战略管理继续教育.docx

《战略管理继续教育.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理继续教育.docx（47页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、战略管理继续如何制定与实施企业战略教育战略管理企业使命与目标企业战略选择企业外部环境分析企业战略实施企业内部环境分析企业战略评价战略思考的三个要紧问题1 .我们身处何处？2 .我们将向何处进展？一我们将从事什么业务，将建立何种市场地位一我们将满足什么买方需求，将服务什么顾客群体我们将取得什么结果3.我们如何达到？什么是企业战略？ 企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动与经营方法 管理者用来从事下列活动的行动方案：一使顾客满意一为企业在所选择的市场上进行定位一成功地进行竞争一取得优秀的经营业绩为什么需要战略？ 前瞻性地考虑企业未来将如何从事各项业务 把企业内部的各类独立的行动与决策整合成一个协

2、调的全局性的行动方案何为企业战略管理？在西方被誉为企业管理的顶尖石回答问题： 如何对环境做出反应？ 如何对资源进行配置？ 是否选择正确的业务领域？战略管理过程任务1任务2任务3任务4定义金北使命江立目标设时政呜文康故，任务5评价与修正正修产一耳形成使命与远景战略管理的第一项任务开始战略性地思考有关：一企业未来的业务组合任务是：一设立企业未来进展的路标一提供长期的进展方向一企业进展的方向一决定未来的经营地位一给予企业一个强烈的识别度使命与战略远景 使命陈述(missionstatement)关注于企业目前的经营活动:一企业的目前业务一服务的顾客需求 战略远景(strategicvision)考虑

3、企业未来的经营方向:一企业将进展成什么样的企业一未来服务的顾客需求形成战略远景 战略远景是企业未来进展的路标-一进展的方向一希望达到的经营地位一计划形成的能力一打算服务的顾客需求企业使命与远景示例OtisElevator我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下与向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人与其他物体的方式。MicrosoftCorporation我们的远景驱动着我们所从事的任何情况：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。Intel英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统与软件产品。英特尔的产品能够作为模块为计算机用户制造先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新

4、兴计算机行业的卓著的模块供应商。CompaqComputer成为为所有顾客提供个人电脑与服务器方面的领先供应商设立企业目标战略管理的第二项任务 设立目标一把使命与远景转化为特定的业绩目标一使得企业善于制造与目标集中一假如目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满目标的类型注重改进企业的财务业绩注重提高企业的竞争能力与长期经营地位财务目标的例子 每年以15%的比率提高每股收益 把投资收益率从15%提高到20% 每年提高每股股息5%努力使股票增值保持正现金流量 战略目标的例子提高企业的市场份额 在质量或者顾客服务或者产品性能方面超过要紧的竞争对手 实现较低的整体成本水平 提高企业的品牌形象 在国际

5、市场上取得强有力的地位 达到技术领先 成为新产品开发的领导者 获得有吸引力的增长机会耐克公司的企业目标 保护与改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位 在增长的健身市场上增强进展动力 增强企业在妇女需求产品方面的研发努力 探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场 指导并管理企业不断增长的国际业务麦当劳的企业目标 去除那些无法产生足够收益、或者与战略不匹配的业务 取得20%的资产收益率 取得每年10%的净销售增长率 每股平均收益每年保持15%的增长率 保持资产负债率低于40%福特汽车公司的企业目标 通过下列行动满足顾客：一高质量的轿车与卡车一开发新产品一降低向市场推出新车型的时间一改进工厂与

6、生产流程的效率一与员工、工会、经销商与供应商协同工作设计战略要决定是否采取下列行动:一集中于单一业务还是几种业务（多元化）一追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间一形成一个广泛的还是狭窄的产品线一追求何种竞争优势：低成本产品卓著性特殊的组织能力设计战略决定如何：一对买方偏好的变化做出反应一打败竞争对手一对新的市场条件做出反应一长期进展业务一实现业绩目标定义企业战略的几个“如何”如何进展业务如何使顾客满意如何打败竞争者如何对变化的市场条件做出反应如何实现战略或者财务目标如何懂得战略如何管理各个耿能部门，进展所需要的组织性能力由强资源和徒:力的行动多元化对变化的环境作出反应管理职能动我由优势

7、的进攻性行动防御行动定义战略的行为模式收令户6线、很时或服务地理用箫Jn抓住新机会前向与后向整合、合作麦当劳的战略示例 战略重点一持续增长一提供特别的顾客服务一保持效率与高质量一提供高价值与好口味的产品一在全球有效营销McDonald,s品牌麦当劳战略的核心因素 每年增加2500家餐馆 通过有吸引力的菜单品种、低价格的特别品种、附加价值的膳食来提高顾客光顾次数 在授予特许权时具有高度的选择性 在便利顾客与有赢利增长潜力的区位选址 关注有限的菜单、保持质量的一贯性密切关注店铺效率 广泛地做广告，使用MC-作为前缀 聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训设计战略是企业家能力的运用麦当劳的战

8、略示例制定战略是一种市场驱动(Inarket-driven)与顾客驱动(CUStOfneLdriVen)的活动，需要:一承当风险具有冒险精神一创新精神与经营制造力一捕捉市场机会的敏锐眼光一对顾客需求的敏锐观察力一在各类可选方案中的选择能力何为战略计划？在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性使得企业能够熟练有效地实施战略适时地得到卓著的结果战略实施是一个内部的、经营驱动的活动，包括组织、预算、激励、文化建设、监督以及领导等活动，使战略按照预期得以实施。战略实施的内容向战略性活动配置资源激励人们追求目标创立支持战略的企业文化制定持续改进的最佳模板 建立一个有效的组织结构 设立支持战略的政策

9、 使业绩结果与报酬相结合 安装需要的信息、通讯与运作系统发挥战略领导作用评价业绩战略任务不是一种一次性的行动，由于:一时间与条件不断变化一新事件不断出现一出现更好地从事行动的方法一具有不一致观点的管理者出现修正性的调整:一重新界定业务一提高或者降低业绩目标一修正战略一改进战略实施战略管理过程的特点 永久性各项活动之间界限的模糊性 战略活动与其他管理活动的不可分离性 时间需要的大量性 挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施多元化企业的战略的层次公也层次的管坪高外就+位蔗次解青等考经营战略运Tl层次的管尊运作出略公司战略的要紧内容 公司战略又称总战略，是一个

10、企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导与操纵企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个问题：（1）做什么业务；（2）如何去进展这些业务。公司战略的侧重点表现在下列三个方面：（1）企业使命的制定；（2）战略经营单元的划分及战略事业的进展规划；（3）关键的战略经营单元的战略目标。公司战略的任务 采取行动达到多元化改进各项业务的经营业绩 获得各项业务之间的协同效应 确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中经营战略包含 对行业、竞争条件、买方需求与偏好、经济法规等变化做出反应 设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措 建立有竞争价值的能力结合各职能部门的战略性行动 解决企业面临的战略性问题

11、事业部战略的要紧内容 事业部是指分权型组织结构中的一个管理层次，该层次要紧根据地理区域、产品或者服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究开发、财务管理、计划组织等职能活动。事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位,实现可持续的竞争优势。战略经营单位（SBU） 大型企业或者具有某种相似经营特征的事业部构成，从属于整个企业的最高主管直接领导，通过授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力，并承担相应的经营风险与责任。比如，美国GE在原先的175个事业部的基础上建立了43个战略经营单位，并由两名副总裁

12、分别负责管理。多个SBU共存的理论基础 组合论。多元业务能够相互支持，共同增强企业的竞争力。比如正在走向成熟的业务单位能够为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。 协同论。各SBU能够共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络能够节约开支。 核心能力理论。一个企业能够依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业能够将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。职能战略 与战略有关的职能、活动或者经营过程的策略 全面说明假如管理关键性对经营战略提供支持明确职能目标如何实现运作战略 为管理基层活动与战略有关的运作单位而关心较为狭窄的战略 为经营战略与职能战略增加细节，但

13、考虑的范围较小运作战略的例子提升工人的工作能力为提高10%的工作效率，低价格、高产量战略的企业管理者能够采取下列行动：一招聘管理者形成选择机制聘用高素养的员工-管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率一补偿管理者设计激励性补偿计划一采购经理获得新的提高效率的工具与设备使命、目标与战略的网络化层次1公司层次经理公a层次极略次2经营层次经理职能经理工厂经理、低层次竹理人员整个权济和战助E家公司房次日林经传以次我略阮舞经凭层次目标取耀位命职嶂目标双能战咻运作使命运作目标谁从事五种战略管理任务？ 企业高层管理者附属的经营单位的管理者 职能部门的管理者操作层次的管理者企业使命与目标为什么需要使命与远景

14、？ 一个设计良好的使命与战略远景能够：一指导管理决策活动一唤起员工的投入与参与一为企业未来做好准备战略远景的特征 描绘企业未来的战略事业一界定未来5-10年的业务组合 企业特殊的、而非通常的一为企业提供一种特殊的身份与路线 远景不是盈利一真正的使命与远景是“我们将做什么以获利” 需要管理者具有预见能力战略远景的因素描绘企业长期追随的路线企业使命的定义 企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或者理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供根据。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。 狭义定义广义定义 经营娱乐经营娱乐 帮助改进办公效率帮助改进办公效率 改进周围的环境改进周

15、围的环境 出售美丽与希望出售美丽与希望 丰富休闲生活出售美丽与希望丰富休闲生活传达远景一个兴奋人心的、充满灵感的远景：一激发、鼓励员工队伍一明确组织的目的，激励员工的参与一凝聚员工队伍以实现业务设立目标 获利能力生产效率企业优先选择财务目标的情形： 市场竞争地位企业的技术水平职工进展公共责任战略目标与财务目标哪个优先？ 企业优先选择财务目标的情形： 公司面临财务逆境一追求新的战略行动的资源投入可能会损害企业几年的赢利能力 预期的战略行动具有风险 企业优先选择战略目标的情形：一竞争能力可能受到削弱一可能丧失市场动力-降低抵御竞争对手挑战的能力目标的层次性制定目标的程序是由上而下的(top-dow

16、n),而非由下而上的(bottom-up)!1 .首先,设立公司层次的目标2 .然后，设立业务层次与产品线的目标3 .设立职能层次与部门层次的目标4 .最后产生个人的目标企业外部环境分析什么是环境分析两种考虑：-企业的外部环境 宏观环境 行业与竞争环境一企业的内部环境 它的资源、能力、竞争力环境分析是制定战略的前提外部环境的要紧方面宏观环境竟.争力量及卷种力量的强弱行业的主要经济特征及变化原因关健成功因素总结行业篇体吸引力问题1：何为宏观环境分析 经济环境一一宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施 政治与法律环境一政治体制、政局稳固性、国际关系、法律政策体系技术环

17、境一一技术进展水平、技术变化速度 社会文化一一教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理问题2：行业的要紧经济特征及变化原因行业的要紧经济特征： 市场规模与增长率竞争性敌对关系的范围竞争对手的数量及其相对规模 后向/前向一体化的程度进入/退出壁垒技术变化的特征与速度 产品与顾客的特征规模经济性与经验曲线效果 生产能力的利用与资源要求行业获利能力企业外部环境分析行业变化的原因： 行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动 驱动力量是改变行业与竞争条件的要紧因素 这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或者不利影响常见的行业变化驱动力量 新的政策法规出台购买者需求的变化社会观念、生活方式的变

18、化 技术变化、技术扩散产品创新、管理创新要紧企业的进入或者退出 行业国际化程度不断提高成本与效率的变化问题3：竞争状况如何？目标 识别：一竞争力量的要紧来源一竞争力量的强弱对比 要紧的分析工具：一五种竞争力量模型杵代品E要投入品的 供应诲比争对f何的竟争,U、/潜在加入后./.如何分析五种竞争力量 评价每种竞争力量的强弱-竞争对手间的竞争程度一替代品一潜在加入者一供应商的议价能力一买方的议价能力 解释每种竞争力量如何带来竞争压力 推断整个竞争状况的猛烈程度竞争对手间的竞争状态 通常是五种力量中的最强的力量 检查竞争对手最常用的竞争方法：-价格一质量一提供产品的性能特征一顾客服务一保证/担保一广

19、告/促销一经销商网络-产品创新故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。孙子兵法谋攻篇导致对手间竞争猛烈的因素 大量势均力敌的企业市场增长缓慢顾客转移成本较低退出行业的成本高 固定费用高与库存生产能力的大量扩张潜在加入者的竞争力量 威胁的严重性取决于：一进入壁垒大小一现有企业对进入者的反击强度常见的进入壁垒 规模经济产品差异化资金与其它特殊资源的需求 转移成本高难以获得分销渠道学习/经验曲线效应 强烈的品牌偏好与顾客忠诚度政策法规的限制学习/经验曲线效果(EXPerienCeCurveEffect) 经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，由于：一积

20、存生产诀窍一对技术掌握程度的增加 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显不一致经验曲线的成本优势单位单位单位单位替代品的竞争力量概念替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或者服务。例子眼镜与隐形眼镜食糖与阿斯巴甜塑料与玻璃与金属报纸与电视与互联网如何推断替代品竞争力量的强弱 替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户的转移成本买方的竞争力量 买方讨价还价力量的大小取决于：一买方的集中度相关于供应商的集中度大一产品的标准化程度大一买方的转移成本一买方形成后向一体化的可能性一买方拥有的信息大小供应商的竞争力量 供应商的力量强弱取决于：一供应者的集中程度相关于本行业的集中

21、程度大小一供应商产品的被替代的可能性一供应商产品的差异化程度一买方转移成本大小一供应者的产品对本行业生产的重要性一供应商前向一体化的可能性五种竞争力量的战略意义 熟悉本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利 发现本企业的优势与劣势 目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势问题4：企业的竞争地位强弱对比如何？ 用来揭示行业内竞争对手间不一致竞争地位的方法称之战略集团图 一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手构成战略集团图 位于同一战略集团中的企业具有下列一种或者多种共同的竞争特征：一以相同的价格/质量进行销售一覆盖相同的地理区域一纵向整

22、合程度相同一具有相同的产品线宽度一强调同类型的销售渠道一提供相似的服务一使用相同的技术方法建立战略集团图的程序步骤1：识别使企业区别于其他企业的竞争特征步骤2：使用这些差异化特征绘制两个变量的地图步骤3：把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中步骤4：在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例零售珠宝行业的战略集团地图抵9费珠宝总皖合珠宝青少晶#的零售商多部神的零售品高中融耍一婆-冬产K线/商品组合战略集团图的指导方针 变量应具较低的有关性 变量应表达对手竞争方式的巨大差异 变量不必定量或者具有连续性 按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，能够反映每个战略集

23、团的相对规模 假如能够用两个以上的竞争变量，就能够绘制几张地图战略集团图的战略意义 行业变化的驱动力量与竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团 不一致集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不一致 战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大问题5：竞争对手将采取何种战略行动？ 企业自身的战略行动受到下列因素影响：一竞争对手的目前战略一竞争对手的预期行动 分析要紧的竞争对手：一目前的市场地位及战略一受到驱动力量与竞争压力的影响程度一战略目标一资源优势与劣势及各类能力强弱一基本竞争方法及预期战略行动对手的战略目标与战略分类放。空的6MUK这0交方喳力占仅等的镣

24、SM*不断行,根具透攻n力伍威4先筵上行业*的gWIU59m密像中干XW全国依力导吱自7姓姓内德塞ri中本陡攻与防*q合追茨考身他dTtV*好木钞artst-并信安-WBMii*多国或力偈In住-IIilm好或小FHFHfc位秋的彳阳，全年窄第名的8M假构H怡加疑力或失去位伊肯目粒故弃日总忸只供攵问题6：什么是竞争成功的关键因素 关键成功因素（KSFS）是影响每个行业成员在行业中成功的关犍因素:一特殊的战略因素一产品属性一资源一能力一竞争能力 KSFs导致：一盈利或者亏损一成功或者失败识别行业的关键成功因素 在说明KSFs需要回答下列三个问题：一顾客选择不一致品牌销售商的基础是什么？一销售商需

25、要什么资源与能力才能成功？一销售商如何实现可持续竞争优势？ KSFs由3-5种决定行业中财务与竞争成功的因素构成关键成功因素的常见类型技术有关的科学研究技能;产品创新能力；在某种技术方面的技能；使用互联网从事各类经营活动的能力生产有关的低成本生产效率；生产质量；固定资产的充分利用；低成本的工厂区位；高劳动生产率；低成本的产品设计；生产多种产品的灵活性销售有关的完善的批发与零售商网络；在零售商货架获得巨大空间；具有企业自身的零售商店；低销售成本；快速运输营销有关的迅速、准确的技术支持；有礼貌的顾客服务；准确处理客户定单；产品线宽度；推销技巧；有吸引力的式样；担保承诺；明智的广告技能有关的工人技能

26、高；质量操纵的诀窍；设计技能；在某项技术上的技能；开发创新型产品的能力；迅速向市场推广新产品的能力组织能力先进的信息系统；迅速对市场变化做出反应;使用互练网从事经营的卓著能力；更多的经验与管理技能其他类型有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位；接近资本市场；有礼貌的员工；专利保护啤酒行业的KSFs 利用生产能力一一保持生产的低成本 有利的批发商网络一获得零售渠道 明智的广告一促使喝啤酒的人购买某种品牌服装业的KSFs 时髦的设计一一制造顾客吸引力 低成本的生产效率一保持销售价格具有竞争力问题7：行业是否具有吸引力？评价行业吸引力的考虑因素： 行业的市场规模与增长潜力竞争条件是否有利于提高或

27、者降低行业赢利水平 竞争力量变强或者变弱行业将受到驱动力量的有利或者不利影响 要紧企业进入/退出的可能性需求的稳固性/可靠性 行业面临的问题的严重性行业未来的风险与不确定程度企业内部环境分析企业条件分析1 .企业目前战略运行如何？2 .企业的资源优势与劣势与其外部机遇与威胁是什么？3 .企业的价格与成本是否具有竞争力？4 .企业相关于对手的竞争地位如何？5 .企业面临的战略性问题是什么？问题1：企业目前战略运行如何？ 两个步骤：一推断企业的目前战略一检查战略与财务业绩指标战略是什么？ 识别竞争方法一低成本领先一差异化一集中于某个市场区间 推断竞争范围一行业的生产与销售链条的哪个阶段一地理覆盖面

28、一顾客基础 识别职能战略检查最近的战略行动战略运行状况的要紧指标 市场份额趋势利润率趋势净利润、投资收益率趋势销售增长趋势 股票价格与股东价值趋势企业形象与声誉技术、质量等方面的领导作用竞争优势与劣势问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁？ SWOT是下列单词的首字母缩写： Strengths-Weaknesses0pportunities-Threats 战略的制定务必习惯下列两点：一企业的资源优势与劣势一企业面临的外部机遇与威胁 故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静,危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。一一

29、孙子兵法势篇识别资源优势与竞争能力 优势是企业做的好的方面或者能增强企业的竞争能力的某种特征：一有价值的能力或者诀窍一有价值的物质资产一有价值的人力资产一有价值的组织性资产一有价值的无形资产一重要的竞争能力一能够使企业处于市场优势地位的某种属性一联盟或者合作性企业识别资源劣势与竞争劣势 劣势是企业所缺乏的或者做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况 资源劣势与下列因素有关:一缺乏技术、诀窍或者技能一缺乏重要的物质性资产、组织的或者无形资产一缺乏关键领域的能力SWOT分析的要紧方面核心能力的概念 核心能力（CeC。如etmcfes）是组织内的积存性学识，特别是关于如何协调各类生产技能与整合多种技

30、术流的知识 核心能力是企业擅长的一种内部活动，关于企业的战略、竞争能力与赢利能力起关键性作用核心能力：一种有价值的企业资源当企业做得好的一种能力相关于企业的战略、竞争能力与赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能 一种核心能力通常来自于组织内不一致部门的合作 核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力核心能力的类型 生产高质量产品的技能准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发良好的售后服务能力选择零售区位的卓著能力 开发受欢迎的产品的创新能力推销与产品展示能力 重要技术方面的专有技术整合各类技术制造多种新产品的能力核心能力的例子夏普一平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车一低成本、高质量的制

31、造能力与较短的设计到投入市场的周期 英特尔一设计与制造高性能的微处理器的能力 Motorola一零缺陷制造手机企业核心能力的推断标准L难以复制性2 .可持续性3 .难以替代性4 .具有竞争能力识别企业的机遇与企业密切有关的市场机遇在于：一为企业提供长期赢利性增长的潜力一提高企业的竞争优势一与企业的财务状况与组织性资源能力很好匹配识别外部威胁出现更便宜更好的技术竞争对手推出更好的产品竞争压力增强不利的法规约束利率的提高敌对性收购的威胁不利的人口统计变化汇率的不利变化政局变化SWOT分析在设计战略中的作用 懂得下列方面：一资源优势一资源劣势一最佳机遇一外部威胁 总结如何根据企业的内外部条件来配置资

32、源 对如何增强企业未来进展的资源基础进行战略性思考问题3:企业的价格与成本是否具有竞争力？ 评价企业相关于对手的成本地位 要紧的分析工具一战略成本分析一价值链分析一标杆分析什么是战略成本分析？ 关注企业相关于对手的成本状况 与要紧对手比较每项活动的成本一从原材料采购到一最终用户支付的价格 重点说明什么内部活动具有成本优势或者劣势价值链的概念 识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输与支持产品与服务的各类独立的活动与经营过程 有两种活动构成：一要紧活动一支持性活动一条典型的企业价值链价值链系统价值链的例子伐木搬运纸浆制造造纸印刷与出版价值链的例子零部件制造装配批发零售以活动为基础的成本计算：战

33、略成本分析的关键方法 推断企业的成本相关于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析 这要求获得每条价值链活动的成本数据 活动为基础的成本计算系统提供一种比较有关价值链活动的方法传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较价值链活动成本的标杆管理(BenChmarking) 比较不一致企业从事的价值链活动：一采购原材料一支付供应商一库存管理一培训员工一处理薪水一向市场推销新产品一质量操纵处理并运输顾客定货标杆管理的目的 推断企业从事价值链活动是否高效懂得从事某项活动的最佳方法 推断成本是否能够与竞争对手相比学习如何取得低成本 采取行动提高成本竞争力从价值链分析到竞争优势 企业能够通过管理其价值

34、链来制造竞争优势：一以具有竞争价值的方式整合员工的知识与技能一发挥学习与经验的经济性一协调各项有关活动以建立竞争能力一在价值链活动中建立达到顾客满意或者市场成功的要紧技能问题4:企业的竞争地位如何？ 假如继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？ 企业相关于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。 企业是否具有持续的竞争优势与或者劣势？ 企业能否有效防御：一行业的驱动力量一竞争压力一对手的预期行动评价企业相关于竞争对手的竞争优势1 .罗列行业的要紧成功因素与其他衡量竞争优势的因素2 .利用等级170(1弱，10强)给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3 .决定使用加权或者非加权评分系统4 .

35、总结各类分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5 .推断企业是否具有竞争优势问题5：企业面临什么战略性问题 企业管理者应该关心什么？ 要求战略性思考：一行业与竞争条件的变化一企业的资源优势与劣势与其竞争地位 好的战略务必解决任何战略性问题！识别战略性问题 目前战略是否足够应对竞争压力与行业驱动力量？ 战略是否与行业关键成功要素匹配？ 企业是否需要新的或者不一致的资源优势与竞争能力？ 目前战略是否能够防范外部资源的不足？ 企业是否易受竞争攻击？ 目前战略的优势与劣势？企业战略选择战略与竞争优势 竞争优势存在于当一个企业的战略能够在下列情形下给予它优势：-抵御各类竞争力量-获得顾客使顾客确信公司的产

36、品与服务能够提供卓著的价值-以较低的价格向买方提供好的产品-利用差异化来提供一种买主认为值得以较高价格购买的较好的产品何为竞争战略？- 包含从事下列活动的经营方法：- 吸引顾客，满足其需求- 抵御各类竞争压力- 增强市场地位包含在下列方面所采取的进攻与防御行动：- 抵抗关键竞争对手的行动- 转移资源以改进长期市场地位- 对市场条件做出反应 范围比经营战略较为狭窄竞争战略的目标 建立竞争优势 培养忠诚顾客 以符合道德与文明的方式打击对手五种基本的竞争战略低成本领先战略 利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可持续的成本优势：-定价低于对手从而获得市场份额或者-以现行价格获得更高的边际利润低成本

37、领先战略 关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式获得成本优势的方法比对手更有效地从事价值链活动方法1：操纵成本的成因 取得规模经济性；避免规模的不经济性 取得学习与经验曲线效果 管理关键资源投入的成本 考虑价值链中活动之间的联系 发现与其他经营单位共享的机会 比较纵向一体化与业务外包 评价首发者优势与劣势 操纵生产能力的利用程度 制定与经营有关的慎重的战略性选择方法2:完善价值链 简化产品设计 提供基本的产品与服务 转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程 找到取代高成本原材料的方法 利用直销方式 重新布局生产设施以接近供应商与顾客 重新设计核心业务流程一发现取消有关价值链

38、活动的创新方法 利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本的活动软件业的价值链重购低成本领先战略的企业的特征 成本意识较强的企业文化 员工参与成本操纵的努力 不断衡量成木水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目企业达到低成本领先的途径 审查产生成本的每项活动，识别成本成因 年复一年地利用有关成本成因的知识来管理每项活动，使其成本降低 寻找方法以重新调整从事与协调各项活动的方法，削减不必要的工作步骤 创新性地把某些活动从价值链中去除，重新制造行业的价值链低成本领先战略的竞争优势 比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻性竞争 低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力 低成本能够防御

39、来自强有力的供应商的议价能力 低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加入者的壁垒 低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁低成本战略的适用条件 价格竞争猛烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 多数买主以同样的方式使用产品 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量低成本战略的陷阱 过度降价（低价带来的收益缺失，无法用销售额的提高的收益来弥补） 低成本的方法易受到对手的模仿 过于关注降低成本，而忽视- 买主对其他特征的兴趣- 买主价格敏感度的下降- 买主使用产品方法的改变 技术突破为对手带来降低成本的机会差异化战略 结合各类差异化特征，使得买主偏向于购买企业的产品或者服务

40、 寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种方法是对手难以模仿与达到的 不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格 凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声只是五，五声之变，不可胜听也。色只是五，五色之变，不可胜观也。昧只是五，五味之变，不可胜尝也。战势只是奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？一孙子兵法势篇差异化战略的要求 差异化在下列情形下成为一种有力的竞争方法：一买方认为是有价值的 竞争对手发现难以达到或者复制 使成本保持在顾客愿意支付的高价位下列某个地方成功的差异化的好处如何保持差异化最有吸引力的差异化方

41、法：-那些最难以被竞争对手赶超或者模仿的差异化-那些最为买方看好的差异化能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选择：-新产品创新一技术卓著-产品质量与可靠性-全面的顾客服务价值链中的差异化机会购买与采购活动产品研发活动生产研发与技术有关活动制造活动向外物流与销售活动营销、销售、顾客服务活动获得差异化优势的方法：方法1降低买方使用产品的整体成本方法2能够增加买主从产品中获得的业绩方法3以非经济或者无形的方式增强买主的满意度方法4以卓著的能力为基础进行竞争发出价值信号并传递价值买方不可能为感受不到的价值付费价值信号与实际的价值同等重要：差异化的特征很难量化买方首次购买再次购买很少发生买方不熟悉实

42、际价值差异化战略的竞争优势：买方形成的品牌忠诚度能够帮助企业打败竞争对手；由于其他产品吸引力不大，能够减少大买主的议价能力；差异化使卖方处于防御供应商提高价格的一个较好的位置；买方忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒；差异化使卖主处于防御替代品的有利地位。差异化战略的适用条件：存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；买方的需求与使用是不一致的；没有对手从事类似的差异化方法；技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性。差异化战略的陷阱：在不能为顾客带来成本节约与改进福利的方面进行差异化；超过买主需求的过度的差异化；制定的价格过高；没有给出价值信号；不懂得买主的需求与偏好，在不该差异化的地方进行差异化。竞争战略法则低成本战略能够打败差异化战略：当买主满足于一种标准化的产品，认为不值得购买其他附加属性最佳成本战略一一把强调低成本与强调差异化结合起来：以较低的成本生产高质量的产品；给予顾客更多的价值目标：通过满足或者超过买方对产品属性的预期或者低于顾客的预期价格来制造卓著的价值;成为优良的产品的低成本的生产者，然后使用成本优势比其他品牌定价更低最佳成本战略的竞争优势：竞争优势来自于在关键的产品属性上接近对手