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1、从PLM解决方案谈制造业知识管理前言二十一世纪是个知识社会，也是个知识经济时代，知识与学习的重要性益加受到企业主的嘱目。信息技术(InfonnationTechnology)一向被认为是建立知识资产的不可或者缺要件，然而，回顾台湾企业计算机化长达数十年的历史，真正被改变的却只有数据处理与储存方式，企业所储存下来的仍是片断、零散且难以彰显知识资产的数据。因此要让数据转化成信息，再从信息升华为知识的过程，并非自动生成或者一蹴可几，而是需要事前的充分规划与准备，建立完整的连结与整合及机制，方能产生实质效益。因应国际性产业全球化的进展，台湾制造业厂商的研发团队亦多分散在两岸多地，资深研发主管或者专业技
2、术人员，务必经常往返海峡两岸，处理复杂棘手的技术问题，导致企业营运上的困难度与效率提升的瓶颈所在。因此如何运用信息科技无远弗届的特性，突破地理上的局限，大幅提升研发效率，当务之急就是建置整合性的协同设计环境，藉由先进的信息网络技术，强化企业的研发竞争力与快速应变的能力，同时能够达成节约营运成本的目标。而PLM(ProductLifecycleManagement)解决方案即是其中的核心要件，它集结企业经营目标，使得产品从研发、制造、销售、服务等各个阶段所产生的有关数据，由原先零星分散的数据转换为以产品整体信息的观点来呈现，为企业带来成本、时间、甚至创新等多方面的效益。PLM信息技术应用范畴由于
3、现今市场环境的改变，制造产业逐步从以文件传递会签为基础的连续性设计模式，转型为非连续性设计之作业模式，因此一个新产品的研发，从新产品概念萌芽起，便无时无刻与内部开发团队及企业外设计链厂商之间产生频繁的互动关系，包含营销、业务、制造、品保，乃至于客服人员,假如他们能在设计前期提供以往在生产、销售所遭遇之问题处理经验，可因而增加产品设计结果之可行性及提高市场之同意度。对制造产业而言，创新与开发新产品是所有制造业获利及持续成长之关键，因此如何掌握新产品上市的先机，将会影响企业获利之多寡及在市场上之占有率，为了缩短产品从开发设计到上市之间的整体时间，企业务必克服时间及地域上之隔阂及限制。也因此，要对整
4、个公司的产品研发项目及产品数据做有效率的全面控管，公司有必要导入一套适合的产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement,PLM)解决方案。而我们把现在成熟市场上的PDM(产品数据管理)解决方案称作狭义的PDM(ProductDataManagement),把技术上拓展与变革后的PLM(产品生命周期管理)解决方案称作广义的PDMo根据国际知名顾问公司AMRResearchInc.的解释，PLM信息技术之应用将包含下列范畴: 产品数据管理(ProductDataManagement) 协同产品设计(CollaborativeProductDesign) 客户需求管理(Cu
5、stomerNeedsManagement) 物料与零件管理(DirectMaterialSourcing) 研发项目管理(ProductPortfolioManagement) 系统整合(ERP/SCM/CRMSystemIntegration)AiHerdlpo11货rMBtRXD2cXKJAMtfmhhr资料来源：AMRResearchInc.PLM信息技术特色在国内产业已进入成熟期的时刻，企业也同时面临内部文化塑造需求及许多外在的考验，包含市场的变动，新技术的变化与来自供货商、客户、竞争对手的不断挑战。面对这样的全新情势，企业务必能更提升核心能力及营运绩效，来习惯更多的市场变化。然而关
6、于以快速供货及低成本掌控见长的台湾企业，在逐步加重ODM的产品研发与开发生产比重之企业转型目标下，就内部的产品研发作业而言，仍然存在着若干问题影响了营运绩效。促进跨地域/企业信息流(StreamlineinformationFlow)为了提升产品知识的重复利用及分享、移转，企业各部门已经建立了许多产品数据管理有关的作业模式来管理有关产品零组件信息、项目产出信息、BOM,工程文件等等。过去透过这些作业模式的运作，造就出台湾企业出众的绩效。然而这些作业模式逐步复杂化及多元化之下，若无一弹性而有效的整合机制，将造成跨地域/企业之产品信息流无法畅通，而成为企业要再突破绩效的最大瓶颈。而这一点正是PLM
7、系统被台湾企业广泛使用于之原因之一。改变沟通模式(CommunicationModel)多数台湾企业于跨地区与制造据点、服务据点、客户、供货商之间的协调沟通仍然仰赖传统的沟通工具，诸如电话、传真、e-Mail,邮递、透过专线或者互联网传送信息等等。缺乏整合性的机制或者工具让身在不一致地区的单位或者个人能够在同一个环境下进行信息的交流及意见的沟通。PLM协同作业与协同管理平台提供最佳之沟通模式，提供产业体系内企业之协同作业需求包含产品开发协同(ProductDevelopmentCollaboration)、客户协同(CustomerCollaboration)、制造协同(Manufacturi
8、ngCollaboration)、与供货商协同(SupplierCollaboration)。提供企业的产品设计开发可实时地跨地域进行协同开发作业，且产品数据在同一时间点进行同步。整合企业系统(SystemIntegration)从产业的现况分析看来，通常所缺乏的正是一个以产品信息为核心的信息基础建设(ITInfrastructure),透过这样的一个信息基础建设，所有产品有关的信息能够整合在同一个信息架构之下，企业的员工、客户、供货商等能够在同一个环境下分享彼此的信息，所有的流程与制度也能够落实在这个基础建设之上。这样的信息基础建设，就是PLM(ProductLifecycleManagem
9、ent)系统要紧之建置目标。结合电子企业系统(e-BusinessConnection)由于因特网的普及，与e-Business(电子化企业)的建置成本日益降低，使得企业e化脚步也逐步加速当中。透过PLM的4C的观念，提供以产品信息为核心的组态配置(Configuration)与管制(Control)的服务，透过标准的整合接口各类通讯标准，与不一致的人、系统与应用软件联系(COnneCt),达到跨系统、跨组织、跨地区协同合作(Collaboration)的目标。逐步实现制造产业之随处设计、随处制造(DesignEverywhere,BuildEverywhere)的全球化运作目标。即使因.CO
10、M泡沫化，而使得e-Business沈寂一时，但笔者相信随着制造业于全球布局的快速需求，及PLM技术的成熟进展的过程当中，另一波的SOABusiness趋势将再次兴起，也藉由与PLM平台的结合，使得SOA观念更加务实地被实现于企业运作中，如今企业投入于PLM平台的效益将大为彰显，真正成为企业的知识化的过程中不得不走的路。透过电子商务，整合客户及供货商信息，达成随处设计、随处制造目标(Designanywhere,Buildeverywhere)落实知识管理于制造产业综观目前的台湾制造业现况，其中大家要面对一项事实，企业并不能仅以削减费用来应付全球景气的衰退，而是需积极回到企业经营真正重要的根本
11、，也就是研发出优质创新的产品，并掌握产品所制造出来的价值。因此制造产业必需积极推广以产品为中心之知识管理(Product-centricKnowledgeManagement),将知识管理系统运用到企业产品开发的过程之中，将全球经济危机转化为为台湾制造业生存之一大转机，继而跃升为国际型企业。有别于因特网上各大入口网站的知识系统，如Yahoo、Google、PChome、Hinet等知识管理入口网站，产品知识管理系统更为强调信息结构化与知识关联性管理，如此利用入口网站功能，加上后端资源整合的机制，配合人性化的项目流程管理，使用个人化的功能接口，促使产品开发团队成员能够不断产生新理念与新观念，并凝
12、聚共识，展现创新进展的精神，促使企业产品得以不断积极创新，能在不一致的时空背景中作适度且必要的转型或者改变，更进一步促进产业价值炼(Valuechain)各类知识活动的进行。换言之，制造产业所需之知识管理系统务必同时具备几个元素： 以“产品信息”为知识资源的凝聚点 务必整合企业内暨有的系统资源 启动企业内的知识分享与互动机制 重视个人化的使用者接口知识进展方向鉴于制造产业之多元化与体系之复杂性，知识管理架构之规划不应仅以传统方式思考，而是务必以更完善且周全的规划模式进行，在此之前，务必先建立起一个稳固坚实的信息平台，才能让这些规划内容逐一实现，充分发挥其价值与效益,而PLM即是这个企业不可或者
13、缺的基础盘石。流程知堆骏展重品化同步化制造产业知识管理进展方向示意图因此，为能符合制造产业的特殊性，笔者将知识进展方向归类为四大方向，分别达成知识产品化、专业化、个人化及同步化特性，提供企业在进行知识管理规划之前之思考方向，逐步达成企业所急切需求之建置方向。流程知识进展项目管理/新产品开发程序之标准化一直是制造产业推广之重点工作之一，而目前各企业多已达成初步项目管理作法并具备知识管理之基础，然而这只是流程知识进展的第一步，企业应持续强化各核心产品项目管理的推动，使得企业逐步达成项目知识库（Knowledgebase）之建立，建构一流程知识进展之信息平台。 项目流程管理：关于每一项目之建案与研发
14、程序进行时程与资源管理 项目知识管理：关于每一项目之过程进行知识累积（包含成功与失败经验，沟通历程） 项目标准化管理：关于每一项目之知识进行筛选转化及标准化（达成创新与知识进展目标）产品知识进展文件电子化一向是企业进行知识管理的第一步，但也因缺少文件整合的工作，往往造成企业知识管理无法持续推动之主因。应该有的认知是电子化只是产品知识进展的第一步，企业应持续推动内部对文件知识化及文件产品化工作，建构企业完整而具整合性之产品知识进展之信息平台。 文将旧有书面数据扫瞄或者重制为电子文件,新数据件电子则使用计算机应用程序产出（e-DOC）化：文文件电子化完成后，关于文件的说明务必加入知识件知识成分（如
15、文件版本，产出原因，修改历化：程.等），达成文件管理与高度重复使用目标 文关于技术文件根据产品别或者项目别进行结构化件产品工作，继而达成产品信息相互关联目标化：组织知识进展企业的组织都应成为学习型组织，而这种组织的形成，系以知识与学习为其基础，且需具备学习与知识管理的能力与实际行动。组织学习与知识管理均是一种动态的历程，这种永无止境的动态历程，关于学习型组织的进展与革新具有重要意义。良好之组织知识进展平台将有助于企业知识传承及快速分享知识与促进沟通及团体学习，继而推广人际融合，而组织知识进展平台可依阶段分别建置个人间之沟通工具，团队间之同步作业，与知识社群。包含电子邮件，内部网络，因特网，在线
16、交谈与技 沟术论坛等工具通工具：研发作业同步，项目执行作业同步，技术支持作 同业等同步操作系统步作业：建构多族群之学习平台，如跨地域/企业产品研发知知识交换平台，技术支持知识交换平台,识社群：客户需求知识交换平台员工知识进展员工知识进展将有赖于个人化的功能接口，继而将企业内所建立之“知识信息”个人化，由通常性之“知识入口网页”转化为“个人化系统”，再进一步则能够配合市面上或者学术单位所推广之电子化学习(e-learning)工具整合于员工知识进展平台，强化新进同仁自我学习机制。 知识入口网页：单一化入口网页，员工于此网页搜寻所需之知识或者文件 个人化网页：个人化入口网页，员工得以根据个别需求建
17、立个人化网页 电子化学习：使用系统虚拟化环境达成在线学习与在线教学功能在以上关于知识进展方向的分析之后，因应不一致需求企业可能会需要导入不一致层面的解决方案。比如在产品知识进展及流程知识进展方向有需要导入PLM系统；而员工及组织知识进展方向则有赖于Portal协同系统的使用。藉由双方面的系统整合机制达成知识整合需求。另外搜寻引擎则更扮演着信息引擎的重要角色。落实知识管理企业通常之建置将根据个别企业文化与需求之不一致而有不一致之建置方式，笔者在这里仅提供通常性建置原则，提供参考。厂第一陪段-收集青料典企案第二喀段一建立知渍系统架横知识管理系统建置阶段第一阶段：收集资料及企业e化知识管理规划的首要
18、工作为收集信息，藉由知识管理小组的成立，将企业内外之有关数据进行分析及归类工作，以利于厘清知识管理范畴及其所应遵循之方向，并订定合适策略及进展知识模型(KnowledgeModel),另外文件e化及流程作业e化亦应于初步阶段即规划完成。成功要件：(Sourcedfrombook“PROGRAMMANAGEMENT2000:KnowtheWay”)建立领导机制(ProvideLeadership)成立跨单位小组(EstablishCross-FunctionalTeams)确立e化流程(EnsurethataProcessisinPlace)第二阶段：建立知识系统架构知识管理规划的第二阶段任务即
19、为建立明确且符合实际运作之知识地图及知识结构，藉由信息技术的协助将有助于企业将收集到的数据有系统的储存与未来快速的撷取，缺乏系统化的知识结构，将造成日后撷取数据与整合数据与制造知识的大量时间浪费。成功要件：(Sourcedfrombook“PROGRAMMANAGEMENT2000:KnowtheWay”) 使用信息科技(DeveloporImplementTechnologytoMakeKMFlourish) 培养分享文化(DevelopandNurtureaSharingCulture)第三阶段：善用知识传播工具善用知识传播工具将是知识管理规划工作中的诱因，易用而实务之工具将可引起使用者的
20、兴趣，继而主动配合有关工作，同时促使知识衍生及知识创新，同时将知识传播至需要使用的人。反之，不适当的传播工具将引起使用者抗拒心理及不愿意配合情况，最终效益将因而大打折扣。成功要件：(Sourcedfrombook“PROGRAMMANAGEMENT2000:KnowtheWayv) 展示系统效益(DemonstratetheValueofKMtoEncourageBuy-in) 嵌置于企业运作中(ViewKMasaWorkinProgress)一旦企业达成知识管理之各方向规划及导入之后，最后也是最重要的工作即为整合工作，通常为数据关联整合，如此之知识管理规划结果将可因使用者习惯不一致与任务差异而使用不一致之系统功能与接口，如项目管理者将有完善之项目规划及流程管理功能接口；知识管理中心有知识控管及发行管理功能；通常使用者则有随时随地且易用之知识分享接口等。结语推动知识管理关于企业而言是一影响深远且务必深思熟虑之整体策略，项目推动过程中也势必需要投入不小之成本，因而任一项目推动前均需审慎评估项目成功效益与风险。特别是成功导入所务必考虑之三个策略因素：PeopleStrategy、ProcessStrategy、TechnologyStrategyoTechnologyProcess、成功执行知识管理项目三要素：People、Technology
