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1、全聚德案例分析 连锁经营方案设计,设计原则,公司法人治理结构设计,组织结构设计总体方案,部门分析和职责,连锁经营总部组织结构设计,模式现状,设计原则,模式设计方案,实施建议,连锁经营模式设计,国内外连锁经营发展现状分析,中式正餐实行连锁经营分析,成功企业模式借鉴,内部分析,内外部分析,资源与能力分析,导读,概述,概述,全聚德的发展历史全聚德集团成立以来既取得了良好的经济效益，又取得了显著的社会效益,社会效益：“全聚德”以其品牌的特有魅力，吸引了200多个国家、地区的首脑、政要及各界社会名流，可以说，“全聚德”独一无二的饮食文化，不仅是北京更是中国饮食业的骄傲。,面临的问题,全聚德的连锁经营走到
2、现在，面临重新考虑连锁经营模式的问题,全聚德的连锁经营走到了十字路口，不发展不行，发展又不敢，但是又不能不发展。,控制力,关键问题,全聚德应该采用什么样的模式进行连锁经营？如何解决全聚德发展连锁经营中的管理控制问题？各连锁店应如何进行标准化的营运管理？,国际连锁经营发展趋势,特许企业的联合兼并活动在世界范围内空前活跃,连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场而展开角逐,服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业,连锁经营和电子商务的整合,希尔顿麦当劳,网上连邦,速递教育性服务,沃尔玛麦德隆,国内连锁经营发展趋势,特许经营从导入期进入到发展期存在问题观念问题，品牌问题，法律问题，人才问题。中外特
3、许经营存在各个方面的差距我国商业、服务业发展走向世界连锁经营是最佳选择之一,餐饮行业特点：劳动密集型行业，行业壁垒少，技术含量低，行业对国民经济发展依赖性强政治因素对行业影响利大于弊国家经济保持7%以上的增速，有利于餐饮业进一步发展社会方面人们消费习惯的变化对餐饮业提出了更高的要求科技的发展给餐饮业向专业化分工、工业生产变革提供了条件,餐饮行业发展迅速，行业规模不断扩大，与发达国家相比，差距仍然很大随着经济的发展，人民收入水平的不断提高，在外餐饮消费性支出增加行业集中度有所提高，行业分工进一步细化，技术服务水平不断提高，创新能力成为发展的关键品牌成为企业核心竞争力，经营形式向多业态发展，环保、
4、营养观念深入人心，人才问题仍是扩张中的主要问题,我国餐饮业目前面临一些突出问题,发展缺乏规划，市场准入缺乏统一标准，造成社会资源的极大浪费；大多采用单店经营形式，经营方式落后，组织化程度低，一些连锁餐饮企业粗放经营；市场秩序不规范，营销中的欺骗行为时有发生；行业管理的力度和手段不够，立法滞后，公平竞争的市场环境未形成。,应对措施,加快调整餐饮业的经营结构拓展新的经营空间强化饭店与餐饮业管理,特许经营,特许经营的本质是知识产权的转让和运作特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营。,中餐的特色导致问题,众口难调菜系多，无法标准化制作工艺复杂服务时间长，流程长,
5、标准化,什么叫标准化标准化“八字“原理统一，简化，协调，选优,特许经营一定要标准化！,如何标准化,菜品数量标准化要以合理、适度、平衡、最优为原则（e.g.肯德基）菜品工艺要标准化，也能够标准化（e.g.绝味）比起菜品来，服务标准化容易多了，因为服务比较容易量化（e.g.医院）,餐饮企业特许经营的实质是其品牌的特许经营所以中式正餐与其他行业的差异不会影响特许经营模式的借鉴，因此中式正餐可以走特许经营之路,成功企业模式借鉴之肯德基,1.在中国采取了稳步推进的特许发展模式。2.有良好的培训系统。3.拥有自身良好的品牌形象。4.产品定位清晰准确。5.财务信息集中方式，确保控制力度,肯德基,独资,特许经
6、营,合资,市场,成功企业模式借鉴之饭店集团,在各处管理是有差异的。在中国，饭店管理集团采用的是管理合同的方式渗透市场管理合同的收费方式依据业主需求有不同的选择主要控制手段：经营管理权控制、营销权控制、品牌控制战略联盟的重要性，以双赢为目标的合作,成功企业模式借鉴之谭鱼头,谭鱼头是我国餐饮特许连锁企业中发展最快的企业之一产品定位于适应大众消费全体企业文化理念已经深入每一位员工的心中组织结构的专业化信息管理体系，人力资源体系完整统一的营销推广体系以生产基地为核心的独立核算的物流配送体系,可取之处,每一成功模式都由其相应的特点肯德基对于全聚德而言可以借鉴的是其完善的管理体系和标准饭店管理集团的模式给
7、与全聚德的是一种合同管理的启示谭鱼头在正餐行业成功发展的特许经营模式支撑了全聚德模式借鉴的可行性,良好的体制,内部分析,在对各店的管理权上，缺乏系统专业化管理管理机构职能定位不准确缺乏良好的市场开发策略，处于被动发展状态加盟招募过程中店址选择缺乏科学方法和程序缺乏样板店的建设营销信息管理职能严重缺失全聚德总部对特许店的支持功能薄弱培训缺乏系统性、计划性财务体系不完善不能实现对加盟店财务的有效控制,主要问题和变革思路,控制功能：,组织结构：,授权功能：,沟通功能：,支持功能：,主要问题,变革思路,机构重叠、结构分块、缺乏专业化管理、职能缺失或定位不准,清晰企业核心价值链，围绕价值链，对企业资源进
8、行合理分配，并明确责权利关系。,发展缺少规划，招募程序、标准不科学，合同内容不完善，执行不力。,投入精力，摸清市场需求情况，明确市场定位，清晰市场拓展战略，精细化加盟商考察体系。,沟通不足，市场信息缺乏，客户信息不全,建立定期沟通的机制，加强与加盟商沟通，了解一线情况，初加盟商的困难为自己的困难,对加盟商人才支持不足，市场推广支持不足，培训不足，配送支持不足,建立完整高效的支持系统，保证加盟商得到应有支持。,控制力度不足，运营督导作用发挥不充分，财务体系不完善，标准,建立完善的人才控制、信息控制和预算控制体系。,资源分析,品牌没有完全利用技术资源没有完全利用独有的信息资源有限深厚的企业底蕴没有
9、开发,全聚德还有许多能力需要提高,知识化能力营建开发能力支持能力控制能力,SWOT分析,全聚德,优势S,劣势W,SO战略发挥优势，利用机会,WO战略利用机会，克服弱点,ST战略利用优势，回避威胁,WT战略减小弱点，回避威胁,机会O,威胁T,模式现状,需求特点,国内环境,产生缺陷,纯 特 许 模 式,良好的法制环境政策的保护支持诚信的社会体系成熟的行业规则良好的运营模式渐高的盈利水平完善的管理能力,法制环境不健全没有相关对特许经营者的要求和保护缺乏政策支持还没有建立相关信用制度人们普遍存在不成熟的经营心态行业游戏规则还没有建立企业自身管理能力有限企业经营状态不理想企业缺乏抵抗风险的能力,对品牌的
10、保护不够，侵权现象较多对特许双方的法律约束条件不够对特许行业的认可度不够普遍缺乏诚信的约束，处于信任危机状态有许多违背合同和约定的情况发生无法形成良好的管理输出能力对加盟商的控制力度差无法保证单店的盈利能力品牌损失较大,缺乏对加盟商的控制力是纯特许模式发展滞后的关键所在,设计原则,满足现有和潜在消费者的各种需求,实现与竞争者差异化，确保竞争优势,充分考虑体系营运维护与控制的因素,充分考虑体系内投资获利组合的因素,充分考虑企业核心竞争力,对潜在加盟商有较强的吸引力,充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长,充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色,模式设计,弱,强,限制发展,扶
11、持发展,托管模式,直营模式,纯特许模式,对盟主吸引力,对环境适应能力,纯特许模式,投资（直营）模式,托管特许模式,全聚德,法律障碍,融资障碍,管理能力不足障碍,在相应环境条件成熟的前提下，我们可以有计划的、有步骤地发展纯特许模式，以纯特许模式渗透目标地区市场,吸引力大,吸引力小,对盟主吸引力,弱,强,对环境适应性,在目标地区发展,直营模式,纯特许模式,托管特许模式,巩固发展,稳步发展,纯特许模式,实施建议,对连锁模式的完善对自身的品牌给与提升和完善有自身准确的产品定位完善和统一自身的企业文化合理的组织结构来保障模式的实施有自己有效的培训体系建立统一的营销推广体系对现有的物流配送体系加以改进和完
12、善,体系问题,总部组织设计原则,做到责任明确，责权一致,着眼于强化公司整体连锁经营功能，突出关键职能，专业化管理,既要有超前性，又要充分考虑公司人员素质，切合公司目前现状,基本原则,围绕公司经营战略进行组织结构的设计,统一指挥原则：一个下级只有一个上级，只能接受一个上级的命令,设计出发点,按照现代企业制度，充分授权，分权管理,法人治理结构设计,股东会,监事会,董事会,总经理,附属专业委员会,工会职代会,公司经营管理活动,领导关系,监督关系,参与民主管理关系,科学合理的激励机制调动经营层的积极性,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评奖惩升迁,组织结构设计,组织
13、结构现状分析：单店的开发和管理职能分散在几个不同的部门执行，可以考虑到不同市场、不同经营模式的特殊性，但是不利于管理体系的统一规划和资源协同。直营特许分而治之，不利于形成一致的文化和对外形象。特许连锁事业部既要开发，又要管理和控制，在人员有限的情况下，几个方面都很难做到完善，不利于特许事业的健康发展。,设计的思路开发和销售模块,部门设置：营销管理部 国内特许连锁事业部存在问题：缺乏对市场的统一规划，开发计划性不强 营销管理部目前只是对直营店进行市场推广，统一的市场推广功能基本缺乏，推广效果不理想 没有对重要客户进行统一管理，不能掌握核心资源，价格秩序混乱,组织结构现状,统一并强化市场开发能力，
14、规范选址和加盟商考察程序将营销管理部改设为公关销售部，加强对整个连锁事业的市场推广工作集中管理客户资源，形成总部的资源优势,组织优化思路,加盟开发部 开店商圈调查 新店选址 加盟商考察 签订加盟合同公关销售部 市场推广 客户管理 市场研究 价格管理,部门设计方案,设计的思路运营管理模块,部门设置：特许连锁事业部 配送中心 研究发展部存在问题：开发和管理职能合在一起，导致人员在两方面都不专业没有统一的建设装饰质量标准只重视设备方面的开发，对菜品饮料的研究开发缺乏，人员投入和结构不合理，内部只有工程技术人员，缺乏烹饪技术人员配送没有充分发挥统一配送在质量和成本方面的优势,组织结构现状,设置专业化管
15、理部门，实行直营店、特许店的统一管理，管理力度向直营店倾斜，强化对加盟店的支持和督导力度统一规划各店的建筑装修设计采购同配送相分离，逐渐将生产社会化，设立专门的物流配送管理部门强化菜品的研发，为特许经营提供技术支持,组织优化思路,营运管理部 对直营、加盟店业务的指导 和监督基建安全部 单店建筑装修的设计 公司基建工作的组织实施研发部 各种标准的组织制定 菜品及设备的研发及组织采购供应部 物品采购 物流配送管理,部门设计方案,设计的思路单店的管理,现有管理模式,建议管理模式,指导思想：总部的职能定位在保证直营的健康发展，连锁发展居公司业务的次要地位连锁事业部负责管理加盟业务直营店直接归股份公司管
16、理，营销管理部对直营店有支持功能，但是管理权力有限直营店同加盟店的开发和管理几乎完全分离，但加盟店又需要直营店的支持和帮助，存在协调上的困难,指导思想：总部的职能是推动连锁经营的总体发展，从发展连锁经营的角度去系统规划。直营/加盟在观念上同等对待各个部门从不同的方面同时对直营店和加盟店进行管理支持，但是在直营和加盟店的管理力度上向直营倾斜，运营管理部下设直营管理处（负责三大店的日常运营管理）和加盟管理处（负责加盟店的日常营运管理）公关销售上也要暂时向直营倾斜,机构改革中的注意事项,内部资源和能力,实施风险,措 施,人力资源不充足，经营管理人员尤其缺乏信息系统不健全，不能有效支撑新的组织结构的有效运作法人治理结构不健全，权责利不对等，运作欠规范,三大店对股份公司在利润、管理输出方面的贡献得不到公平对待，可能导致三大店积极性不高运营管理部层次不及三大店高，三大店不服从管理，而直接向总经理汇报，导致管理不顺畅,建立公平合理的管理机制，财务及市场推广适当向贡献大的店倾斜三大店的经理适当参加到管理中来，适当时机实行管理人员的岗位轮换,部门分析,人力资源部财务部投资审计部办公室法律部加盟开发部营运管理部基建安全部研发部公关销售部采购供应部,谢谢观赏！,
