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1、临床实验室管理与组织结构,一、组织的特征,组织,二、组织的定义,目前虽然对“组织”的定义各不相同，但存在明显的共同点、大同小异。,有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。巴纳德（Chester Barnard）,有确定的目标、精心设计的结构和协调的活动性系统、并与外部环境相联系的社会实体。达夫特（Richard L.Daft）,为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度而构成的人的集合。徐国华等，管理学,三、组织的功能,1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；2、有效地生产商品和服务；3、为创新提供条件；4、适应并影响变化的环境；5、为所有者、顾客和雇员创造价值；6、适
2、应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战,四、组织结构的定义,单位的组织结构是指单位全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所形成的结构体系，包括：,职能结构,部门结构,职权结构,层次结构,五、影响组织设置的因素,组织结构,单位环境,生命周期,技术水平,人员素质,单位规模,单位战略,1、环境战略组织三者的互动,2、组织化四层次结构与流程再造中的矛盾,3、现有医院组织结构的属性,军队属性,个人属性,政府属性,企业属性,上层组织隶属于军队，沿袭军队的管理模式与作风,做为上市公司不得不按照公司法设立组织结构,捆绑上市时具有很强的政府行为,领导者个人魅力
3、与能力对企业的影响,医院组织的四层次,决策层,经营层,管理层,控制层,医院领导对近期与远期的计划与决策项目选择,经营层（医院各科室）执行医院决策，动员全体人员为完成医院的总体目标。,医院的管理层（从院长到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。,医院高层管理者（领导班子）对各科建立有效的控制体系,5、医院基本的组织层次金字塔结构,6、经济责任是临床实验室管理的重要方式,经济责任,成本责任,利润责任,投资责任,责任的合理设置可以降低临床实验室的生产成本、提高工作效率、有效地利用与配置医院的资产，使医院的利润最大化。,7、运作管理的系统方法与流程,利益相关者的目标输入,利益相关者的
4、目标输入,确定标准,对 照,贯彻实施,采取纠偏措施,查 对,监控阶段,检查阶段,纠偏阶段,贯彻阶段,8、控制过程,9、控制的种类,业务与经济指标控制,服务窗口质量的控制,各技术质量标准控制,法规与规章制度控制,医疗与生物安全控制,设备与检验方法控制,集体个体激励的控制,管理是一个抽象的概念，目前尚无统一的定义，从字义上解释，主其事早管，治其事曰理，统称为管辖和外理的意思。管理就是由一个或多个人来协调他人的活动，为获得个人单独活动所不能收到的效果所进行的各种活动。,四、管理学的基本概念,1、管理就是决策。,2、管理就是控制。,3、管理是管人的技巧，是一种特殊的、独立的活动和知识的领域。,4、管理
5、中为实现众多的、互相竞争的、难以满足的目的而组织和使用各种资源的过程。,管理是什么,管理是什么,5、管理是通过组织、计划等行动，把某个机构拥有的人、财、物充分的调动起来，发挥最大的效益，实现该机构的目标与任务。,6、管理是对人力、原料、机器、方法、奖金和市场等基本要素作用所进行的计划、组织与控制的活动，提供指挥与协调，对人们的努力提供领导，以达到组织所追求的目的。,7、管理是在行政过程中使用的制度与方法，对管理对象（人、财、物、事）的处理与运用。,管理是什么,管理的本质是放大所管理系统的功效，就是说，人们的共同劳动，通过分工与合作，产和了协同作用，使它的生产能力大于个人劳动生产能力之和。其放大
6、倍率主要取决于管理功能的发挥。从现代社会化生产来说，系统功效的放大，应以放大系统的效益为中心，是效率和效益的统一。,（二）管理的本质,管理的二重性：自然属性 社会属性,（三）管理的属性,管理的自然属性主要表现在管理与生产力有着紧密的关系。它是生产力发展的产物，又是保证生产力发展，不断提高生产力的必要条件。,1、自然属性,管理存在于所有的社会经济形态中，反映社会化大生产的要求，反映现代科学管理的共同规律与趋势。在人类的共同劳动中，没有管理，各种独立的生产要素就不能结合在一起，生产活动就不可能进行。,管理是创造新的生产力的必要手段。通过管理把许多单个劳动组织起来进行协作，产生的生产力必然超过同样数
7、量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。,人们从事生产活动，总是结成一定的生产关系，组织人们有效地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，不可避免地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，不可避免地打统治地位的生产关系的烙印，反映出统治阶级的意识和利益。,2、管理的社会属性,管理学是自然科学和社会科学相互交叉地带产生出来的一系列新生学科中的一门边缘学科。是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。,管理学,目前越来越多的人已认识到，在社会的各种组织里，管理活动都是按照一定的规律进行的。从社会普遍存在管理活动中概括出来的基本规律，包括一般的原理
8、、理论、方法和技术，这样就构成了一般管理学，它适用于行业，各种不同的组织。,1计划职能 估量形势，确定目标，制定政策和策略，进行预测、预算和决策，选定实现目标的途径、方法和措施。,2组织职能 为实现目标，建立组织机构，明确职责和职权，协调各方面的活动。,3人员配备职能 选拔、考评和培训各种人员，安排在相应的职位上从事生产等活动。,4指导与领导职能 给下级人员指明在各种情况下如何进行和怎样实现目标的活动。并利用权力和威望等带领或调动下级人员一起去完任务。,为了实现目标而进行的检查、监督、衡量成效，纠正偏差，预防偏差等活动。,5控制职能,1.明确的分工 明确的分工，每个职位的权力和义务都应有明确的
9、规定。,（四）理想的行政组织体系,2.自上而下的等级系统 组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。,3.人员的考评和教育 人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实行。,4.职业管理人员 管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。,5.遵守规则和制度 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。,6.组织中人员之间的关系 完全以理性准则为指导，只是职位关系不受个人感情影响。这种不偏不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。,设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为成功的实现既定目标而采取行动的全过程，实质上
10、，根据组织目标建立组织结构以及考虑内外环境因素调整组织结构的过程，它包括如下的逻辑和步骤：,（五）组织工作,（1)确定组织目标,(2)对目标进行分解，拟定派生目标,(3)确诊和分类为实现目标所必需的各项业务工作,(4)根据可利用的人力、物力以及利用这些人力的最好方法来划分各种业务工作,(5)授予执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限,(6)通过职权关系和信息系统，把各单位各部门上下左右联成一体。,（六）组织的作用,合理而有效的组织对于搞好医院管理，实现医院的组织目标，满足职工的需要，具有十分重要的意义。,（1）使组织中的每个成员都能充分认识到自己所进行的工作对达成医院组织目标的重要作用，从
11、而使每个成员都能按时、按质和按量完成自己的任务。在实现组织目标的同时也满足职工的需要。,（2）使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和分的隶属关系，并能正确处理各种关系。,（3）使每个成员不仅明确完成检验工作任务的职责和义务、而且了解自己应有的权力、并能正确的运用。,（4）及时调整与改善组织结 构，使各部门及工作人员的职 责范围更明确合理，以适应医 院工作的变化和发展。,（5）增加科室的活力，提高职 工的竞争能力。,(6)有明确的目标，为追求利润或为提供服务，或包括多种的目标,(7)讲究效率，工作协调，良好的个人与环境的关系，能以最经济有效的方式达成目标,(8)分担角色任务，开成良好的人群关
12、系，分工专业化,(5)建立权威，上级的正式权力是由组织赋予的，下级必须服从上级，以便于贯彻执行命令；,(6)制订各种规章制度，约束个人的行动，要求组织的一致性,(7)组织内的个人是可以互相替换的，张三的工作及职位，李四可以代替，不重视个人的独特性。,个人发展 职业机会 报 酬 生活方式 安 全 感 地位/荣誉,工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,（七）员工价值的正确定位,（1）根本的准则：“因事设人，视能授权”一切依靠权者的才能大小和知识水平的高低为依据：“职以能授，爵以功授”。“因人设事”，“以功授权”
13、必然贻误大事。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智收回职权。,授权,授权时必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，有利于下属完成任务，避免下属推卸责任。,（2）明确所授事项,只能对直接下属授权，不可越级授权,越级授权必然造成实验室主管工作的被动，以及产生部门之间的矛盾。,（3）不可越级授权,授予的职权是上级职权的一部分，而不全部，对下属来讲，这是他完成任务所必须的。,（4）授权适度,授权过度等于放弃权利,授权过程中适度地进行控制。授权后仍不断地检查工作，是授权不足的表现。有效的授权，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的控制标准和适当的报告制度，以及能在不同情况下迅速采取补救措
14、施。,（5）适当控制,授权和沟通相似，必须基于授权人和部属之间的相互信赖的关系。上级如把权力授予下属，就应充分信赖下属。“疑人不用，用人不疑”,（6）相互信赖,临床实验室（检验科组织）：是为了实现医院的总体目标，以检验医学为流程、信息流程为基础，通过各专业分工与协调，使承担一定责权角色结构的专业技术人员与相关辅助人员整合起来的有机体。,临床实验室,现代检验医学组织结构应该是动态的，随着市场形式、医院任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。,（八）实验室组织结构设计的八项原则,1任务目标原则,组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链
15、上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。,2分工协作原则,一家现代的医院无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担医院所有的工作。部门之间应该是分工协作的关系，如管财务、人力资源、后勤保障、主导业务流程中各个环节的部门。把握好分工协作原则对于现代医疗机构来说至关重要。,3统一指挥原则,无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。,合理管理幅度原则,每一个部门、每一位主管都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的
16、管理幅度。,5责权对等原则,设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。,6集权和分权原则,在整个组织结构设计时，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。,7执行部门与监督部门分设原则,例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。,8协调有效原则,组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没
17、有遵循协调有效原则。,在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。,职能部门：,辅助职能部门：,1管理层次和管理幅度,管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。一个组织首先要有合适的管理幅度。企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。,2、管理层次,管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真
18、的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。,3职能的集权和分权,集权与分权的问题不仅仅是组织结构问题，它已经成为单位领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国医疗机构管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。,4、组织结构的形式,组织结构就是将单位组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：,组织
19、结构的4种形式：,直线型,职能型,矩阵型,事业部型,直线型,直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。直线型的组织结构，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的医院不再设诸多部门，领导直接管理。,特点,权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。,适用范围,劳动密集，自动化化程度比较高、规模较小的检验科,现代医疗机构用得比较多的是院长和副院长分管几个直属部门，如分院和职能部门，如人力资源、医务、教学、科研、设备、外事等等，既有直线又有职能。,职能型结构,结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能管理者。,职能型结构
20、,权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。,检验科除了在对各实验室直接设立主管外，还相应设立一些其它的管理部门或专兼职管理人员，如质量负责人或内审员，在职权范围内，直接检查实验室并下达复查和质量控制命令，也就是说专业实验室的主任或组长除了接受最高管理者的领导外，同时应接受质量负责人在质量方面依据程序文件进行的监督和管理。,优点是能够适应现代诊治技术比较复杂和管理分工较细的特点，有效发挥专家的作用，减轻实验室最高管理者的负担。但同时如果这种形式职责不清、运作不好也有可能妨碍实验室的集中领导和统一指挥，形成多头领导，不利于划分直线人员和职能科室的职责和权限，容易造成管理上的混乱。,职能型结构比较
21、适用于专业划分较细，有多种检测项目如生化、免疫、临检、微生物和分子生物学检测的规模较大的检验科或临床实验室。参加实验室认可的实验室应采用职能型结构建设实验室。,适用范围,矩阵型,矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。,特点,集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。,加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。,矩阵型,事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得
22、公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。,事业部型,集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。,适用范围,规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。,组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。,组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。,管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理。管理的“第二次革命”是“人性化”
23、的知识管理。管理的“第三次革命”是流程管理,流程式管理的两大特点：,一家能充分满足顾客需求的医疗机构，必然是一家以病人为导向的单位。,以顾客为导向,今天的医疗市场竞争，在很大程度上归结为对病人的争取。激烈的市场竞争体现在对病人的争取。,好的医疗机构一定努力满足病人的需求，只有适应病人需要提供优良的人性化服务，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以病人为导向，就是医院的所有工作都面对病人，使病人满意。在以病人为导向的基础上进行流程管理，特别强调医疗价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以医疗保健、防病治病、重危病人抢救、突发公共卫生事件的救治、传染病的预防与控制、生命科学的研
24、究、医疗卫生技术人才的培训等价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。,坚持以流程为中心的原则，将科室过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。科室的管理流程是以病人为导向而设置的，好的流程将给科室带来较大的经济效益，给病人带来最好的服务。,1管理者角色的变化-从领导到指导,以流程为中心,在计划经济体制下，目前的管理是每人按照管理层分工的专业业务完成，很少有考虑科室的价值链和医院主导业务。“流程式”管理流程是以病人为导向，组织变革的核心就是从“职能式”向“流程式”过渡。,管理模式转变,科主任的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交
25、代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。,科主任的角色,科主任具有对科室中其他成员施加影响力包括对医院领导、行政科室与临床科室，从而实现团体的目标。,科主任的影响力：1、权力性影响力2、非权力影响力组成。,科主任,是强制性影响力，是社会赋予个人的职位、职务、学术地位等，权力与资力等构成的，它包含传统因素，职位因素和资历因素。,权力性影响力,自然影响力，是科主任自身素质和行为等构成的，它包含品格因素，才能因素，知识因素，感情因素等。,非权力影响力,影响力使科员产生的心理影响如服从感，敬畏感，敬重感，敬爱感，敬佩感，信赖感和亲切感等。,影响力,非权力因素起主导而
26、长久的作用，权力性因素起次要而短期的作用。权力性因素作用大小受非权力性因素的影响，如果非权力性因素影响力水平高，则对权力性因素影响力起增力作用。因此要强调领导者的自身素质和行为修养。,具备有基本品质和条件，包括政治思想品质，作风素质，心理品质，身体素质及增效素质等。,科责任的素质,有道德讲良心、实事求是、宽容大气、有亲和力和影响力，即要有辨证唯物主义的世界观和方法论，诚实正直，敢于批评与自我批评，密切联系群众，开拓创新，雷厉风行。,政治思想品质,属于才的范畴，主要有能力素质和非能力素质。能力素质：包括工作与技术能力，组织与管理能力以及决策能力。非能力素质：包括个性倾向，性格特征及自我调节特征。
27、,心理品质,要培养强烈的进取心，责任心与成就动机。性格特征应具有敢冒风险与创造精神，团结合作精神，诚实正直，秉公精神，勤奋努力，刻苦上进精神，忍耐精神，负责精神。能自我调节、自我评价、自我控制的品质。,科主任的个性,职工个体心理与行为：职工个体心理与行为研究的核心是激励问题，即如何调动其积极性的问题。涉及到个体的需要，动机，态度等，还涉及到人的个性差异。,员工,员工,职工的个性差异大致分为三类：能力差异、气质差异及性格差异 个体的能力是不尽相同的，有智力方面的个别差异，同时也有特殊能力的个别差异，如有人抽象思维好，有人动手能力强，有人对物理仪器设备兴趣好，有人对化学兴趣好等.。,根据个体的能力
28、差异，对职工分配工作和轮岗时要注意文凭与才能的关系，要注意智力与特殊能力的关系，还要注意性别与年龄的关系。男女搭配干活不累！,动机是人类行为的内部根本原因，动机是以需要为基础的，需要是推动人的行为活动的原动力。,尽可能去争取满足个体的需要！,个体的需要永远是追求新的目标！马斯洛的需要层次论！,要原则、不违法不违纪、要兼顾国家、集体和个人的利益！,调动人的积极性、主动性和创造性！,珍惜工作岗位与强调谋职的困难、有了集体与医院才有岗位与利益,有效的管理应采取不同的激励方式，满足人们不同层次的需要。采用较多的激励方式有：目标激励，奖惩激励，竞赛与评比激励，关怀与支持激励，领导行为激励，榜样激励，工作
29、丰富化激励，民主管理激励等。,激励,建立较科学的奖金分配小组与分配方案和奖罚条例！建议科主任尽量不去直接参加分配小组，可让工会小组组长担任此职！,合理分配劳动报酬,流程规定了科室每个员工做什么事，在那里做、什么做、什么时候做、什么时候完成，什么是质量的考核标准、所以员工会主动工作。,员工,质量控制内审小组试剂管理小组设备管理小组信息管理小组生物安全管理小组教学与培训科研与新项目开发组奖金分配与福利小组排班与考勤组抱怨、,科室内部的组织细化,正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上尽量少设副职。,2设立副职,
30、正副职搭配是否合适，往往影响到科室运转的好坏。正副职不和，科室搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。,正副职搭配,当正职和副职资历和威望相差较少，可能会有矛盾，通常情况，为了减少矛盾，建议不设或者少设副职，任命一位合适者为正职助理。,不设立副职,一个实验室只有一个主管（部门经理），如果主管缺位，就推选一个资历、威望比较高的技术人员担任，通常可由科主任来指定。,设立实验室主管,浙江省人民医院检验医学中心组织结构图,院长 分管副院长 浙江省临检中心医务科、医教科、院办 设备科、财务科、总务科 实验室主任 生化免疫室 细胞学 微生物学与分子生物学 门急诊实验室,酶学,电解质,蛋白质,
31、电泳,急诊生化,血常规,“和”的三维构成,组织需求匹配的能力,达到组织目标的意愿,和的主体,个体,群体,组织,“和”的三维结构模型,和谐管理：新的理论探索,和谐管理,相互信任和承诺,“和则”实现的具体分析,信任研究对象的层级划分,和谐管理,组织成员对组织信任的影响要素及其作用关系概念模型（成员为实现组织目标努力奋斗的意愿形成基础）,组织领导,组织文化,组织结构,情,理,利,对组织信任,诱导因子,支撑体系,组织设计,和谐管理,已完成初步的实证研究,组织对群体或团队信任的影响要素及其作用关系概念模型（组织依赖团队（分权授权）自主努力的基础）,组织对团 队信任,基本素质,支撑体系,愿景共识,能力,责任,诚信,分工,合作,认同,组成合理（组织）,条件恰当（资源配置）,机制有效（活动组织）,和谐管理,和谐管理,和平共处、和气生财、和为贵！,和谐组织与团队,和谐家庭,和谐社会与和谐全人类！,只要你过得比我好！谢谢！,
