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1、管理学一、单选题1、越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于（C）。A.战略的.常规的.肯定的B.战术的.非常规的.风险的C.战略的.非常规的.风险的D.战略的.非常规的.肯定的2、”由社会生产关系决定，反映一定社会形态中统治阶级的要求，受到生产关系或经济基础的影响和制约，按统治阶级意志调整人们之间的相互关系，维持和完善生产关系。”这描述的是管理的（D）。A.科学性B.艺术性C.自然属性D.社会属性3、有些从某一职位上退下来的人常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去曾拥有的职权是下列哪种职权（C）。A.专长权B.个人影响权C.法定权D.个人感召权4、波士顿咨询矩阵中用来衡量组织相对竞争地位的
2、指标是（C）。A.销售增长率B.业务增长率C.市场占有率D.产品价格5、在组织规模一定情况下，管理幅度与管理层次之间的关系是（A）。A.反比例关系B.无比例关系C.结构比例关系D.正比例关系6、管理方格理论中，领导者既十分关心人又十分关心生产，善于把组织集体目标和个人目标有机结合起来的领导方式被称为（C）。A.贫乏型管理B.乡村俱乐部型管理C.集体协作型管理D.任务型管理7、决定一个组织的性质，决定此组织区别于彼组织标志的是（C）。A.战略B.规划C.使命D.政策8、下列培训形式中可以帮助组织防止“彼得现象”发生的是（B）。A.脱产学习B.设置临时职务C.职务轮换D.角色扮演9、管理的本质是（
3、B）。A.组织B.是合理分配和协调各种资源的过程C.创新D.实现既定的目标10、目标管理的提出者是（C）。A.孔茨B.法约尔C德鲁克D.弗鲁姆11、在决策中，自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率，这类决策属于（C）。A.定性决策B.确定型决策C.风险型决策D.不确定型决策12、按照基本活动的相似性，分类设立专门的管理部门，这种组织部门化的形式是（B）。A、产品部门化；B、职能部门化；C、地域部门化；D、顾客部门化二、多选题A概括了企业活动B提出“跳板”原理C提出了管理职能D提出管理的十四项原则E提出了“社会人”观点2、哈默和钱皮在1
4、993康通版的再造公司中提到了当今企业面临的“3C”，这“3C”指的是（ACE）客本争司革顾成竞公变ACdCD.E3、职位权力包括（BCE）oA.感召性权力B.奖赏性权力C.强制性权力D.专长性权力E.法定性权力4、菲德勒将权变理论具体化为三个方面（BCD）。A.环境因素B.职位权力C.任务结构D.上下级关系E.下属的个人特点5、在路径一目标理论中，豪斯确定了（ACDE）四种领导方式。A指导型B.推销型C、参与型D.支持型E.成就导向型型三、填空题1、组织权威的类型包括（传统权威）、超凡权威和（理性合法的权威）。2、管理的社会属性是指管理要处理好人与人之间的关系，要受到一定的生产关系、政治制度
5、和社会意识形态的影响和制约，因此也称为（社会）属性。3、组织文化的三个层次是物质层、（制度层）和（精神层）。4、根据管理者在一个组织中所处层次的不同，管理者可分为高层管理者、（中层）管理者、和（基层）管理者。“5、弗鲁姆的期望赢认为：在进行激励时必须处理好三个方面的关系，它们是（努力与绩效）的关系、（绩效与奖励）的关系和（奖励与个人需要）的关系。四、分析简答题1 .直线职能制的优缺点。【答】优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不
6、大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：G）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。直线一参谋型组织结构又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述两种结构的优点，设置两套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。2 .影响管理幅度的因素。【答】工作环境（稳定和多变）工作能力（主管和下属的工作能力）工作条件（助手配备情况信息手段配备情况工作
7、地点的相似性）工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的性质、计划的完善程度、非管理性事物的多少）3 .激励双因素理论的主要内容与启发。【答】主要内容：满意的对面不是不满意，而是没有满意，不满意的对立面不是满意，而是没有不满意；使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感等十个方面。激励以满足需要为前提，
8、激励因素可产生激励因素，保健因素不能产生激励作用启示：调动和维持员工的积极性，首先要主要保健因素，以防止不满情绪的产生，更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，只有激励因素能增加员工的工作满意感。工作中要注意区分这两类因素，防止激励因素转化为保健因素。4 .计划工作的原理。【答】许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的承诺。许诺越大，完成许诺的时间越长，实现许诺的可能性越小，涉及计划期限。灵活原理：灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。改变航道原理：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。限定
9、因素原理：在计划工作中，越能够找到对所要实现的目标起限制性作用的因素，越能够客观地选择可行性方案。5 .波特的五力模型？【答】波特五力模型是迈克尔波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五、论述题菲利普莫里斯公司的经营战略（一）案例介绍在20世纪50年代，当医生们把香烟与癌症联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大
10、，因而不能忽视。于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求多种经营，进入新市场领域的方法。菲利普莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品一万宝路牌香烟风靡世界。1959年，菲利普莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司。米勒公司是该公司开发市场最为成功的例子之一。先前,啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普英里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，
11、又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅度上升。1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普公司在前些年又购买了国际第四大烟业公司罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场份额，而且还把万宝路牌香烟推向了国际市场。（二）辅助资料对组织来说战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。一般是由组织的最高层管理人员来制定。从计划原理上来讲，战略计划
12、是一套把组织战略、目标管理和分析方法三者相结合，适用于公司战略形成和贯彻之中的先进管理方法。具体来讲，它是组织围绕其与环境长期关系这一核心问题，从组织内部不同层次上系统地提出有关自身发展的方向和行动方案，用以指导组织整体经营活动，达到资源运用效率和效益的完美统一。（H）思考并回答问题1 .企业战略包括哪些类型？答：企业战略包括以下三个方面：1.公司战略，2.竞争战略，3.职能战略2 .什么是波士顿矩阵，用波士顿矩阵分析菲利普莫里斯公司各种产品的地位。【答】波士顿矩阵是由美国波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法,该方法认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即业务增长率与相对竞争地位（市
13、场占有率）。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：明星类产品；瘦狗类产品；幼童类产品；金牛类产品。万宝路牌香烟是明星类产品；啤酒和七喜饮料是幼童类产品。一、单选题1、 “人生下来就厌恶工作”是下列哪一理论的观点（A）。A.X理论B.Y理论C.Z理论D.超Y理论2、当前管理机构变革的一大趋势是（B）。A.管理层次复杂化B.组织结构扁平化C.管理幅度日益减少D.高耸型结构更受欢迎3、管理的两重性指的是管理的（B）A科学性和艺术性B自然属性和社会属性C普遍性和特殊性D科学性和实践性4、盈亏平衡分析法是用来研究下列哪几种量之间关系的（C）。A.产量.价格.收入
14、B.产量.利益.销量C.产量.成本.利润D.产量.成本.价格5、在企业文化结构中比较稳定的内核的是（B）A物质层B精神层C制度层D表层6、提出适用于任何组织的十四条管理原则的管理学家是（B）。Ax泰勒B、法约尔C、梅奥D、韦伯7、理想行政组织的权力应当是（C）。A、超凡权力B、传统权力C、理性-法律权力D、决策权力8、只要能使80%的员工工作更有保障，解雇20%的员工就是正当的。这是道德的（A）观点。A、功利B、权利C、公平D、契约9、匿名征询专家意见的决策方法，属于（D）。A、组合排列法Bx头脑风暴法C、名义小组法Dv德尔菲法10、在企业外部环境中，不属于一般环境的因素有（D）oA、政治B、
15、经济Cv社会文化D、供应商11、旅馆为满足现有顾客的各种需要，增设多功能咖啡厅，这是（B）战略。Ax同心多元化B、横向多元化C、综合多元化Dv一体化12、产品年产量5万件，所耗固定成本15万元，生产单位产品的变动成本为2元，若要求利润为总成本的20%,产品的售价应为（A）。A6B6.3C7.3D713、不属于激励因素的是（D）oAv成就B、晋升C、工作本身D、工作条件14、在管理方格理论中，最理想的领导方式为（D）。A、1.1型B、5.5型Cv9.1型D、9.9型15、内部提升的优点不包括（A）。A、缓和内部竞争的紧张关系B、提高员工工作积极性C、有利于吸引外部人才D、有利于迅速开展工作二、多
16、选题等公秩权行级平序威政1、德国著名的社会学家韦伯认为一切社会组织的基础是（ADE）。A.B.0.D.E.2、下列属于古典管理理论代表人物的有（ABE）。A.吉尔布雷斯夫妇B.法约尔C.梅奥D.西蒙E.甘特3、授权应该坚持的原则是（ABCD）。A.重要性原则B.适度原则C.权责一致原则D.级差授权原则E.越级授权原则4、企业防御战略类型包括（BCD）。A.虚拟运作战略B.收缩战略C.清算战略D.剥离战略E.出售核心产品战略5、美国管理学家麦克利兰认为人的基本需要有（BDE）。A.生理需要B.成就需要C.安全需要D.权力需要E.依附需要三、填空题1、斯金纳的强化理论认为：（正强化）、（负强化）、
17、（惩罚）和（自然消退）是使人的行为得到强化或弱化的四种主要方式。2、领导者的影响力主要来自两个方面，分别是（职位权力）和（个人权利）。3、管理的有效性，要求既讲究（效率），又讲究（效果）。4、法约尔的著作工业管理与一般管理为管理过程学派的观点提供了理论基础。5、19世纪末20世纪初（科学管理理论）的出现是管理学形成的标志。四、分析简答题1、简述计划工作的性质？【答】计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。2、授权的原则？【答】重要性原则：敢于把重要的权力下放。适度原则：防止授权过少或过多。权责一致
18、原则：授权的同时，必须明确责任。级差授权原则：不可越级授权。3、直线职能制组织结构的优缺点。【答】优点：结合直线制和职能制的优点，既统一有发挥参谋人员的作用；分工精细，责任清楚，效率高；组织稳定性高，环境变化不大时易于发挥组织的集团效率。缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益；直线和职能目标不易统一，横向联系差，信息传递麻烦，矛盾多，主管协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，对新情况不易做出反应。4、熊彼特的创新能力？【答】熊彼特认为：生产要素的重新组合就是创新。采用一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；掠去或控制原材料或半制成品的一种
19、新的供应来源；实现任何一种工业的新的组织。5、霍夫斯泰德分析文化的五个维度？【答】不确定避免；权力距离；男性化与女性化；集体主义与个人主义；长期取向与短期取向。五、案例分析题案例：透视“格兰仕”的成功之道格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。此后，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价
20、风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%,推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%,产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达40%,以“五朵金花”系列等中档机为
21、主。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%,高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%,晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%,使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%,最高降幅约35%。格兰
22、仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”o几年后:能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调和小家电领域。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列；2002年在全行业遭受重大滑波的大环境下，全年销售100万台，内销、出口量分别较上年增长50%、1600%以上，出口创汇名列中国空调业前茅。2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”，晋升“中国空调出
23、口四强”之全年销售逾150万套空调出口突破80万套。2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。波特提出企业要赢得竞争可以依赖于三种战略。1、波特提出企业要赢取竞争可以依赖于三种战略。试分析格兰仕在微波炉产业中采取的是其中哪一种战略，该战略的焦点是什么？结合格兰仕的经历分析此战略具有何种优势？此外，实施此战略需要防范哪些问题？【答】所采取的是成本领先战略。优势主要有：形成进入障碍，增强企业讨价还价能力，降低替代品威胁，保持竞争地位。需要防范的问题主要有：竞争对手开发出更低成本的
24、生产方法；竞争对手的模仿,顾客需求的变化。、2、2001年以来，格兰仕开展进军空调和小家电领域，此时，格兰仕实施的是什么战略？此种战略的优势是什么？【答】所采取的是相关多元化的增长战略。此战略的优势有:使企业把握新机会；由于可能利用现有的分销渠道销售新产品，有利于发挥协同作用的优势；有利于企业通过不断扩大自身价值；保持企业的竞争实力。一、单选题1、泰勒的科学管理方法是哪种人性假设的具体体现（A）。A、经济人假设B、社会人假设C、自动人假设D、复杂人假设2、企业通过将现有产品或服务打入新的区城市场。这种战略被称为（B）oA.市场涉边战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3、麦格雷戈的
25、代表作是（A）。A.企业的人事方面B.个性与组织C.激励与个人D.工作与人性4、组织文化的特征不包括（B）oA.超个体的独特性B.不稳定性C.融合继承性D.发展性5、下列哪一项也被称为数字化的计划（D）A.政策B.目标C.规则D.预算6、市场经济中要提倡“以义治商”和“以义取利”，这里的“义”指的是（D）。A.义气B.法律C.和气D.伦理道德7、根据成需要理论，人们渴望友谊、回避冲突的需要属于（D）。A.生理需要B.成就需要C.权力需要D.归属需要8、小张工作积极性很高但能力有限，最适合的领导方式是（B）。A.命令型B.推销型C.参与型D.授权型9、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是
26、（A）0A.直线职权关系B.参谋职权关系C.既是直线职权关系又是参谋职权关系D.都不是10、在经营单位组合分析法中，具有较高业务增长率和较高市场占有率的经营单位是（B）OA.金牛B.明星C.幼童D.瘦狗11、下列哪项可以让组织各级主管人员全面了解整个组织的不同工作内容，从而得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打下基础（C）。A.理论培训B.提升C.职务轮换D辅导12、如果一个人遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律，这说明他正处于道德发展的（C）。A.前惯例层次B.惯例层次C原则层次D.前原则层次13、在工业化后期，企业的价值观是（B）oA.企业利润最大化兼顾员工利益B.追求企
27、业相关利益者价值最大化C.股东利润最大化D增进社会福利14、“人们从事工作，会有各种各样的动机，而每个人的动机又各不相同。你必须探知你所接触的每个人的不同机，以便掌握和开启发挥各人潜能的钥匙，”这说明管理人员必须进行（B）oA.授权B.激励C.人员配备D.沟通15、马斯洛的需要层次论认为，人的最高层需要是（A）oA.自我实现需要B.安全需要C.尊重需要D.社交需要二、多选题1、组织结构可以用（ACE）三种特性来描述。A.复杂性B.制度性C.规范性D.警示性E.集权性2、下列属于领导权变理论的有（CDE）。A.领导特质理论B.管理方格理论C.路径一目标理论D.菲德勒权变理论E.领导生命周期理论3
28、、常用的解不确定型决策的方法是（BCD）oA.线性规划B.小中取大法C.最小最大后悔值法D.大中取大E.决策树4、平衡积分卡的指标包括（ABCD）oA.学习与成长B.财务C.内部流程D.顾客E.设备5、期望理论认为，要调动职工积极性，必须处理好的关系是（BCE）oA.职工与社会的关系。B.绩效与奖励的关系C.个人努力与绩效的关系D.个人目标与整体目标的关系E.奖励与满足个人需要的关系三、填空题-1、奥斯本创立了（头脑风暴法）这种决策方法可以实现决策中的“免费搭车”。2、伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为单件小批量生产技术、大批量生产技术和（流程生产技术业）。3、选择正确的（组织价值观）
29、是塑造组织文化的首要战略问题。4、决策的目的是（解决问题或利用机会）。5、主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。这是（强化理论）。6、进行主管人员的培训时，设置代理职务可以有效地防止（彼得现象）的发生。7、古典管理理论的重要代表人物泰罗提出的科学管理理论，奠定了科学管理的理论基础，也标志着科学管理正式形成。正因为如此，泰罗被誉为（科学管理之父）这个称号被刻在他的墓碑上。8、在品种单一、规模较小的企业，按（职能）进行组织分工是理想的部门化划分形式。9、组织变革的内容包括人员变革、结构变革和（技术与任务变革）。10、组织设计的任务是设计清晰的组织
30、结构，规划和设计组织设计中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并（编制职务说明书）。四、分析简答题1、简述直线职权和参谋职权的区别。【答】首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力，参谋关系是一种服务与协助的关系，授子参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。(评分标准：同时考虑内容和语言，具体的给分标准为：答出全部内容且语言正确者得6分，答出每个要点语言正确者得4分，没有
31、答对问题者不得分。)【答案】2、根据明茨伯格的理论，管理者应该扮演哪些角色。【答】享利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类;人际角色、信息角色和决策角色。管理者所扮演的种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色：管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色和发言人角色；管理者所扮演的四种信息角色是企业家角色，冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。3、合乎道德的管理者特征有哪些？【答】(1)不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。(2)不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。(3)尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于
32、处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。(4)不仅把人看作手段，更把人看作目的。(5)超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。(6)具有自律的特征。(7)以组织的价值观为行为导向。4、有效的授权必须掌握的原则。【答】(1)重要性原则：(2)适度原则：(3)权责一致原则；(4)级差授权原则。5、简述战略环境分析的主要内容。【答】战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。企业竞争的最终目的是为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客相匹配。战略制定的原则是：扬长避短、趋利避害和满足顾客。(1)外部一般环境。外部一般环境
33、又称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，又称之为“天”。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。(2)行业环境。制定竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，但公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业，我们称之为“地”。根据美国学者波特的研究，行业环境研究主要包括行业竞争结构、行业内战略分析等内容。(3)竞争对手。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化能做出的反应。(4)企业自身。企业自身应与竞争对手相对应地进行研究其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企
34、业自身的实力与不足。(5)顾客(目标市场)。企业产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。主要研究内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。五、案例分析题爱德华创造性的组织思想ABC公司是一家拥有30万名员工、116家分公司、年销售额高达480亿美元、业务遍布世界各地的跨国集团公司。这家公司经常性地将业务从一个国家转换到另一个国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。如何对此加以有效地组织？这给该公司的管理当局提出了一个有趣的挑战。ABC公司董事长爱德华较好地解决了这个问题，他大幅度地精简
35、公司总部的职员，并推行一种两条指辉链的组织结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABC公司大约有120个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分都是其所工作国家的居民。另外，ABC公司还配备了86名全球经理人员，并将他们组织到交通运输集团、过程自动化集团、环境装置集团、电子设备集团、电力事业集团、金融服务集团等6大集团之中。爱德华认为，这种组织结构有利于高级经理利用其他国家的技术。例如一个领导ABC公司法国业务和电子设备集团的英国人亨利，使用ABC比利时公司开发的技术服务于法国公司的飞机制造，使用ABC亚洲地区的技术成功地将法国艾利斯
36、电器公司扭亏为盈。爱德华最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。根据上述材料回答下列两个问题：1、ABC公司的组织结构属于何种类型?该类型组织结构的优缺点是什么？【问答题】【答案】(I)ABC公司的组织结构属于由纵横两套管理系统组成的矩阵型组织结构。(2)优点是:一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面又可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。(3)缺点是:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调、处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。2、ABC公司的双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?为什么？【答】双重指挥链与统一指挥原则有矛盾。原因有：(DABC公司建立双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的，它事实上否定了统一指挥原则。(2)双重指挥链与统一指挥原则各有利弊，要根据组织的特点，选择与之匹配的组织结构和组织形态。
