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1、公立医院“一院多区”运营管理的探索与思考本文从院区定位、财务运营、多院区管理和与其他单位协调等方面阐述公立医院“一院多区”运营管理发展的处境和挑战，立足于我院“一院多区”运营管理实践经验，探讨分析“一院多区”运营管理发展路径，规避公立医院扩容中的潜在风险，同步实现医疗资源做大做强，满足社会医疗服务需求。一、公立医院“一院多区”运营管理的现状优质公立医院打造“一院多区”运营管理能有效改善优势医疗资源总量不足、分布不均、结构不合理等问题，然而在探索“一院多区”新格局的发展中，还存在许多问题和挑战。1、院区定位不明确公立医院主要通过新建、合并、托管或合作共建等途径开设多院区，院区间定位和学科布局与新
2、院区大小、开设形式、所属区域、辐射范围相关。目前，新院区设立后主要以主院区资源支撑，院区间定位不明确、协同性不足，大院区低水平重复建设，小院区消极应付，导致学科布局和发展受到影响，同时造成院区间竞争和资源浪费。2、财务运营压力陡增公立医院开办新院区，尤其是通过举债开办新院区，将从零开始投入基础建设、设备购置、人才储备。同时，新院区将涉及设备更新、人力成本投入及大量资金注入等，摊薄了主院区的有限资源和资金。此外，各院区运营期的人力成本、后勤服务保障成本及医疗成本均呈陡增甚至翻倍增长的趋势，且增加了成本产生环节，提高了成本产生的复杂性和隐蔽性，降低了成本控制效率。在深化医疗制度改革、药品耗材零加成
3、、医保疾病诊断相关分组（DRG）付费的背景下，公立医院多院区财务运营压力巨大。3、管理难度加大从临床管理角度而言，多院区涉及临床科室人、财、物的管理和分配，科室负责人无法根据各院区实际动态同时对所有院区临床、质量控制、诊疗进行有效的管理，尤其在引进较多新员工后，院区间的沟通交流频次不可避免地降低，一体化、同质化管理捉襟见肘。从行政管理角度而言，院区间成本边界划分不清，绩效方案有待完善，同时信息系统互通和数据共享难以实现，员工和患者、设备和标本等转运不畅,导致院区之间管理效率低下。4、政府协调压力大医院自身建设“一院多区”的能力有限，大量现实问题需要当地政府协调解决，如新院区普遍位于新区或郊区，
4、需要政府完善周边路网、公交线路及生活保障服务设施，方便患者就诊，并增加财政补助，缓解医院资金压力，同时需要当地卫健委重新规划区域内医疗资源布局，落实分级诊疗和属地患者转诊，有效解决新院区建立后的虹吸效应，营造良好的医疗服务环境。二、“一院多区”运营管理的实践我院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康养为一体的三甲医院，主院区编制床位2900张。为不断提高医疗服务质量，解决“一床难求”的实际困难和“患者外流”严重的现状，医院新建A院区、接收B院区，形成拥有6700张编制床位的“一院三区”新格局。多院区运营管理2年以来,通过整合医疗资源，不断进行学科布局调整、运营管理深度磨合，发展良好，2021年
5、A院区门诊量突破百万，手术量达34590台,其中三级手术占比40.87%,四级手术占比41.69%,此外，有效解决了患者就诊交通拥堵、空间狭小、床位紧张等一系列问题。1、组织构架和学科布局A院区不设独立法人，不属于独立法人机构，人权、财权、管理权、绩效分配等管理和决策权统一至主院区集中调配,使用权和所有权高度集中，B院区由主院区派遣人员运营管理。医院根据战略发展需求和区域人群服务需求，整合优势学科、发展潜力较大学科及亚专业，谋定各院区功能定位,统筹规划多院区学科布局，国家重大疫情防控救治基地，由一院区统一制定标准，A院区和B院区按统一的行政管理制度、医疗制度、护理制度等实行同质化管理。2、信息
6、互联互通信息共享、网络互通是作为现代化“互联网+”医院的先决条件，打破信息壁垒，诊疗数据在各院区之间有效便捷的传递和读取能力是院区间沟通协作的重要保证，也是高效跨院区转诊、远程会诊的基础。患者门诊就诊后跨院区做检查、取检查报告单和办理住院手续，以及各院区之间转运患者，诊疗数据的互通，医师能随时调取患者在另一院区的诊疗记录，方便患者就近选择院区诊治，充分提高患者满意度，同时数据互通后，对于危急重症患者，各院区专家联合会诊时能就地了解研判，线上沟通，及时制定抢救方案，提高救治效率。得益于信息互通、数据共享，目前医院影像科已实现各院区检查、影像数据传送至C院区集中写报告，患者可以就近院区取CT.MR
7、A等影像报告，不仅有利于打造影像学科中心，更有效降低了运营成本。3、人力资源统筹多院区在人员统筹过程中不仅要考虑实际需求，还要充分考虑不同类型人员之间的文化差异、专业胜任能力，另对于A院区需要派遣有实力的专家，以确保A院区新开业期间的医疗服务质量、并以专家的影响力虹吸患者前来就诊，分散C院区就诊压力，同时加速提升患者对新开业的A院区的信任程度。医院采取科室主任统筹C院区和A院区的管理工作，确保“一个中心”的科室同质化管理，派一副主任入驻A院区负责，两院区分配各级层新老员工，两院区轮流开设门诊、进行住院部查房和手术，保障新老院区医疗服务能力的同时满足社会就诊需求，以定期轮岗的形式，加速院区之间同
8、质化诊疗服务进程，防范中心管理权流失不利于发展。4、财务管理和绩效激励由C院区集团化统一进行账务处理和财务分析。对于院区之间患者转诊、跨院区就诊等，可实现费用一次性结算，精简患者就诊流程，提高管理效能；对于各项医疗资源在各院区之间流转，规范成本边界与核算，有助于医疗资源的高效流转和运营成本的精细化把控。A院区开业初期，施行一揽子绩效激励和经济补偿机制，开科成本大部分不计入科室成本，人员绩效两院区统筹计算,消除员工的顾虑，强化人文关怀和经济关怀，激发赴A院区创业积极性。A院区运营平稳后，为进一步激发A院区员工的干劲，防止A院区对C院区的依赖性，逐步取消经济补偿，进一步强化绩效激励，以绩效指标刺激
9、提高A院区床位收治率、独立救治能力和医疗服务质量。通过加强成本管理，不断收紧成本支出，从开业初期的“粗犷型”逐步转变为“集约型”成本管理模式，平稳过渡与C院区同质化管理模式。5、后勤保障有效的后勤保障和完善的基础设施建设对“一院多区”运营管理至关重要。医师在C院区和A院区轮流门诊、查房、做手术，频繁奔波于两院区之间，以及各类患者在院区间转诊,都需要后勤的大力保障和支持。通过与公交公司联动，增设两院区间直达公交，A院区设立多条公共交通线路，辐射广泛的就医患者，并努力打通各院区和长途汽车站、火车站的公共交通壁垒，方便外地就医患者，扩展救治群体，提高医疗资源利用效率和医院服务能力，从而提升患者满意度
10、和员工幸福指数。三、“一院多区”运营管理的实践经验我院多院区运行模式在一定程度上释放了各学科的发展空间和活力，学科建设借此契机发展明显，多学科排名进入全国前列，现将实践经验总结如下。1、学科布局合理（1）多院区发展须由主院区统一分配资源，布局各学科构架和方向，各院区都需要有优势学科支撑，相关学科配套搭建，确保各院区均衡发展，提高就诊患者认可度；（2）各院区重点学科错位发展，优势互补，形成相互助力的良性互动；（3）在完善信息互联互通和院区转运、转诊措施的基础上，在多院区布局中考虑各院区的功能定位，如将主院区作为核心技术输出和疑难危重症诊疗集中区，提高内涵建设；规模和技术基础偏弱的院区在服务辐射区
11、域内患者的基础上，作为主院区上下转诊平台，主院区术后康复期患者可转至该院区进行康复治疗，提高主院区的床位周转率和患者收治频次,同时契合国家分级诊疗的政策精神。2、有效缓解经营管理难题“一院多区”运营管理建设是医疗资源扩容，而非稀释摊薄。无论以何种方式开办的新院区，首先，要充分考虑公立医院的运营压力，争取地方政府财政支持，在新院区筹建期间，超前谋划新院区筹建的资金费用和所达到的预期效果，以及对基础建设和工程改造、设备采购、人员招聘等各类筹建过程中可预期费用的承受能力；其次，筹建前期投入大、资金回笼慢，医院运营压力大，资金链紧张，需根据医院实力开设新院区，以避免再次发生与河南省睢县中医院因建新院区
12、导致停薪裁员类似的事故，“一院多区”运营管理初期，医疗资源和患者分流、新建院区医务人员不足、患者对医疗服务质量信任程度不足在一定程度上易引发医疗费用虚高、耗占比及药占比偏高、抗菌药物滥用等问题，医务部门需加强监管和严厉打击，医保部门需严把医保基金门户，加强对医师的宣教和监管，严防此类自损品牌和口碑的事件发生；最后，加强成本管控和运营管理，针对各院区的实际情况，理清院区之间的成本边界，分析院区和临床科室运营管理情况,创新绩效制度，以绩效引导，提高员工工作积极性，随着“一院多区“运营管理发展的不断深入和成熟，及时动态调整绩效考核方案，保持“一院多区”发展新活力。3、落实同质化管理和院区间配合建设多
13、院区后，公立医院规模扩大、体量增大，但绝不是低水平的重复建设，需通过同质化管理和运营，统一制度流程、信息系统、业务流程、团队建设，实现的效益。首先要加强新入职人员的院区定期轮转，交叉渗透，深入交流，以“老带新”的模式致力于解决新招聘的医务人员水平参差不齐、服务理念和文化认同感差异化大，原有的惯性模式与主院区难以保持一致，新组合的诊疗团队默契程度不足的问题。同时，充分利用信息化，拉近院区之间的物理距离，提高团队认同感和集团归属感，将同质化理念深入人心。此外，完善院区间转诊制度和畅通转运渠道，管理部门加强同质化医疗服务、标准的落实与监督、信息化互通和数据共享,为院区合作互助提供基础，并完善多院区联合会诊制度，倾注更多的人文艺术管理，从医疗资源成本界定和分配解决好院区差异化发展的矛盾问题，从人事组织构架中探索院区间协同配合新渠道。
