最新版人力资源师管理师二级课件.ppt

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1、2023/4/12,人力资源管理师二级考试培训,2023/4/12,目录,第一章 人力资源规划第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬管理第六章 劳动关系管理,2023/4/12,第一章 人力资源规划（理论15%、技能20%）,第一节企业组织结构设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第五节 企业人力资源管理制度规划,2023/4/12,第一节企业组织结构设计与变革,第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（）组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。（）组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理

2、论的对比分析两者外延不同。从逻辑上讲，组织理论包含组织设计理论。组织理论称为广义的组织理论或大组织理论组织设计理论称为狭义组织理论或小组织理论,2023/4/12,2、组织理论的发展（1）古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。（2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。（3）现代组织理论：是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据。,2023/4/12,3、组织设计理论的分类 组织设计理论分为：（1）静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章等内容。（2）动态的组织设计理论：在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的

3、内容仍占主导地位，依然是组织设计的核心。,2023/4/12,组织设计的基本原则1任务与目标原则(根本目的，最基本原则)2专业分工和协作的原则3有效管理幅度原则4集权与分权相结合原则5稳定性和适应性相结合的原则,2023/4/12,二、新型组织结构模式（重点）（一）立体结构模式（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团,2023/4/12,一、组织结构设计的程序（P8）（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3）为各个部门选

4、择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5）根据环境的变化断调整组织结构。,能力要求,2023/4/12,二、部门结构不同模式的选择（重点）（1）以工作和任务为中心包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2）以成果为中心包括事业部和模拟分权制模式。（3）以关系为中心通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,2023/4/12,企业战略与组织结构的关系（P9-10）1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构

5、的关系。,第二单元 企业组织结构变革,2023/4/12,2023/4/12,一、企业组织结构变革程序（重点，图见P11）（一）组织结构诊断1组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析3组织决策分析4组织关系分析,能力要求,2023/4/12,（二）实施结构变革（重点，P12）1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营成绩的下降（2）组织机构本身病症的显露（3）职工士气低落，不满情绪增加,2023/4/12,2、企业组织变革的方式（1）改良式的变革（2）爆破式的变革（3）计划式的变革组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计

6、划变革方式。,2023/4/12,3、排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因：改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。,2023/4/12,为保证组织变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。,2023/4/12,【注意事项】,组织结

7、构变革需注意以下几点（重点）：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,2023/4/12,第二节 企业人力资源规划的基本程序,一、企业人力资源规划内容（一）狭义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划二、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开发；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率

8、；使组织和个人发展目标相一致；,2023/4/12,三、企业人力资源规划的环境（重点）：（一）外部环境：经济环境，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。,2023/4/12,四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则,2023/4/12,能力要求,一、制定企业人力资源规划的基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有

9、人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。分析人力资源需要和供给的影响因素，并采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。,2023/4/12,第三节企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测的内涵：人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提。二、人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。,2023/4/12,三、人力资源预测的作用：对组

10、织方面的贡献：1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行沟通的基础。对人力资源管理的贡献：1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性。,2023/4/12,四、人力资源预测的局限性（重要）：环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制,2023/4/12,五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答）：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影

11、响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。,2023/4/12,能力要求（重点，P33）,人力资源需求预测具体程序：一、准备阶段：1.构建人力资源需求预测系统（见P34图1-10）2.预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要 素分析法）3.岗位分类4.资料采集与初步处理 二、预测阶段 三、编制人员需求计划,2023/4/12,【能力要求】,人力资源需求预测定性方法（重点，P40）（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法（专家评估法）,2023/4/12,人力资源需求预测的定量方法（重难点P41）（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量

12、模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法,2023/4/12,（九）定员定额分析法（重点）1工作定额分析法2岗位定员法3设备看管定额4劳动效率定员法5比例定员法（十）计算机模拟法（最复杂）,2023/4/12,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析 一、内部供给预测（熟悉，P63）二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好,2023/4/12,2、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流

13、动人员（4）其他组织在职人员,2023/4/12,【能力要求】,一、企业人员供给预测的步骤：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将上述情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。,2023/4/12,二、内部供给预测的方法（重点掌握，P64）（一）人力资源信息库法 分为技能清单和管理能力清

14、单。（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型,2023/4/12,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,企业人力资源供求关系有三种情况：一是人力资源供求平衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。人力资源规划的目的就是要使企业未来人力资源供求实现平衡。,2023/4/12,一、企业人力资源供不应求（重点，P70）1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又

15、愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划。6、制定聘用全日制临时工计划。最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,2023/4/12,二、企业人力资源供大于求（重点，P70）1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并或精简某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在

16、接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。,2023/4/12,重点总结,2023/4/12,一、组织设计理论的内涵（单选或多选）（1）组织理论与组织设计理论的对比分析（2）组织理论的发展

17、（3）组织设计理论的分类,知识要求:,2023/4/12,二、新型组织结构模式（多选或单选）（1）多维立体组织结构（掌握定义并能画出图形）（2）模拟分权组织结构（画出图形）（3）分公司与总公司（4）子公司与母公司（5）企业集团,2023/4/12,三、部门结构不同模式的选择（单或多选）（1）以工作和任务为中心（2）以成果为中心（3）以关系为中心 掌握：各自包括哪些结构,2023/4/12,四、人力资源规划的环境（p24）（多选）及制定的基本原则（p25）（多选）五、人力资源需求预测的局限性（p32 多选）六、人力资源需求预测的影响因素（简答）以及定性定量方法（p40 选择及计算）,2023/4

18、/12,七、企业人力资源供给与需求平衡（1）供求关系的三种情况（p69 单选）（2）如何平衡（重点是供大于求）（可能是简答题或综合分析题）,2023/4/12,一、组织结构方面：（P10-21）（综合分析题）（1）指出原组织结构存在的问题（2）如何进行调整，并画出新的组织结构图（3）为顺利变革应采取的措施有哪些？二、制定企业人力资源规划的基本程序（p26-27 注意程序图）,能力要求：,2023/4/12,第二章招聘与配置（理论：15%技能：15%）,第一节员工素质测评标准体系的构建第二节应聘人员笔试的设计与应用第三节 面试的组织与实施第四节无领导小组讨论的组织与实施第五节 企业人力资源的优化

19、配置,2023/4/12,第一节 员工素质测评标准体系的构建,一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。,2023/4/12,二、员工素质测评的类型（重点：各自的定义及特点）（）选拔性测评（）开发性测评（）诊断性测评（）考核性测评（鉴定性测评）,2023/4/12,三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合,2023/4/12,四、员工素质测证量

20、化的主要形式(重点，P76)一次量与二次量化类别量与模糊量化（均属于二次量化）顺序量化、等距量化与比例量化（均属于二次量化）当量量化。所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。,2023/4/12,五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素（重点，P79）1标准 2标度 3标记（见图）（二）测评标准体系的构成横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。,2023/4/12,1测评标准体系的横向结构：（1）结构性要素（2）行为性要素（3）工作绩

21、效要素2测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标,2023/4/12,六、品德测评法FRC品德测评法问卷法投射技术（目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性）七、知识测评（重点）记忆（最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次）八、能力测评一般能力测评；特殊能力测评；创造力测评；学习能力测评；,2023/4/12,一、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小姐测评方案的制定（二）实施阶段（是整个测评过程的核心）测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序,能力要求：,2023/4/12,（三）测评结果调整引起测评结果误

22、差的原因（重点，p90）测评结果处理的常用分析方法测评数据处理（四）综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法,2023/4/12,第二节面试的组织与实施,第一单元 面试的基本程序一、面试的内涵（重点）面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、一个双向沟通的过程；3、具有明确的目的性；4、按照预先设计的程序进行；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。,2023/4/12,二、面试的类型 1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，可分为单独面试和小组面试。3、根据面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面

23、试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。,2023/4/12,三、面试的发展趋势（重点）1、面试形式丰富多样；2、结构面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；6、面试理论和方法不断发展。,2023/4/12,一、面试的基本程序（重点）（一）面试的准备阶段（熟悉）（二）面试的实施阶段(重点,P104)（三）面试的总结阶段（熟悉）（四）面试的评价阶段,【能力要求】,2023/4/12,二、面试中常见的问题（重点，P107）1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺少系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见（重点）第

24、一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力,2023/4/12,三、面试的实施技巧（重点）充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通,2023/4/12,员工招聘时应注意的问题（重点）：简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象,注意事项,2023/4/12,第二单元 结构化面试的组织与实施,一、结构化面试问题的类型（重点，p113）背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性

25、问题,2023/4/12,二、行为描述面试的内涵（重点，P114）简称面试采用的问题都是基于关键胜任力的行为性问题。行为描述面试的实质是：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。假设前提是：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做是截然不同的两码事。4要素：情境、目标、行动、结果,2023/4/12,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（重难点，P115）（一）构建选拔性素质模型 1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测试样本。3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位

26、选拔性素质表。5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。,【能力要求】,2023/4/12,（二）设计结构化面试提纲 1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4、编写结构化面试大纲,2023/4/12,（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化 面试的信度和效度（五）结构化面试及评分（六）决策,2023/4/12,第三单元 群体决策法的组织与实施,一、

27、群体决策法的特点：1、决策人员的来源广泛；2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。二、群体决策法用于招聘的具体步骤（重点,P123，三个表)：（1）组建招聘团队（2）实施招聘测试（3）作出招聘决策,2023/4/12,第三节 无领导小组讨论的组织与实施（新增）,第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一、评价中心的含义评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。评价中心的作用是：1、用于

28、选拔员工；2、用于培训诊断；3、用于员工技能发展；,2023/4/12,二、无领导小组讨论的概念(重点，P126)无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导人或主持人。,2023/4/12,三、无领导小组讨论法的类型（重点）1、根据讨论小组的主题有无情境性，可分为：（1）无情境性的讨论（2）情境性的讨论 2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为：（1）不定角色的讨论（2）指定角色的讨论,2023/4

29、/12,四、无领导小组讨论的优缺点（重点，简答或是综合分析）（一）优点 1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高,2023/4/12,（二）缺点 1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者导的行为仍然有伪装的可能性,2023/4/12,如何开展无领导小组讨论一、前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）确定讨论小组,能力要求：,2023/4/12,二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论

30、阶段 三、评价与总结 考官应该着重评估被评价者以下几点：1、参与程度 2、影响力 3、决策程序 4、任务完成情况 5、团队氛围和成员共鸣感,2023/4/12,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,一、题目的类型（重点）（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择问题（四）资源争夺型题目（五）实际操作问题 二、设计题目的原则（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有一定的冲突性,2023/4/12,无领导小组讨论题目设计的一般流程（重点，P138）一、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题）二、编写初稿（一）团队合作（二）广泛收集资料 三、调查可用性,【能力要求】,2023/4/12,四、向

31、专家咨询 五、试测 1、题目的难度2、平衡性六、反馈、修改、完善 1、参与者的意见2、评分者的意见 3、统计分析的结果,2023/4/12,重点总结,2023/4/12,知识要求:,一、员工素质测评的基本原理（多选或单选）二、员工素质测评的类型（知道各自的特点）三、知识测评（单选或多选）（p85）四、引起测评结果误差的原因（p90）,2023/4/12,五、面试的特点、类型及发展趋势（p100）六、结构化面试问题的类型（p113）（单或多选 改错 综合）七、行为描述面试的内涵（单或多选）八、无领导小组讨论的优缺点（p127）九、无领导小组题目的类型及设计原则（p136）,2023/4/12,能

32、力要求：,一、面试的基本程序（p101）二、面试中的常见问题三、面试的实施技巧四、招聘员工中应注意的问题（p111）五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（p115）,2023/4/12,六、群体决策法的具体步骤（p123）七、无领导小组讨论法的操作程序（p128）八、无领导小组讨论题目设计的一般流程（p138）,2023/4/12,第三章 培训与开发（理论15%、技能15%）,第一节企业培训计划设计与实施第二节 培训课程设计与资源开发第三节 管理人员培训开发第四节员工培训效果评估,2023/4/12,第一节 企业员工培训规划与课程设计,第一单元 员工培训规划的制定一、员工培训规划的概念（P1

33、43）二、制定培训规划的要求（重点）系统性标准性有效性普遍性,2023/4/12,三、培训规划的主要内容（P144）：培训的目的培训的目标 培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的时间培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师计划的实施,2023/4/12,能力要求,一、制定培训规划基本步骤（重点）：培训需求分析（它是企业制定员工培训规划的基本前提）工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证,2023/4/12,二、制定培训规划应注意的问题制定培训的总体目标确定具体项目的子目标分配培训资源进行综合平衡,2023/4/12,第二单元 教学计划的制定

34、,一、教学计划的内容教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排二、教育计划的设计原则适应性原则针对性原则最优化原则。优化程度=培训效果/时间 创新性原则,2023/4/12,能力要求,一、国外常见的几种教学计划设计程序肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序,2023/4/12,二、我国常用的教学设计程序：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。,2023/4/12,第三单元 培训设计的设计（P152）,一、培训课程的要素（改

35、错题或多选题）课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员,2023/4/12,二、培训课程设计的基本原则要符合企业和学员的需求。这是培训课程设计的基本依据要符合成人学员的认知规律。应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。三、课程设计文件的格式封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求,2023/4/12,能力要求,培训课程设计的程序：一、培训项目计划。包括：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。二、培训课程的分析课程目标分析（重点）学员分析任务分析课程目标分析课程目标包括三个要素，即操作目标、条件、标准课程目标分析（P157-158（8点）,

36、2023/4/12,三、信息和资料的收集四、课程模块设计五、课程内容的确定。包括：课程内容的选择（是课程设计的核心问题）课程内容的制作课程内容的安排,2023/4/12,六、课程演练与试验（多选题）收集学员、同事、专家的意见常用的方式：头脑风暴法问卷调查法七、信息反馈与课程修订（P161-162）检查课程目标并修改课程内容修改活动核查资料调整培训风格,2023/4/12,一、课程内容选择的基本要求（重点）1相关性2有效性3价值性二、课程内容制作的注意事项。（P165）三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容1创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。2发展期：提高中层管理员的管理能力。3

37、成熟期：集中力量建设企业文化。,注意事项,2023/4/12,第四单元 企业培训资源的开发,知识要求（熟悉）一、培训中的印刷材料：工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测样试卷,2023/4/12,二、培训教师的来源（重点，多选题，P167）：外部聘请老师的优缺点：优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多新的观念（3）对培训对象具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视（5）容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：（1）缺乏了解，风险大（2）适用性降低（3）缺乏工作经验，“纸上谈兵”（4）成本较高,2023/4/12,内部开发教师的优缺点：优点：（1）对

38、各方面了解，有针对性，效果高（2）保证培训中交流的顺畅（3）易于控制（4）成本较低 缺点：（1）不易树立威望，影响培训对象的参与态度（2）选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍（3）看待问题受环境决定，不易上升到高度。,2023/4/12,第五单元 企业管理人员的培训设计,知识要求一、管理人员的层次等级1高层管理人员2中层管理人员3基层管理人员二、管理人员的技能组合（P172）,2023/4/12,能力要求（P172）,一、企业管理人员的一般培训知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧,2023/4/12,二、管理技能开发的基本模式（重点P173）在职开发替补训练短期学习轮流任职计划决策模拟训练

39、（又称解决和处理问题方法训练）决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,2023/4/12,第二节 企业员工培训效果的评估,第一单元 培训评估系统的设计一、培训效果评估的作用和内容（重点，选择）培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。一般分为三个阶段，即：培训前的评估培训中的评估培训后的评估此外还有一种承前启后作用的评估年度绩效考核评估,2023/4/12,（一）培训前评估的作用和内容1作用保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性2评估内容（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及

40、行为评估（4）培训计划评估,2023/4/12,（二）培训中评估的作用和内容、作用：保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和培训计划的调整可以找出培训的不足过程检测和评估有利于科学解释培训的实际效果、评估内容（）培训活动才与状况监测（）培训内容监测（）培训进度与中间效果监测评估（）培训环境监测评估（）培训机构和培训人员监测评估,2023/4/12,（三）培训效果评估的作用和评估内容、作用对培训效果进行正确合理的解释受训者知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身检查数培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供所需信息、评估内容（）培训目标达成情况（）培训效果效益综合评估

41、（）培训工作者的工作绩效评估,2023/4/12,二、培训效果评估的形式（重点）（一）非正式评估和正式评估（以评估的方式为分类标志）（二）建设性评估和总结性评估（以评估目的为分类标志）三、培训小组评估的基本步骤（P180）（1）作出培训评估的决定（2）制定培训评估的计划（3）收集整理和分析数据（4）培训项目成本收益成本（5）撰写培训评估报告（6）及时反馈评估结果,2023/4/12,第二单元 培训评估标准的确立,一、培训成本的层级体系（P184）二、培训效果的四级评估（重点）反应评估学习评估行为评估结果评估三、制定培训评估标准的要求相关度信度区分度可行性,2023/4/12,能力要求,五种培训

42、成果的评估（重点，P188）认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%,2023/4/12,第三单元 培训效果评估的方法,一、问卷调查法（重点）二、访谈法（重点）三、观察法四、座谈法（重点）五、内省法（重点）六、笔试法七、操作性测验（重点）八、行为观察法,2023/4/12,第四单元 撰写培训效果评估报告,评估报告的撰写要求（熟悉P201）（1）结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。（2）撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。（3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。（4）评估者必须 以一种圆熟的方式论述培训结果中的

43、消极方面，避免打击有关人员的积极性。（5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。（6）要注意报告的文字表述与包装。,2023/4/12,能力要求,撰写培训评估报告的步骤：（重点，P201）（1）导言（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见（5）附录：包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等（6）报告提要,2023/4/12,重点总结,2023/4/12,知识要求:,一、制定培训规划的要求（p143）二、培训规划的主要内容 主要培训费用中哪些是直接哪些是间接费用三、教学计划的设计原则（p149）四、培训课程的要素（p152）重

44、点是课程目标五、课程内容选择的基本要求（p165）,2023/4/12,六、不同企业发展阶段采取不同的培训内容（1）创业期，提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力；（2）发展时期，应提高中层管理人员的管理能力；（3）成熟期，应集中力量建设企业文化；七、培训教师的来源（多选）外部培训师的优缺点及开发途径 内部培训师的优缺点,2023/4/12,八、培训效果评估的作用和内容（p177）九、培训效果的四级评估（p184）掌握各自的定义及优缺点十、制定培训评估标准的要求 掌握各自的定义，特别注意投资回报率十一、培训效果评估的八种方法（p194）重点掌握问卷调查法、访谈法、座谈法内省法和操作性测验,20

45、23/4/12,能力要求：,一、制定培训规划的基本步骤（p148）二、培训课程设计的程序（p155）三、管理技能开发的基本模式（p173 各自的定义及优缺点）四、五种培训成果的评估（p188）记住表3-12五、撰写培训效果评估报告（p201）,2023/4/12,第一节 绩效考评指标与标准设计 第二节 绩效监控与沟通 第三节 绩效考评方法应用 第四节 考评结果的反馈与应用 第五节 绩效管理系统总体评估,第四章 绩效管理（理论15%、技能15%）,2023/4/12,第一节 绩效考评的方法与应用,第一单元 绩效考评的方法一、绩效考评的效标效标的含义效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样

46、的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”,2023/4/12,二、绩效考评方法的种类（重点）1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法

47、，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。,2023/4/12,三、合成考评法的含义和特点1它所考评的是一个团队而不是某个员工。2考评的侧重点具有双重性。3表格现实简单便于填写说明。4考证量表采用了三个评定等级。四、日清日结法的含义和特点日清日结法亦OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。,2023/4/12,行为导向型主观评价的主要方法:1)排列法2)选择排列法3)成对比较法4)强制分布法 5）结构式叙述法,行为导向型主观考评方法,2023/4/12,排列法也称排序法，是

48、绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,排列法,2023/4/12,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最

49、差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,选择排列法,2023/4/12,强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,2023/4/12,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、

50、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,成对比较法,2023/4/12,纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”,成对比较法,2023/4/12,结构式叙述法,采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：受考评者文字水平限制；主观因