 三、作出聘用决策：运用群体决策法进行招聘决策,第三单元 群体决策法的组织与实施,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。简单的说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量

28、和评定的方法。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,一、评价中心的含义 评价中心的主要作用：1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工。2、用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（

29、LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论（LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的彝族被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于

30、平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显。三、无领导小组讨论法的类型 1、根据讨论的主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,四、无领导小组讨论的优缺点（一）优点 1、具有生动的人际互动效应 2、能在被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实，易于客观评价 4、被评价者难以掩饰自己的特点 5、

31、测评效率高（二）缺点 1、题目的质量影响测评的质量 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 能力要求,一、前期准备（一）编制讨论题目 题目的质量直接影响到无领导小组讨论的质量。科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。（二）设计评分表 评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。1、应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求）2、评价指标不能

32、太多，太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 能力要求,（三）编制计时表：用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个办小时以内（人数加减时间也要相应的加减）（四）对考官的培训（五）选定场地：满足安静、宽敞、明亮等条件。（六）确定讨论小组：人数一般为6-9人。应聘同一岗位安排同一组，利于比较，保证公平性。小组成员保持陌生的状态。,第一单元 无领导小组讨

33、论的操作流程,第三节 能力要求,二、具体实施阶段（一）宣读指导语 主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的知道用语，知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。（二）讨论阶段 讨论中，评分者的观察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点；3、发言的影响 考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散，最后主考官宣布考试结束。,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 能力要求,三、评价与总结 应试者讨论过程中，考官进行评价，最后召开评分讨论会补充遗漏和澄清分歧。考官重点评估几个方面：1、参与程度 2、影

34、响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感 四、应用实例 P133,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,一、无领导小组讨论的原理 目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。想要做出比较客观的评价，取决于两个因素：1、评价者的知识和经验。2、被评价者暴露的外在行为范围。,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,二、题目的类型（一）开放式问题：主要用于考察被评价者思考的全

35、面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。一般题目表达简洁，容易出题，但是不太容易引起被评价者之间的争辩。答案易于趋同，各讨论成员所发表的意见多为互相补充，难以分出差别。（二）两难式问题：让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种并说明理由。主要考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力。（出题要求过高，且考察的要素相对简略，不容易进行过程控制）题目的形式和内容是多样的，关键是有两个对立且平等的选项供被评价者争论。,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,二、题目的类型（三）排序选择型问题：排序选择型问题

36、是指一个问题有若干个备选答案，让被考评者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。主要考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。易于形成争论，但是主题的内容及各备选答案的设定具有一定难度。（四）资源争夺型题目 资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论形式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 无领导小组讨论

37、的组织与实施,二、题目的类型（五）实际操作型题目：主要是通过动手来完成任务。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。不太容易引起争辩，要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也很高。,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,三、设计题目的原则（一）联系工作内容 选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。（二）难度适中（三）具有一定的冲突性：设计的题目要能够引起争议。,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 能力要求,题目设计流程：一、选择题目类型 由于选择排序型和资源争夺型问题

38、能较全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特别是甄选企业中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。二、编写初稿 编写初稿时特别注意两个问题：（一）团队合作：成立编写小组，收集信息，讨论形成一致目标（二）广泛收集资料 方式：1、与人力资源部门沟通2、与直接上级沟通3、查询相关信息,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 能力要求,题目设计流程：三、调查可用性 调查所编写的题目是否曾有过雷同。四、向专家咨询 心理学专家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者或体是不是在某中程度上和实际工作相关，是否适合从事此类工作的人进行讨论。主要咨询以下内容：1、题目是否与实际工作相关联，能否考评出被考评者的能力；2、如果是资源争夺型问题或两难问题，案例是否能均衡 3、题目是否需要继续修改、完善。,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,第三节 能力要求,题目设计流程：五、试测 重点测两个方面：1、题目的难度 2、平衡性 测试的成员的选定是重点问题，所选取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性。六、反馈、修改、完善 主要是三个方面的意见：1、参与者的意见 2、评分者的意见 3、统计分析的结果（分析信度和效度）,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,